辨析波士頓矩陣(BCG Matrix) 、GE矩陣（GE Matrix/Mckinsey Matrix）和戰(zhàn)略定位分析SPAN
本文作者 | 謝寧，《華為戰(zhàn)略管理法：DSTE實(shí)戰(zhàn)體系》、《智慧研發(fā)管理》作者
【在華為的市場洞察五看方法論（文章鏈接（1.5萬字干貨圖文）解讀華為集成產(chǎn)品開發(fā)IPD之市場管理流程（MM流程））中，戰(zhàn)略定位分析SPAN是非常重要的內(nèi)容。根據(jù)謝寧老師的觀察，絕大部分企業(yè)并沒有做好SPAN分析，甚至用錯了這個工具，以致于無法支撐戰(zhàn)略選擇和決策。如果你也有此類困惑，歡迎聯(lián)系DSTEIPD微信探討】
01 波士頓矩陣
波士頓矩陣（BCGMatrix），又稱市場增長率——相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團(tuán)法、四象限分析法、產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)管理法等，是由美國著名的管理學(xué)家、波士頓咨詢公司創(chuàng)始人布魯斯·亭德森（Bruce Henderson）于1970年首創(chuàng)的一種用來分析和規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品組合的方法。這種方法的核心在于，解決如何使企業(yè)的產(chǎn)品品種及其結(jié)構(gòu)適合市場需求的變化，并如何將企業(yè)有限的資源有效地分配到合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中去，以保證企業(yè)收益，是企業(yè)在激烈競爭中能否取勝的關(guān)鍵。
波士頓矩陣認(rèn)為一般決定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的基本因素有兩個：即市場引力與企業(yè)實(shí)力。市場引力包括市場增長率、目標(biāo)市場容量、競爭對手強(qiáng)弱及利潤高低等。其中最主要的是反映市場引力的綜合指標(biāo)——市場增長率，它是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理的外在因素。企業(yè)實(shí)力包括企業(yè)市場占有率以及技術(shù)、設(shè)備、資金利用能力等，其中市場占有率是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的內(nèi)在要素，它直接顯示出企業(yè)的競爭實(shí)力。
波士頓矩陣將企業(yè)所有產(chǎn)品從市場增長率和市場占有率角度進(jìn)行再組合。在坐標(biāo)圖上，波士頓矩陣的縱軸表示市場增長率，它是指企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)前后兩年市場銷售額增長的百分比。這一增長率表示每項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)所在市場的相對吸引力。通常用10%作為增長率高低的界限。
橫軸表示企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對市場占有率，是指企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場份額與這個市場上最大競爭對手的市場份額之比。這一市場占有率反映出企業(yè)在市場上的競爭地位。相對市場占有率的分界線為1.0（在該點(diǎn)本企業(yè)的某項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場份額與該業(yè)務(wù)市場上最大競爭對手的市場份額相等），該分界線將市場占有率劃分為高低兩個區(qū)域。橫軸之所以采用相對市場占有率而不采用絕對市場占有率，是考慮到企業(yè)不同產(chǎn)品所在產(chǎn)業(yè)的集中度差異，絕對市場占有率不能夠準(zhǔn)確反映企業(yè)在所處產(chǎn)業(yè)中實(shí)際的競爭地位。
