一：波特五種競爭力分析模型

波特的五種競爭力分析模型，被廣泛應(yīng)用于很多行業(yè)的戰(zhàn)略制定。

波特認為在任何行業(yè)中，無論是國內(nèi)還是國際，無論是提供產(chǎn)品還是提供服務(wù)，競爭的規(guī)則都包括在五種競爭力量內(nèi)。

這五種競爭力就是企業(yè)間的競爭、潛在新競爭者的進入、潛在替代品的開發(fā)、供應(yīng)商的議價能力、購買者的議價能力。

這五種競爭力量決定了企業(yè)的盈利能力和水平。

（1）競爭對手

企業(yè)間的競爭是五種力量中最主要的一種。

只有那些比競爭對手的戰(zhàn)略更具優(yōu)勢的戰(zhàn)略才可能獲得成功。

為此，公司必須在市場、價格、質(zhì)量、產(chǎn)量、功能、服務(wù)、研發(fā)等方面建立自己的核心競爭優(yōu)勢。

影響行業(yè)內(nèi)企業(yè)競爭的因素有：產(chǎn)業(yè)增加、產(chǎn)品差異、商標專有、轉(zhuǎn)換成本、競爭者的多樣性、公司的風險等。

（2）新進入者

企業(yè)必須對新的市場進入者保持足夠的警惕，他們的存在將使企業(yè)做出相應(yīng)的反應(yīng)，而這樣又不可避免地需要公司投入相應(yīng)的資源。

影響潛在新競爭者進入的因素有：經(jīng)濟規(guī)模、專賣產(chǎn)品的差別、商標專有、絕對成本優(yōu)勢、政府政策等。

（3）購買者

當用戶分布集中、規(guī)模較大或大批量購貨時，他們的議價能力將成為影響產(chǎn)業(yè)競爭強度的一個主要因素。

決定購買者力量的因素有：買方的集中程度相對于企業(yè)的集中程度、買方的數(shù)量、買方信息、替代品、產(chǎn)品差異、質(zhì)量/性能影響、買方利潤、決策者的激勵。

（4）替代產(chǎn)品

在很多產(chǎn)業(yè)，企業(yè)會與其他產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)替代品的公司開展直接或間接的斗爭。

替代品的存在為產(chǎn)品的價格設(shè)置了上限，當產(chǎn)品價格超過這一上限時，用戶將轉(zhuǎn)向其他替代產(chǎn)品。

決定替代威脅的因素有：替代品的相對價格表現(xiàn)、客戶對替代品的使用傾向等。

（5）供應(yīng)商

供應(yīng)商的議價力量會影響產(chǎn)業(yè)的競爭程度，尤其是當供應(yīng)商壟斷程度比較高、原材料替代品比較少，或者改用其他原材料的轉(zhuǎn)換成本比較高時更是如此。

決定供應(yīng)商力量的因素有：投入的差異、產(chǎn)業(yè)中供方和企業(yè)的轉(zhuǎn)換成本、供方的集中程度、與產(chǎn)業(yè)總購買量的相關(guān)成本、產(chǎn)業(yè)中企業(yè)前向整合相對于后向整合的威脅等。

二：SWOT分析模型

“SWOT”是Strength、Weakness、Opportunity、Threat四個英文單詞的縮寫，這個模型主要是通過分析企業(yè)內(nèi)部和外部存在的優(yōu)勢和劣勢、機會和挑戰(zhàn)來概括企業(yè)內(nèi)外部研究結(jié)果的一種方法。

• S－優(yōu)勢：比較分析企業(yè)在外部市場環(huán)境、內(nèi)部經(jīng)營方面相對于其他競爭對手的優(yōu)勢；
• W－劣勢：比較分析企業(yè)在外部市場環(huán)境、內(nèi)部經(jīng)營方面相對于其他競爭對手的劣勢；
• O－機會：分析在目前的市場競爭態(tài)勢下企業(yè)存在的發(fā)展機會；
• T－挑戰(zhàn)：分析在目前的市場競爭態(tài)勢下企業(yè)存在的威脅和挑戰(zhàn)。

這種方法的主觀性比較強。

SWOT分析所涉及的結(jié)果是人的認識和理解。

如果人們的理解和認識根植于事實，那么SWOT分析就是一種非常有效的分析工具，它可以用來對各種群體進行相應(yīng)的分析，并且將分析進行比較。

但是在很多情況下，人們的認識和理解可能不完全是事實。

因此在使用SWOT的模型過程中應(yīng)該比較謹慎。

在使用過程中可以利用多人打分和設(shè)立權(quán)重的辦法來全面分析企業(yè)的內(nèi)外狀況。

三：戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣

戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（SPACE矩陣）主要是分析企業(yè)外部環(huán)境及企業(yè)應(yīng)該采用的戰(zhàn)略。

