企業(yè)持續(xù)增長的四大支柱——4C戰(zhàn)略框架
經(jīng)營企業(yè)的根本問題就是：為什么有些企業(yè)長盛不衰，而另一些企業(yè)卻曇花一現(xiàn)？在經(jīng)營過程中，戰(zhàn)略的制定往往能夠決定一家企業(yè)的命運(yùn)。
絕大多數(shù)企業(yè)的興衰都可以用下面的四個基本戰(zhàn)略問題來問答，即靠什么來指導(dǎo)決策者的思想；靠什么來指導(dǎo)決策者對業(yè)務(wù)的安排；靠什么獲得比較競爭優(yōu)勢；靠什么獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。 為了確保企業(yè)能夠持續(xù)增長，制定出與企業(yè)自身發(fā)展相符的戰(zhàn)略是最關(guān)鍵的步驟。盡管企業(yè)的類型成千上萬，但制定出合理的戰(zhàn)略，還有擁有一定之規(guī)的。
企業(yè)增長的四大支柱：
企業(yè)持續(xù)增長的四大支柱—— 4C戰(zhàn)略框架：首先在戰(zhàn)略的設(shè)計上，要做到凝聚人心，即戰(zhàn)略的指導(dǎo)思想，具體內(nèi)容就是公司發(fā)展的遠(yuǎn)景、核心價值觀，以及戰(zhàn)略目標(biāo)。其次要整合業(yè)務(wù)鏈，即業(yè)務(wù)指導(dǎo)原則，具體講就是制定出核心業(yè)務(wù)、增長業(yè)務(wù)，以及種子業(yè)務(wù)。再次是要確定核心業(yè)務(wù)，即創(chuàng)造比較競爭優(yōu)勢，具體內(nèi)容包括價值戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略。最后是尋找核心競爭力，即創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢，具體要做的就是核心競爭力的認(rèn)定與培育以及基于核心競爭力的戰(zhàn)略安排。
上述這四點(diǎn)，現(xiàn)在很多企業(yè)在實際操作過程中，都會遇到很多的問題。比如在凝聚人心方面，要解決的問題就是憑什么來指導(dǎo)我們的思想；在整合業(yè)務(wù)方面，面臨的問題是憑什么來指導(dǎo)我們對業(yè)務(wù)的安排；同理類推，憑什么獲得比較競爭優(yōu)勢，以及憑什么獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢也是擺在企業(yè)面前急需解決的問題。
制定戰(zhàn)略的四大問題
制定戰(zhàn)略要回答的第一個問題就是憑什么來指導(dǎo)我們的思想？企業(yè)要保持持續(xù)發(fā)展，就必須按照時間順序，依次制定出企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)——核心價值觀——發(fā)展遠(yuǎn)景。
何為企業(yè)遠(yuǎn)景？其實很簡單就是企業(yè)價值，金錢不能說明一個企業(yè)的存在價值。遠(yuǎn)景能夠為企業(yè)的發(fā)展提供動力、向心力和凝聚力。
Sony公司的遠(yuǎn)景即企業(yè)價值就是：成為世界著名企業(yè)，以改變?nèi)澜鐚θ毡井a(chǎn)品的不良印象。同樣企業(yè)擁有遠(yuǎn)景，對于企業(yè)內(nèi)部的每位員工也同樣具有人文價值，即我們要為世界的每一個角度制造產(chǎn)品，我們要成為第一個進(jìn)入美國市場并建立的銷售網(wǎng)絡(luò)的日本公司，我們將通過創(chuàng)新在美國公司失敗的地方獲得成功，就象晶體管收音機(jī)一樣。從現(xiàn)在開始的未來１５年，我們將成為世界一流的品牌，我們優(yōu)異的質(zhì)量和創(chuàng)新可以與世界上任何一個公司相比，日本制造將是優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的代名詞，而再不是贗品。