波士頓矩陣選用銷售增長率（外部因素）和市場占有率（內(nèi)部因素）作為兩個維度繪制矩陣。這兩個因素相互作用，出現(xiàn)四種不同性質(zhì)的產(chǎn)品類型，形成不同的產(chǎn)品發(fā)展前景。將坐標(biāo)圖劃分為四象限，研究對象的坐標(biāo)圓心就由這兩個維度來確定，定位到四象限結(jié)果圖中。銷售增長率高同時市場占有率也高的象限產(chǎn)品，定義為明星類產(chǎn)品；銷售增長率高但市場占有率低的象限產(chǎn)品為問題類產(chǎn)品；市場占有率高但銷售增長率低的產(chǎn)品為金牛類產(chǎn)品；雙低的為瘦狗產(chǎn)品。一般來說產(chǎn)品發(fā)展周期會從問題產(chǎn)品向明星產(chǎn)品發(fā)展，再向金牛產(chǎn)品流轉(zhuǎn)，最后成為瘦狗產(chǎn)品，這也很好的對應(yīng)了產(chǎn)品生命周期的探索期、成長期、成熟期和衰退期。BCG針對每個象限都會有對應(yīng)的產(chǎn)品發(fā)展策略，此處不贅述。但是問題來了，波士頓矩陣評價維度要素單一，這樣的評價沒有考慮到諸如產(chǎn)品質(zhì)量、品牌、技術(shù)壁壘等對于產(chǎn)品發(fā)展的影響。因此波士頓矩陣的評價結(jié)果存在不準(zhǔn)確性。
02 GE矩陣
GE矩陣（GE Matrix/Mckinsey Matrix）也是非常常用的戰(zhàn)略規(guī)劃工具，也叫做九盒矩陣法、麥肯錫矩陣。GE將評估對象的多個關(guān)鍵因素歸結(jié)為兩大類，市場吸引力及競爭實(shí)力。用市場吸引力代替了BCG的銷售增長率作為一個評價維度，由市場增長率、市場規(guī)模、盈利性、市場容量等等多個關(guān)鍵因素組成。用競爭實(shí)力代替了市場占有率作為另外一個維度，由產(chǎn)品質(zhì)量、品牌、管理水平、技術(shù)能力等組成。相比于BCG，實(shí)現(xiàn)了維度的多樣性，能夠綜合全面考慮市場上的各種變化因素，更加精準(zhǔn)。繪制GE矩陣，需要找出市場吸引力和競爭實(shí)力維度的多個關(guān)鍵因素，然后對各因素加權(quán)，得出衡量內(nèi)部因素和外部因素的標(biāo)準(zhǔn)。GE將每個維度分三級，分成九個格以表示兩個維度上不同級別的組合。因此，GE矩陣相比于波士頓矩陣更加復(fù)雜。
投資/成長策略:
企業(yè)的最佳位置是投資/成長部分。如果企業(yè)在中等到高度有吸引力的行業(yè)中運(yùn)營，同時在該行業(yè)中具有中等到高度競爭的地位，則它可以達(dá)到這種情況。在這種情況下，存在巨大的增長潛力。但是，要發(fā)展，企業(yè)需要資源，例如資產(chǎn)和資本。這些投資對于提高產(chǎn)能、通過營銷吸新客戶或通過研發(fā)改進(jìn)產(chǎn)品是必要的。除了有機(jī)增長之外，企業(yè)還可以選擇通過并購(M&A) 實(shí)現(xiàn)外部增長。同樣，執(zhí)行并購活動需要投資。
在這些部分中，企業(yè)面臨的最顯著挑戰(zhàn)是資源限制，阻礙其發(fā)展壯大和成為/保持市場領(lǐng)導(dǎo)地位。
選擇性/收益策略:
該策略也稱為持有策略。選擇性/收益部分的業(yè)務(wù)有點(diǎn)棘手:該企業(yè)要么在有吸引力的行業(yè)中處于中低競爭地位，要么在吸引力較低的行業(yè)中處于極高的競爭地位。決定是否投資很大程度上取決于企業(yè)的前景。它可以期望提高其競爭地位或轉(zhuǎn)向更具吸引力的行業(yè)。企業(yè)應(yīng)謹(jǐn)慎決定其競爭舉措。作為一家企業(yè)，您希望將大部分投資用于“投資/增長”部分。然后，使用選擇性/收益部分的剩余投資來提高您的競爭地位。您應(yīng)該密切監(jiān)控進(jìn)展和改進(jìn)，并在必要時糾正路線。
收獲/撤資策略:
此策略最適合以下企業(yè): 競爭地位低/活躍于一個沒有吸引力的行業(yè)，或兩者的結(jié)合。這些企業(yè)的前景并不樂觀。需要考慮的戰(zhàn)略反應(yīng)是通過以合理的價格將其出售給感興趣的買家來剝離業(yè)務(wù)部門。這也稱為分拆，或“選擇收獲策略”。將業(yè)務(wù)部門出售給行業(yè)中具有更好競爭地位的另一家公司并不是一個奇怪的想法。買方可能有更好的能力使其成功，或可以通過組合活動來創(chuàng)造價值，即利用協(xié)同效應(yīng)。企業(yè)可以在其投資組合的其他地方使用投資/增長部分的撤資所產(chǎn)生的現(xiàn)金收獲意味著業(yè)務(wù)部門獲得足夠的投資來保持其運(yùn)營。換句話說，企業(yè)將剩余的現(xiàn)金兌現(xiàn)。這是一個非常短期的觀點(diǎn)，允許企業(yè)盡可能多地減去剩余現(xiàn)金。然而，這些企業(yè)最終會被清算并退出該行業(yè)。
03 戰(zhàn)略定位分析SPAN
SPAN （strategypositioning analysis）戰(zhàn)略定位分析矩陣介于波士頓和GE矩陣之間，是GE矩陣的簡化版，BCG的升級版。應(yīng)用GE矩陣的組合關(guān)鍵因素作為評價維度，采用BCG矩陣的四象限坐標(biāo)呈現(xiàn)結(jié)果。Span從細(xì)分市場吸引力和公司競爭力出發(fā)對各個細(xì)分市場進(jìn)行深入分析，為公司選定細(xì)分市場并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行產(chǎn)品規(guī)劃提供決策依據(jù)，可用于衡量產(chǎn)品、產(chǎn)品線、細(xì)分市場、銷售渠道等，實(shí)際操作更加靈活有效。《華為戰(zhàn)略管理法：DSTE實(shí)戰(zhàn)體系》作者謝寧老師認(rèn)為，在進(jìn)行目標(biāo)細(xì)分市場選擇的時候，需要對每個準(zhǔn)備進(jìn)入的細(xì)分市場進(jìn)行SPAN分析，然后在SPAN矩陣上畫出“泡泡圖”。
