企業(yè)戰(zhàn)略與可持續(xù)發(fā)展
戰(zhàn)略，簡單地說，是軍事術(shù)語。將這種軍事術(shù)語運(yùn)用于企業(yè)中作為最時(shí)髦的詞匯，可能因?yàn)閮蓚€(gè)小原因：一個(gè)是大家所說的商場如戰(zhàn)場，競爭越來越激烈，幾乎達(dá)到了白熱化，而用這些術(shù)語正好最能表達(dá)企業(yè)家們的心情。另一個(gè)原因是戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、目標(biāo)這些詞更能言簡意賅地表明了我們過去的發(fā)展規(guī)劃、具體實(shí)務(wù)操作。中國企業(yè)去年都提出建立百年老店，實(shí)際上就是增強(qiáng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力，也就是要盡可能地制定詳實(shí)、可操作的、不斷修正、不斷接受檢驗(yàn)的發(fā)展戰(zhàn)略。這兒我用一句比較好理解的話來概括：企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略就是站在高處往遠(yuǎn)處看。在這我舉個(gè)例子說明一下：
有兩個(gè)大學(xué)畢業(yè)生被一同分配到一個(gè)部委的某個(gè)處，其中一位同學(xué)在工作之前，就很好的考慮和分析了自己的特長，以及自己在學(xué)校的學(xué)習(xí)工作表現(xiàn)：比如學(xué)習(xí)一般，但是很擅長社會活動(dòng)。所以認(rèn)為自己適合在行政系統(tǒng)長期工作下去。于是就給自己定了一個(gè)目標(biāo)：三年之后當(dāng)處長；五到十年之后當(dāng)司、局長。但是另外一名學(xué)生就覺得還是工作一段時(shí)間再說吧。第一天報(bào)到后，兩位都很賣力，畢竟是剛從學(xué)校畢業(yè)，素質(zhì)也比較高，掃地、打水，認(rèn)真完成領(lǐng)導(dǎo)交待的任務(wù)，加班等等。兩個(gè)人的工作表現(xiàn)很相似，但一旦有機(jī)會時(shí)，兩人的反映就不一樣了。剛好單位有一個(gè)援外機(jī)會，前一位有規(guī)劃的同學(xué)沒有選擇援外，他想如果處里正好有一個(gè)重要的課題，不出去就能利用這個(gè)機(jī)會熟悉處里的工作，培養(yǎng)自己的核心能力。而另一位同學(xué)認(rèn)為出國掙點(diǎn)錢，見見世面也不錯(cuò)，回來再說吧。結(jié)果兩年后回來，沒走的那位同學(xué)已成了處里的骨干。在很多業(yè)務(wù)上更能理解處長、司長乃至部長的意圖，也更能準(zhǔn)確快速做好手頭的工作。而另外一名同學(xué)就需要重新熟悉和適應(yīng)這個(gè)環(huán)境，雖然他也出國并掙了一些美元。大家一定知道結(jié)果：三年以后，當(dāng)初有自己人生規(guī)劃的同學(xué)如愿以償?shù)禺?dāng)上了處長，而另外一位則只是他手下的一個(gè)兵。這個(gè)例子就說明了無論是一個(gè)人還是一個(gè)企業(yè)，如果有了自己的長期的戰(zhàn)略規(guī)劃，他在工作過程中就會圍繞這個(gè)長期目標(biāo)，達(dá)到自己的核心能力，才能夠?qū)崿F(xiàn)自己的長遠(yuǎn)目標(biāo)。這個(gè)例子也就說明了制定戰(zhàn)略目標(biāo)的必要性。
剛才我已經(jīng)強(qiáng)調(diào)了我其實(shí)是一個(gè)理論的實(shí)踐者，我曾經(jīng)給大家都熟悉的上百家企業(yè)做過管理咨詢服務(wù)，也為很多企業(yè)提供過發(fā)展戰(zhàn)略項(xiàng)目。目前，我們公司同時(shí)有5個(gè)項(xiàng)目，同時(shí)為5家上市公司提供發(fā)展戰(zhàn)略。下面我就分成六塊來作這個(gè)報(bào)告：
第一，企業(yè)戰(zhàn)略的總述。
如果將市場比作海，企業(yè)就是船，企業(yè)戰(zhàn)略就是為這艘船導(dǎo)航，沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就