SPACE矩陣有四個象限分別表示企業(yè)采取的進取、保守、防御和競爭四種戰(zhàn)略模式。

這個矩陣的兩個數(shù)軸，分別代表了企業(yè)：

• 兩個內(nèi)部因素——財務(wù)優(yōu)勢（FS）和競爭優(yōu)勢（CA）；
• 兩個外部因素——環(huán)境穩(wěn)定性（ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS）。

這四個因素對于企業(yè)的總體戰(zhàn)略地位是最為重要的。

建立SPACE矩陣的步驟如下：

1. 選擇構(gòu)成財務(wù)優(yōu)勢（FS）、競爭優(yōu)勢（CA）、環(huán)境穩(wěn)定性（ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS）的一組變量；
2. 對構(gòu)成FS和IS的各變量給予從+1（最差）到+6（最好）的評分值。而對構(gòu)成ES和CA的軸的各變量從-1（最好）到-6（最差）的評分值；
3. 將各數(shù)軸所有變量的評分值相加，再分別除以各數(shù)軸變量總數(shù)，從而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分數(shù)；
4. 將FS、CA、IS和ES各自的平均分數(shù)標再各自的數(shù)軸上；
5. 將X軸的兩個分數(shù)相加，將結(jié)果標在X軸是；將Y軸的兩個分數(shù)相加，將結(jié)果標在Y軸上；標出X、Y數(shù)軸的交叉點；
6. 自SPACE矩陣原點到X、Y 數(shù)值的交叉點畫一條向量，這一條向量就表示企業(yè)可以采取的戰(zhàn)略類型。

SPACE矩陣要按照被研究企業(yè)的情況而制定，并要依據(jù)盡可能多的事實信息。

根據(jù)企業(yè)類型的不同，SPACE矩陣的軸線可以代表多種不同的變量。如，投資收益、財務(wù)杠桿比率、償債能力、流動現(xiàn)金、流動資金等。

• 向量出現(xiàn)在SPACE矩陣的進取象限時，說明該企業(yè)正處于一種絕佳的地位，即可以利用自己的內(nèi)部優(yōu)勢和外部機會選擇自己的戰(zhàn)略模式，如市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、后向一體化、前向一體化、橫向一體化、混合式多元化經(jīng)營等。
• 向量出現(xiàn)在保守象限，意味著企業(yè)應(yīng)該固守基本競爭優(yōu)勢而不要過分冒險，保守型戰(zhàn)略包括市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和集中多元化經(jīng)營等。
• 當向量出現(xiàn)在防御象限時，意味著企業(yè)應(yīng)該集中精力克服內(nèi)部弱點并回避外部威脅，防御型戰(zhàn)略包括緊縮、剝離、結(jié)業(yè)清算和集中多元化經(jīng)營等。
• 當向量出現(xiàn)在競爭象限時，表明企業(yè)應(yīng)該采取競爭性戰(zhàn)略，包括后向一體化、前向一體化、市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)及組建合資企業(yè)等。

四：ECIRM戰(zhàn)略模型

ECIRM模型的構(gòu)成包括了五個核心要素：

• 一是E，代表企業(yè)家要素；
• 二是C，代表資本要素；
• 三是I，代表產(chǎn)業(yè)要素；
• 四是R，代表資源要素；
• 五是M，代表管理要素。

五項要素共同耦合成為一個以企業(yè)家精神和企業(yè)家能力為核心的公司戰(zhàn)略模型，構(gòu)成從戰(zhàn)略上系統(tǒng)解析一家企業(yè)的五個基本維度。

產(chǎn)業(yè)型公司和資本型公司呈現(xiàn)“順時針”方向的成長路徑，而資源型公司和管理型公司則呈現(xiàn)“逆時針”方向的成長路徑。

五：SCP分析模型

SCP（structure、conduct、performance）模型，分析在行業(yè)或者企業(yè)收到表面沖擊時，可能的戰(zhàn)略調(diào)整及行為變化。

SCP模型從對特定行業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)行為和經(jīng)營結(jié)果三個角度來分析外部沖擊的影響。

六：戰(zhàn)略鐘

“戰(zhàn)略鐘”是分析企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇的一種工具，這種模型為企業(yè)的管理人員和咨詢顧問提供了思考競爭戰(zhàn)略和取得競爭優(yōu)勢的方法。