不同的公司在制定遠(yuǎn)景時，側(cè)重點(diǎn)也會不同。有目標(biāo)型遠(yuǎn)景，比如說Boeing公司的遠(yuǎn)景就是成為商業(yè)飛機(jī)業(yè)務(wù)的主導(dǎo)者，帶領(lǐng)世界進(jìn)入噴氣式時代。還有挑戰(zhàn)型遠(yuǎn)景，像Honda公司的遠(yuǎn)景為我們要摧毀亞馬哈。最后一種就是控制型遠(yuǎn)景，就像GE公司的遠(yuǎn)景，在我們從事的每一個行業(yè)都成為第一名或第二名，我們將通過革命性的變革，使既具有大公司的強(qiáng)勢又具有小公司靈活精干。
鼓舞人心的遠(yuǎn)景需要一個生動的描繪，在闡述的過程中，你要生動的描述出實現(xiàn)之后會是一個什么樣子。并且用情緒化的，生動而清晰的語言描述，盡量不使用邏輯化的，分析性的語言。
什么是核心價值觀？
什么是核心價值觀？創(chuàng)造核心價值的關(guān)鍵：人文價值商業(yè)化——不依賴權(quán)力和金錢來激勵員工。HP的核心價值就是：始終對個人保持充分的信任與尊重；追求高標(biāo)準(zhǔn)的貢獻(xiàn)；信守對社會責(zé)任的承諾；我們將始終如一的情操與我們的事業(yè)融為一體，我們通過團(tuán)隊，通過鼓勵靈活與創(chuàng)新來實現(xiàn)共同的目標(biāo)。
其實，這三個方面總結(jié)起來就是要告訴大家：第一，“遠(yuǎn)景”回答的是誰與你一起走得最遠(yuǎn)？與你一起走得最遠(yuǎn)的人不一定是目前與你最近的人；第二，“核心價值觀”回答的是誰與你一起走得最近？與你走得最近的人不一定是目前最聽話的人；第三，“戰(zhàn)略目標(biāo)”回答的是 誰與你一起同甘共苦？得到利益最多的人不一定是貢獻(xiàn)最大的人。
制定戰(zhàn)略要回答的第二個問題就是憑什么來指導(dǎo)我們對業(yè)務(wù)的安排：今天,明天與后天的錢從哪里來？
看待企業(yè)的業(yè)務(wù)，我們可以將其分為三個層面，第一層面是維持或革新的核心業(yè)務(wù)；第二層面是建立中的新興核心業(yè)務(wù)；第三層面就是創(chuàng)造市場前景廣闊的候選核心業(yè)務(wù)。
第一層面：企業(yè)現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)，直接影響近期業(yè)績，是提供現(xiàn)金流，維持企業(yè)存在和第二、三層面業(yè)務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ)。這一層面的挑戰(zhàn)是如何保持和發(fā)展競爭地位，挖掘現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)的潛力，通過創(chuàng)新延長其生命周期，擴(kuò)大經(jīng)營額和利潤量。
第二層面：正在崛起的業(yè)務(wù)，具有高成長性，具有成為第一層面業(yè)務(wù)的潛力，并最終成為第一層面的替代業(yè)務(wù)。
第三層面：長遠(yuǎn)業(yè)務(wù)的種子，需要跟蹤、投入、開發(fā)、培育。這些業(yè)務(wù)可能比較幼小，但數(shù)量相對較多，可以培育、淘汰、挖掘、輪換。這個層面業(yè)務(wù)和持續(xù)開發(fā)能夠確保企業(yè)長期發(fā)展。
在經(jīng)營過程中，領(lǐng)導(dǎo)者要時刻捫心自問，第一層面：我們的核心業(yè)務(wù)是否帶來了足夠的盈利？第二層面：我們是否有接替核心業(yè)務(wù)的新業(yè)務(wù)來創(chuàng)造同樣或更多的盈利？第三層面：我們是否已有振興現(xiàn)有業(yè)務(wù)或創(chuàng)建新業(yè)務(wù)的項目清單？
對于企業(yè)業(yè)務(wù)鏈的戰(zhàn)略安排，三個層面具有不同的定位。針對第一層面要制定出年度經(jīng)營計劃、戰(zhàn)術(shù)計劃、資源決策、制定預(yù)算，以實現(xiàn)贏利，即拓展和守衛(wèi)核心業(yè)務(wù)；針對第二層面要制定出業(yè)務(wù)建立戰(zhàn)略和新業(yè)務(wù)規(guī)劃，通過正確的定位確立企業(yè)優(yōu)勢，即建立新興業(yè)務(wù)；針對第三層面要制定出項目初步計劃和項目里程碑，確立戰(zhàn)略遠(yuǎn)見，即創(chuàng)造有生命力的種子業(yè)務(wù)。