象沒有舵的船一樣，很容易迷失方向，不能到達(dá)目的地。也非常象流浪漢，無家可歸，找不到家。現(xiàn)在有一種說法，在如今市場變化非?？斓那闆r下，有沒有必要做企業(yè)戰(zhàn)略，是不是今天做了明天就沒用了呢？我認(rèn)為不能這么理解。比如說有兩位同志在同一產(chǎn)業(yè)競爭，他們在一次宿營時(shí)遇到了一只樹熊，其中一位穿了鞋就要開溜，而另外一位就說：老兄，您不要跑，您能跑得過熊嗎？這位老兄說：我跑不過熊，但我跑得過你??！這就說明有戰(zhàn)略準(zhǔn)備，應(yīng)變能力就比較強(qiáng)，他在同一產(chǎn)業(yè)的競爭中就有充分的準(zhǔn)備，就不容易失敗了。
企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)際上是企業(yè)在資源稀缺條件下的行動(dòng)方向的選擇。如果資源都很充沛，要什么有什么，想向哪兒發(fā)展就向哪兒發(fā)展，就無須考慮了，我隨心所欲都行。其實(shí)并非如此。著名的管理大師德魯克曾經(jīng)說過一句話：不是最佳選擇，總比沒有選擇好。它必須分清輕重緩急，最糟糕的是什么事都做，但都只做一點(diǎn)點(diǎn)，這必將一事無成。這也說明了達(dá)到自己核心能力的重要性。沒有一家企業(yè)可以做所有的事情，即便有足夠的錢，也可能不一定有足夠的人才，即便有足夠的人才，也許缺少管理，缺少企業(yè)文化，也不一定能成功。企業(yè)必須達(dá)到自己的核心能力，必須清楚自己的核心優(yōu)勢。企業(yè)面臨很多選擇，不同的產(chǎn)品組合，不同市場組合，不同區(qū)域市場，它都要去考慮。
發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力源泉，我們可以看一下，在企業(yè)的建立期，也就是原始積累階段，企業(yè)規(guī)模迅速膨脹，完成了人才、技術(shù)、資金、市場的一些初步積累，在企業(yè)的成長期，就要引進(jìn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略了。管理相對滯后，面臨著選擇發(fā)展方向，重新明確企業(yè)宗旨與核心價(jià)值觀等的重大發(fā)展任務(wù)。我想中國現(xiàn)在很多企業(yè)都面臨著這個(gè)問題，因?yàn)閲榫褪侨绱?。這時(shí)候只有把企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)入進(jìn)來，才有可能進(jìn)入企業(yè)的持續(xù)發(fā)展期。持續(xù)發(fā)展期會進(jìn)行持續(xù)的創(chuàng)新，會培養(yǎng)可持續(xù)發(fā)展的競爭能力，也要不斷地修正前進(jìn)的航向，以適應(yīng)市場發(fā)展的需要。
制定發(fā)展戰(zhàn)略是中國企業(yè)為適應(yīng)市場成熟的必然選擇。因?yàn)楦偁帉κ殖掷m(xù)進(jìn)步，每天都在進(jìn)步，每天都有新的競爭者進(jìn)入，這就給我們帶來很大的壓力，不進(jìn)則退。同時(shí)潛在的競爭對手，潛在的替代品也會不斷出現(xiàn)，而且更新的周期也越來越短，市場也進(jìn)一步規(guī)范，以前可能靠一兩張條子、一兩個(gè)政策機(jī)會就能賺錢，但以后這種賺錢的機(jī)會就少了。消費(fèi)者的消費(fèi)行為也越來越理性化。比如現(xiàn)在我們靠廣告轟炸也未必能取得消費(fèi)者的認(rèn)同了，秦池等企業(yè)就是說明這一點(diǎn)的例子。
第二，中國企業(yè)戰(zhàn)略問題的分析。
首先我來說一下中國企業(yè)戰(zhàn)略制定行為的演變過程。中國企業(yè)戰(zhàn)略制定行為的演變從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)就開始了。第一個(gè)階段就是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的政府主管部門制定戰(zhàn)略的階段。第二是改革過程中政企共同制定戰(zhàn)略階段，第三就是完成改制的國企、民營企業(yè)獨(dú)立制定戰(zhàn)略階段。