戰(zhàn)略鐘模型假設(shè)不同企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的適用性基本類似，

那么，顧客購買時選擇其中一家，而不是其他企業(yè)可能有以下原因：

1. 這家企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)的價格比其他公司低；
2. 顧客認為這家企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)具有更高的附加值。

戰(zhàn)略鐘模型將產(chǎn)品/服務(wù)價格和產(chǎn)品/服務(wù)附加值綜合在一起考慮，企業(yè)實際上沿著以下8種途徑中的一種來完成企業(yè)經(jīng)營行為。

其中一些的路線可能是成功的路線，而另外一些則可能導(dǎo)致企業(yè)的失敗。

（1）低價低值戰(zhàn)略：

采用途徑1的企業(yè)關(guān)注的是對價格非常敏感的細分市場的情況。企業(yè)采用這種戰(zhàn)略是在降低產(chǎn)品或服務(wù)的附加值的同時降低產(chǎn)品或服務(wù)的價格。

（2）低價戰(zhàn)略：

采用途徑2的企業(yè)是建立企業(yè)競爭優(yōu)勢的典型途徑，即在降低產(chǎn)品或服務(wù)的價格的同時，包裝產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。

但是這種競爭策略容易被競爭對手模仿，也降低價格。

在這種情況下，如果一個企業(yè)不能將價格降低到競爭對手的價格以下，或者顧客由于低價格難以對產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量水平做出準確的判斷，那么采用低價策略可能是得不償失的。

要想通過這一途徑獲得成功，企業(yè)必須取得成本領(lǐng)先地位。

因此，這個途徑實質(zhì)上是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

（3）差別化戰(zhàn)略：

采用途徑3的企業(yè)以相同和略高于競爭對手的價格向顧客提供可感受的附加值，其目的是通過提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)來獲得更多的市場份額，或者通過稍高的價格提高收入。

• 企業(yè)可以通過采取有形差異化戰(zhàn)略，如產(chǎn)品在外觀、質(zhì)量、功能等方面的獨特性；
• 也可以采取無形差異化戰(zhàn)略，如服務(wù)質(zhì)量、客戶服務(wù)、品牌文化等來獲得競爭優(yōu)勢。

（4）混合戰(zhàn)略：

采用途徑4的企業(yè)在為顧客提供可感知的附加值同時保持低價格。

而這種高品質(zhì)低價格的策略能否成功，既取決于企業(yè)理解和滿足客戶需求的能力，又取決于是否有保持低價格策略的成本基礎(chǔ)，并且難以被模仿。

（5）集中差別化戰(zhàn)略：

采用途徑5的企業(yè)可以采用高品質(zhì)高價格策略在行業(yè)中競爭，即以特別高的價格為用戶提供更高的產(chǎn)品和服務(wù)的附加值。

但是采用這樣的競爭策略意味著企業(yè)只能在特定的細分市場中參與經(jīng)營和競爭。

（6）高價撇脂戰(zhàn)略：

采用途徑6、7、8的企業(yè)一般都是處在壟斷經(jīng)營地位，完全不考慮產(chǎn)品的成本和產(chǎn)品或服務(wù)隊附加值。

企業(yè)采用這種經(jīng)營戰(zhàn)略的前提是市場中沒有競爭對手提供類似的產(chǎn)品和服務(wù)。

否則，競爭對手很容易奪得市場份額，并很快削弱采用這一策略的企業(yè)的地位。

七：波士頓分析矩陣

波士頓矩陣是由波士頓公司提出的，這個模型主要用來協(xié)助企業(yè)進行業(yè)務(wù)組合或投資組合。

在矩陣坐標軸是的兩個變量分別是業(yè)務(wù)單元所在市場的增長程度和所占據(jù)的市場份額。

每個象限中的企業(yè)處于根本不同的現(xiàn)金流位置，并且應(yīng)用不同的方式加以管理，這樣就引申出公司如何尋求其總體業(yè)務(wù)組合。

• 金牛：在低增長市場上具有相對高的市場份額的業(yè)務(wù)將產(chǎn)生健康的現(xiàn)金流，它們能用于向其他方面提供資金，發(fā)展業(yè)務(wù)。
• 瘦狗：在低增長市場是具有相對低的市場份額的業(yè)務(wù)經(jīng)常是中等現(xiàn)金流的使用者。由于其虛弱的競爭地位，它們將成為現(xiàn)金的陷阱。
• 明星：在高增長市場上具有相對高的市場份額通常需要大量的現(xiàn)金以維持增長，但具有較強的市場地位并將產(chǎn)生較高的報告利潤，它們有可能處在現(xiàn)金平衡狀態(tài)。
• 問題：在迅速增長的市場上具有相對較低市場份額的業(yè)務(wù)需要大量的現(xiàn)金流入，以便為增長籌措資金。