企業(yè)三個層面業(yè)務(wù)鏈對企業(yè)的真正挑戰(zhàn)是對公司文化包容度的挑戰(zhàn)，企業(yè)三個層面的均衡發(fā)展，即能均衡管理三個層面的企業(yè)最終獲勝。
制定戰(zhàn)略要回答的第三個問題就是憑什么比別人強(qiáng)？
競爭戰(zhàn)略制定五步曲：
第一步就是，根據(jù)成長矩陣確定業(yè)務(wù)單元位置。當(dāng)企業(yè)追求利潤時，就要想辦法如何突破利潤陷阱，如何在利潤改善的條件下增長？而當(dāng)業(yè)績落后時，就要設(shè)法在業(yè)務(wù)上和戰(zhàn)略上重組和重新啟動。企業(yè)如果要想尋求更高的價值，就要在增加價值創(chuàng)造，注重核心競爭能力和核心業(yè)務(wù)方面著手。
第二步就是提高公司戰(zhàn)略價值主張。像賣當(dāng)勞的戰(zhàn)略主張就是我們不是在賣漢堡，而是在為人們提供美好的生活！面對客戶，要建立關(guān)鍵客戶價值觀，針對產(chǎn)品，就有建立關(guān)鍵產(chǎn)品優(yōu)勢。
第三步就是價值定位。價值定位是獲得比較競爭優(yōu)勢的前提。價值定位要回答二個問題：第一，用戶為什么買你的產(chǎn)品？第二，如何比竟?fàn)帉κ指玫貪M足客戶的需求？像摩托羅拉的手機(jī)產(chǎn)品之所以成功，就是因為它根據(jù)不同人群制定出了不同的產(chǎn)品策略。
第四步就是通過價值曲線尋求戰(zhàn)略突破點(diǎn)。
第五步就是通過節(jié)制獲得三維競爭優(yōu)勢。在產(chǎn)品層面要充分考慮我們應(yīng)該側(cè)重于哪些產(chǎn)品？我們當(dāng)前的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理？我們是否應(yīng)該開發(fā)新的產(chǎn)品/服務(wù)？在業(yè)務(wù)地域方面要認(rèn)真分析我們業(yè)務(wù)的地域分布是否合理？我們今后發(fā)展的重點(diǎn)應(yīng)該在哪里？對于廣大的客戶群，要詳細(xì)研究我們將如何細(xì)分目標(biāo)客戶群？向這些客戶群提供服務(wù)的吸引力多大？
制定戰(zhàn)略要回答的第四個問題就是如何打造核心競爭力，讓企業(yè)持續(xù)發(fā)展。
“核心競爭力是群體或團(tuán)隊中根深蒂固的、互相彌補(bǔ)的一系列技能、知識和經(jīng)驗的組合，借助該能力，能夠按世界一流水平實施一到多項核心流程?！彼^根深蒂固的：植根于企業(yè)當(dāng)中，擁有良好的組織因素基礎(chǔ)；互相彌補(bǔ)的：核心競爭力不是獨(dú)立存在的，而是與企業(yè)各方面的能力相互補(bǔ)充，離開一定的環(huán)境和因素，該競爭力就無法存在；世界一流水平：企業(yè)的核心競爭力應(yīng)該是超出世界同行業(yè)企業(yè)水平的，而不僅僅是企業(yè)自身相對較強(qiáng)的能力。
核心競爭力包括兩類能力：洞察力 / 預(yù)見力，即能夠有助于企業(yè)發(fā)現(xiàn)并掌握能夠形成先行一步優(yōu)勢的事實或模式；執(zhí)行力，即交付產(chǎn)品或服務(wù)的能力，產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量能達(dá)到頂尖工作者在理想狀況下所能產(chǎn)生的最佳水平。
判定核心競爭能力的標(biāo)準(zhǔn)：價值性，卓越性，持續(xù)性(難以模仿)，和組織性。具體來說就是為客戶創(chuàng)造價值、它的發(fā)揮能夠使競爭對手漸漸喪失競爭優(yōu)勢、競爭對手模仿極為困難、存在于組織而不是個人之中。
制定戰(zhàn)略的關(guān)鍵所在 ：