在第一個(gè)階段，企業(yè)沒有戰(zhàn)略決策權(quán)，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，國企雖然有戰(zhàn)略，但是沒有戰(zhàn)略決策權(quán)。工廠就按照上級機(jī)關(guān)的安排，當(dāng)然也有企業(yè)任務(wù)、目標(biāo)、遠(yuǎn)景規(guī)劃。但是工廠沒有戰(zhàn)略決策權(quán)，同時(shí)也沒有戰(zhàn)略修正權(quán)，企業(yè)的戰(zhàn)略制定過程是政府主管部門完成的。戰(zhàn)略不可能讓企業(yè)進(jìn)行更改，企業(yè)只在按照上級的要求進(jìn)行戰(zhàn)略的實(shí)施工作。企業(yè)戰(zhàn)略制定以后，還需不斷地修改甚至不斷的檢驗(yàn)，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)是沒有這種權(quán)利的。同時(shí)企業(yè)也缺乏戰(zhàn)略管理能力，以致許多國企在進(jìn)入市場經(jīng)濟(jì)之后，就不知道朝哪個(gè)方向發(fā)展，也不能對市場的變化及時(shí)作出反映，企業(yè)經(jīng)營陷入了困境。
在第二個(gè)階段，可以看出經(jīng)營者行為短期化，由于經(jīng)營者沒有職業(yè)化，加上企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人更換頻繁，從而助長了經(jīng)營者的短期行為。那個(gè)時(shí)期，改革過程中企業(yè)由于產(chǎn)權(quán)制度等種種原因，非常注重短期效益，不注重長期的發(fā)展戰(zhàn)略。同時(shí)法人治理結(jié)構(gòu)也不夠健全，經(jīng)營者只有企業(yè)的經(jīng)營權(quán)，資產(chǎn)所有者——國家沒有建立起有效的控制機(jī)制。在經(jīng)營者自己的利益直接與企業(yè)的短期效益掛鉤的前提下，經(jīng)營者追求企業(yè)短期效益最大化應(yīng)該是他們的唯一選擇，也可以說是理性的選擇。這一點(diǎn)從承包制就能看出來。大家可能不清楚，80年代承包制與現(xiàn)在大家普遍認(rèn)同的股份制在我們院里有很大爭論。厲以
第三個(gè)階段，就是當(dāng)前這個(gè)階段。隨著企業(yè)制度與運(yùn)行機(jī)制的逐步完善，戰(zhàn)略決策權(quán)也逐步回歸到企業(yè)，企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力也有了很大提高。比如中國去年、前年，聯(lián)想、四通的產(chǎn)權(quán)明晰了。浙江杭州也有很多大型企業(yè)到今天為止，產(chǎn)權(quán)也已界定得非常清晰。也就是說企業(yè)經(jīng)營者有了一部分產(chǎn)權(quán)，他們就會認(rèn)真考慮企業(yè)的長久發(fā)展問題了。企業(yè)同時(shí)也渴求提升持續(xù)發(fā)展能力。我國的民營企業(yè)經(jīng)過十幾年的發(fā)展，一些逐漸成長壯大起來的企業(yè)注重提高管理水平，具備了一定的戰(zhàn)略管理能力。一些優(yōu)秀的民營企業(yè)還建立了戰(zhàn)略咨詢委員會等機(jī)構(gòu)，聽取外國專家的建議，并在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行一定程度的民主管理，保證了戰(zhàn)略制定的科學(xué)性和有效性。
下面我想再談一下中國企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中常見的誤區(qū)與問題，這是我們幾年來為企業(yè)服務(wù)過程中感覺到的。企業(yè)戰(zhàn)略包括：制定過程、實(shí)施過程、以及評價(jià)監(jiān)督反饋過程。這三個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成了一個(gè)完整的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。在企業(yè)戰(zhàn)略制定過程中會出現(xiàn)一些不好的現(xiàn)象和誤區(qū)：“流浪漢”現(xiàn)象、“追星族”現(xiàn)象、計(jì)劃代替戰(zhàn)略現(xiàn)象、個(gè)人意志代替戰(zhàn)略現(xiàn)象、以不變應(yīng)萬變現(xiàn)象。在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，會有一些“航母情節(jié)”現(xiàn)象、舊瓶裝新酒現(xiàn)象、趕鴨子上架現(xiàn)象、見異思遷現(xiàn)象。在戰(zhàn)略評價(jià)反饋過程中，會出現(xiàn)“事后諸葛亮”現(xiàn)象、“見樹不見林”現(xiàn)象。