戰(zhàn)略定位分析（SPAN）首先要確定一系列評估要素，并給各要素分配一定權(quán)重，然后給各要素評分，最后匯總排序得出各產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的優(yōu)先級。評估要素一般來說包括市場吸引力和公司競爭力二個方面，市場吸引力主要從市場空間、市場增長率、獲利潛力和戰(zhàn)略價值等四個要素來進(jìn)行評估；公司競爭力主要從市場份額、產(chǎn)品優(yōu)勢和綜合實(shí)力等三個要素來進(jìn)行評估。對每個評估要素打分，并按權(quán)重匯總、計(jì)算，得出市場吸引力和公司競爭力二個方面的總得分。以競爭地位為橫坐標(biāo)，以市場吸引力為縱坐標(biāo)，可以形成四個象限。
根據(jù)每個細(xì)分市場在SPAN圖上的位置，要采取不同的策略和行動措施，包括但不限于分銷、成本控制、生產(chǎn)、研發(fā)、市場份額、產(chǎn)品、定價、促銷、人力、運(yùn)營資本等方面。
對于處在SPAN圖右上象限，即“增長/投資”的細(xì)分市場（明星類市場），應(yīng)當(dāng)擴(kuò)大分銷渠道，使這些細(xì)分市場擴(kuò)展到有吸引力的市場。應(yīng)當(dāng)擴(kuò)大針對這些細(xì)分市場的生產(chǎn)和投資，同時嚴(yán)格控制成本，以獲取規(guī)模增長帶來的收益。在研發(fā)方面，應(yīng)當(dāng)繼續(xù)進(jìn)行投資，并增加這些細(xì)分市場上的產(chǎn)品，以建立起差異化的地位。也可以加大在這些細(xì)分市場上營銷方面的工作，即價格、促銷、銷售活動等等。這些行動充分利用較強(qiáng)的競爭地位，以從有吸引力的市場中獲得最大回報，同時防止新的競爭者進(jìn)入。在考核上，要求高增長，通常是三倍于行業(yè)的增長速度，如果行業(yè)增長率是10%，我們的增長率考核要求不低于30%；
對于處在SPAN圖左上象限，即“獲得技能”的細(xì)分市場（問號類市場），這些細(xì)分市場上建立起更強(qiáng)的競爭地位之前，應(yīng)當(dāng)限制其分銷覆蓋面，同時嚴(yán)格控制成本。在這些細(xì)分市場上的主要行動是對生產(chǎn)、研發(fā)和人力進(jìn)行投資，以建立起競爭優(yōu)勢。它還應(yīng)當(dāng)在市場方面采取積極措施，包括定價和促銷，以獲得市場份額。
對于處在SPAN圖右下限，即“收獲/重新劃分細(xì)分市場”的細(xì)分市場（金牛類市場），產(chǎn)品線應(yīng)當(dāng)維持其現(xiàn)有的分銷模式。這些細(xì)分市場的重點(diǎn)是運(yùn)作效率，包括充分發(fā)揮產(chǎn)能以及控制成本，以降低可變成本。在這些細(xì)分市場上應(yīng)當(dāng)限制營銷活動，而且研發(fā)活動也應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注降低成本。這些活動能夠鞏固在細(xì)分市場上的競爭地位，并且防止競爭對手進(jìn)入這些細(xì)分市場。
對于處在SPAN圖左下限，即“避免/退出”的細(xì)分市場（瘦狗類市場），應(yīng)當(dāng)逐漸撤銷分銷，還應(yīng)大力削減這些細(xì)分市場上的固定和可變成本。換句話說，應(yīng)當(dāng)盡量減少或者停止產(chǎn)能、研發(fā)費(fèi)用、營銷活動和運(yùn)營資本，將資源分配到其他細(xì)分市場中。管理重點(diǎn)應(yīng)該是從這些細(xì)分市場中實(shí)現(xiàn)利潤機(jī)會，市場份額可以是次要的。
戰(zhàn)略定位分析SPAN將業(yè)務(wù)組合管理清晰化，幫助做好業(yè)務(wù)的投資組合管理，協(xié)助企業(yè)多路徑、多梯次，管理不確定性。例如，對目前的華為而言，運(yùn)營商業(yè)務(wù)BG是現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，需要抓好經(jīng)營質(zhì)量，為新業(yè)務(wù)提供利潤和現(xiàn)金流；消費(fèi)者業(yè)務(wù)BG是明顯業(yè)務(wù)，保證一定利潤率健康經(jīng)營為前提，鼓勵彈性預(yù)算下的加大對品牌、渠道和芯片、器件、OS等投資；Cloud & AI業(yè)務(wù)是問號業(yè)務(wù)，以后要培育成為“未來之星”。