如果遠(yuǎn)景，核心價值觀與戰(zhàn)略目標(biāo)與業(yè)務(wù)鏈，核心業(yè)務(wù)，核心競爭能力不匹配，那么持續(xù)發(fā)展將不可能。如果三層業(yè)務(wù)鏈不納入一個平衡管理的渠道，那么持續(xù)的繁榮將不可能。其中任何一條業(yè)務(wù)鏈斷掉，都會導(dǎo)致一些影響企業(yè)發(fā)展的問題出現(xiàn)，比如說遭到圍攻、失去增長的權(quán)利、即將出局、風(fēng)險企業(yè)、提出了種子項目但沒有開發(fā)出新業(yè)務(wù)、沒有著手開發(fā)未來等等。
如果不將業(yè)務(wù)集中到安全區(qū)，進(jìn)而形成核心業(yè)務(wù)，那么企業(yè)將面臨資金鏈壓力導(dǎo)致的崩盤危機(jī)。如果安全區(qū)的核心業(yè)務(wù)不能從三維獲得競爭優(yōu)勢，那么企業(yè)將面臨對手攻擊導(dǎo)致的衰亡危機(jī)。如果業(yè)務(wù)擴(kuò)張不是建立在核心競爭力的基礎(chǔ)上，那么持續(xù)的增長將不可能。如果目前的繁榮不是建立內(nèi)在的能力上，那么外在支撐失去之時，就是企業(yè)衰亡之日。
成功案例
一個企業(yè)能否獲得成功，擁有睿智的領(lǐng)導(dǎo)者、勤奮的高素質(zhì)員工固然重要，但根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展特點(diǎn)，制定出符合企業(yè)長期發(fā)展的戰(zhàn)略方案，才是在激烈的市場競爭中使企業(yè)立于不敗之地的決勝法寶。海爾和聯(lián)想公司之所以能夠在中國乃至世界擁有良好的品牌形象，正是得益于戰(zhàn)略的合理制定。通過分析比較這兩家公司制定的戰(zhàn)略思想，就會發(fā)現(xiàn)他們的成功其實早在意料之中。
海爾
海爾在成長過程中，制定出了較為合理的企業(yè)遠(yuǎn)景：以現(xiàn)有白色家電的核心能力為基礎(chǔ)，實施國際化和多元化戰(zhàn)略，以努力提高人類生活水平為目標(biāo)，一方面拓展國際市場發(fā)展空間，一方面向信息技術(shù)、住宅設(shè)施等領(lǐng)域進(jìn)行多元化擴(kuò)展，創(chuàng)海爾國際名牌，把海爾集團(tuán)發(fā)展成為一個具有較強(qiáng)核心能力的大型的跨國公司。
核心價值觀為敬業(yè)報國，追求卓越。使得企業(yè)從一開始就樹立了良好的品牌形象。
海爾的三層業(yè)務(wù)鏈分別為，第一層面業(yè)務(wù)：冰箱、電視、空調(diào)、洗衣機(jī)；第二層面：計算機(jī)、手機(jī)、家庭整體廚房；第三層面：生物制藥、金融等。
海爾的主營業(yè)務(wù)就是家電，而公司的核心競爭力就是通過服務(wù)來支撐品牌的那些經(jīng)驗，技能與知識的組合能力。
聯(lián)想
聯(lián)想的遠(yuǎn)景就定位在，高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想。其核心價值觀就是他們通常所說的使命，為客戶：
聯(lián)想將提供信息技術(shù)、工具和服務(wù)，使人們的生活和工作更加簡便、高效、豐富多彩；為員工：創(chuàng)造發(fā)展空間，提升員工價值，提高工作生活質(zhì)量；為股東：回報股東長遠(yuǎn)利益；為社會：服務(wù)社會文明進(jìn)步。
三層業(yè)務(wù)鏈分別為：第一層面業(yè)務(wù)：提供現(xiàn)金流的臺式商用、臺式家用、筆記本和主機(jī)板業(yè)務(wù)，支撐未來發(fā)展的；第二層面：服務(wù)器、手持、外設(shè)等；第三層面:服務(wù)類業(yè)務(wù)，包括信息運(yùn)營、ＩＴ服務(wù)和ＩＴ141等，這是為了更遠(yuǎn)期的持續(xù)發(fā)展需要播種、長線培育的業(yè)務(wù)。
聯(lián)想的主營業(yè)務(wù)即為PC制造與分銷。其核心競爭能力是它對分銷系統(tǒng)增值能力的把握，也就是通過分銷渠道的管理將生產(chǎn)商、大經(jīng)銷商與零售店、消費(fèi)者之間關(guān)系變成“三贏”，實現(xiàn)分銷增值。
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