波士頓矩陣有助于對各公司的業(yè)務(wù)組合投資組合提供一些解釋，如果同其他分析方法一起使用會產(chǎn)生非常有益的效果。

通過波士頓矩陣可以檢查企業(yè)各個業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營情況，通過擠“現(xiàn)金?！钡哪虂碣Y助“企業(yè)的明星”，檢查有問題的孩子，并確定是否賣掉“瘦狗”。

但是這個矩陣的假設(shè)基礎(chǔ)是經(jīng)驗曲線在市場中起作用，并且具有最大的市場份額的公司將是成本最低的生產(chǎn)者。

這個矩陣模型過于簡單，企業(yè)實際的經(jīng)營情況要復(fù)雜得多。

八：GE行業(yè)吸引力矩陣

這個模型是通用公司和麥肯錫公司所使用的三三矩陣。

這個矩陣的兩個軸分別表示市場吸引力和業(yè)務(wù)單位的實力或競爭地位。

一個特定的業(yè)務(wù)單位處于矩陣中何處是通過對這個特定的業(yè)務(wù)單位和行業(yè)分析加以確定的。

通過對這兩個變量進行打分，確定業(yè)務(wù)單位位于矩陣中的位置，并由此來確定對該業(yè)務(wù)單位所采取的策略。

對于市場吸引力，需要考慮的因素主要有：

• 行業(yè)：絕對市場規(guī)模、成長率、價格敏感性、進入壁壘、替代品、市場競爭、供應(yīng)商等；
• 環(huán)境：政府法規(guī)、經(jīng)濟氣候、通貨風險、社會趨勢、技術(shù)、就業(yè)、利率等。

對于業(yè)務(wù)單位的實力或競爭地位，需要考慮的因素主要有：

• 目前優(yōu)勢：市場份額、市場份額變化趨勢、盈利能力、現(xiàn)金流、差別化、相對價格地位等。
• 持久性：成本、后勤、營銷、服務(wù)、客戶形象、技術(shù)等。

在打分的時候，每個標準都有三個等級，如果標準之間的重要性有很大的不同，那么就應(yīng)該進行加權(quán)，從而得到一個更為平均的分數(shù)。

• 1——選擇性/收益；
• 2——重組/收割；
• 2——有風險/退出；
• 2——再投資/領(lǐng)導(dǎo)地位；
• 5——投資/增長；
• 6——目標增長。

通過確定業(yè)務(wù)單位在矩陣中的位置，其需要實施的主要戰(zhàn)略可能是：

1. 投資建立地位；
2. 通過平衡現(xiàn)金生成和有選擇地使用現(xiàn)金以保持地位；
3. 放棄并退出市場。

企業(yè)通過這樣的矩陣可以保證其資源的合理配置，企業(yè)也可以嘗試按照發(fā)展中業(yè)務(wù)和已發(fā)展業(yè)務(wù)的混合，與現(xiàn)金產(chǎn)生和現(xiàn)金使用的內(nèi)在一致性來平衡業(yè)務(wù)。

九：ROS/RMS矩陣

ROS/RMS矩陣也稱做銷售回報和相對市場份額矩陣，主要是用來分析企業(yè)的不同業(yè)務(wù)單元或產(chǎn)品的發(fā)展戰(zhàn)略。

這個模型認為，企業(yè)某個業(yè)務(wù)單元或產(chǎn)品在市場上的銷售額應(yīng)該與其在市場中的相對份額成正比，并且該業(yè)務(wù)單元或產(chǎn)品的銷售額越高，該業(yè)務(wù)單元或產(chǎn)品為企業(yè)所提供的銷售回報就應(yīng)該越高。

如下圖，企業(yè)的某種業(yè)務(wù)單元或產(chǎn)品的銷售額在由低向高不斷增加，其相對市場份額和銷售回報也在一個“通道”內(nèi)由低向高不斷增加。

如果該業(yè)務(wù)單元或產(chǎn)品的銷售額增加，而其對企業(yè)的銷售回報或相對市場份額降低，那么企業(yè)就不應(yīng)該在這個時候進入其他領(lǐng)域，應(yīng)該著重改善這個業(yè)務(wù)單元或產(chǎn)品的經(jīng)營狀況。