市場吸引力評估要素。市場吸引力的評估要素通常有4個，分別為市場空間、市場增長率、獲利潛力和戰(zhàn)略價值，同時可以對不同的要素賦予不同的權(quán)重。對四個要素的評價，可以采用5分制進(jìn)行評價，1-5分表示吸引力由低到高，在具體打分過程中，我們可以通過相對值和細(xì)分維度來衡量確定。
以市場空間為例，我們可以將各細(xì)分市場的市場空間進(jìn)行排序，從低往上打分或從高往下打分即可，這里考量的是細(xì)分市場的相對空間。
以獲利潛力為例，我們可以拆分為三個子要素，比如直接/間接競爭程度、進(jìn)入威脅、客戶/供應(yīng)商的壓力等。
競爭地位評估要素。競爭地位的評估要素來源于$APPEALS，即價格、可獲得性、包裝、性能、易用性、保證、生命周期成本和社會接受程度，各要素的權(quán)重根據(jù)重要性進(jìn)行分配。然后梳理出該細(xì)分市場的主要的競爭對手，對企業(yè)自身和主要競爭對手進(jìn)行打分，仍然采用5分制，分?jǐn)?shù)越高競爭力越強(qiáng)。可以用“客戶關(guān)鍵成功要素”（CSF，Custom Critical Success Factors）對每個細(xì)分市場進(jìn)行衡量，包含七個步驟：
通過考察公司的產(chǎn)品包（如果在這個細(xì)分市場已經(jīng)有產(chǎn)品）和業(yè)界最佳競爭產(chǎn)品，確定并列出 CSF；
對每個CSF 賦予權(quán)重；
針對每個CSF，將公司產(chǎn)品和業(yè)界最佳產(chǎn)品評級；
將CSF權(quán)重乘以公司產(chǎn)品評級，計(jì)算出公司產(chǎn)品的每個 CSF 得分；
將CSF權(quán)重乘以業(yè)界最佳產(chǎn)品評級，計(jì)算出業(yè)界最佳產(chǎn)品的每個 CSF 得分；
計(jì)算出本公司和業(yè)界最佳產(chǎn)品的總分；
將本公司總分除以業(yè)界最佳產(chǎn)品包總分，算出競爭地位比率。
04 SPAN與FAN 輔導(dǎo)操作示例
謝寧老師在輔導(dǎo)企業(yè)中，采用SPAN和FAN分析工具表來快速呈現(xiàn)市場洞察成果。
在戰(zhàn)略定位分析SPAN中，從市場吸引力、競爭地位兩個維度對初選的細(xì)分市場進(jìn)行打分，從而得到在SPAN矩陣中的位置，從而形成SPAN分析圖 (俗稱“泡泡圖”)，其中，圓圈的面積代表細(xì)分市場的容量。
在財(cái)務(wù)FAN分析中，對于初選的細(xì)分市場，以未來5年預(yù)計(jì)的累計(jì)銷售收入作為橫坐標(biāo)位置，以5年的內(nèi)部投資回報率或平均稅前凈利率作為縱坐標(biāo)位置。同樣，圓圈的面積代表細(xì)分市場的容量。
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3、（1.5萬字干貨圖文）解讀華為集成產(chǎn)品開發(fā)IPD之市場管理流程（MM流程）
4、【2023年戰(zhàn)略管理公開課計(jì)劃】向華為學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)領(lǐng)先的戰(zhàn)略規(guī)劃SP（BLM）和戰(zhàn)略解碼BP（BEM）
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謝寧老師，華為培訓(xùn)管理部特聘資深講師和顧問，專著《華為戰(zhàn)略管理法：DSTE實(shí)戰(zhàn)體系》、《智慧研發(fā)管理》。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與戰(zhàn)略解碼專家、產(chǎn)品創(chuàng)新、IPD研發(fā)管理專家，具有美國項(xiàng)目管理協(xié)會PMP認(rèn)證資格。曾在華為等知名高科技企業(yè)擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目管理總監(jiān)、運(yùn)營總監(jiān)職位，現(xiàn)專注于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、DSTE開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行、BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先、BEM戰(zhàn)略解碼、IPD產(chǎn)品管理及研發(fā)管理等咨詢和培訓(xùn)。
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