首先，我來談一下“流浪漢”現(xiàn)象。沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就象流浪漢一樣，無家可歸。當(dāng)一個(gè)企業(yè)象流浪漢一樣不知該往哪里走的時(shí)候，它是很危險(xiǎn)的。在這個(gè)現(xiàn)象中，企業(yè)缺乏戰(zhàn)略。經(jīng)營者喜歡一句話：腳踩溜冰鞋，滑到哪兒算哪兒。還有一種現(xiàn)象在企業(yè)家中也很普遍，企業(yè)家因?yàn)榉爆嵉氖聞?wù)性工作而成為大忙人，就無瑕顧及企業(yè)最重要的：對企業(yè)任務(wù)、方向及戰(zhàn)略的考慮。就象一個(gè)船長，如果他去當(dāng)輪機(jī)長、當(dāng)大副了，就可能沒有很多的時(shí)間去考慮船該向哪兒駛。一家沒有方向意識和連貫一致經(jīng)營戰(zhàn)略的公司在激烈的市場競爭中所面臨的結(jié)局就是它一定不會長久。現(xiàn)在大家一定意識到：再不能有“流浪漢”現(xiàn)象了。德魯克也曾經(jīng)說過：使企業(yè)遭受挫折的唯一最主要的原因恐怕就是：人們很少充分地思考企業(yè)的任務(wù)是什么。隨著國有經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略性重組的逐步推進(jìn)，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化力度的不斷加大，以及市場結(jié)構(gòu)的細(xì)分化、多樣化，企業(yè)面臨著前所未的戰(zhàn)略危機(jī)。市場競爭的優(yōu)勝劣汰，企業(yè)廣泛的并購重組使得企業(yè)的經(jīng)營范圍、組織規(guī)模、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、市場范圍等不可避免地發(fā)生了重大的改變。同時(shí)，由于跨國公司進(jìn)入中國市場，采取咄咄逼人的策略，國內(nèi)企業(yè)的競爭壓力大大加大了。象杭州的食品企業(yè)跟國外大集團(tuán)的合作，說明跨國公司在進(jìn)入中國市場的手段是非常犀利的。同時(shí)，他們的全球策略選中國，中國市場在他們的“盤”中也變得越來越重要。企業(yè)必須不失時(shí)機(jī)地重新制定自己的戰(zhàn)略，作長遠(yuǎn)考慮。
“追星族”現(xiàn)象。從戰(zhàn)略制定基礎(chǔ)上看，有些企業(yè)戰(zhàn)略的制定不是建立在對企業(yè)外部機(jī)會、外部危脅和內(nèi)部優(yōu)勢、內(nèi)部弱點(diǎn)的全面科學(xué)分析與科學(xué)論證的基礎(chǔ)上，而是喜歡走“東施效顰”的捷徑。看到別的行業(yè)、別的企業(yè)的戰(zhàn)略獲得成功，便盲目跟風(fēng)，這需切記是不行的。因?yàn)槊總€(gè)企業(yè)有自己的特點(diǎn)，它的產(chǎn)品有自己的特點(diǎn)，它的核心競爭優(yōu)勢是不一樣的。在企業(yè)行為表現(xiàn)方面，在企業(yè)進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)的問題上缺乏獨(dú)立的判斷，熱衷于緊跟大勢，人云亦云。同時(shí)，無論企業(yè)內(nèi)外發(fā)生了多大的變化，企業(yè)的首選方案是仿效自己過去輝煌的成功，實(shí)際上就是跟著自己的經(jīng)驗(yàn)走，這就沒有充分考慮到市場的變化，這樣就必然造成這樣的后果：當(dāng)環(huán)境競爭要求企業(yè)發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)往往不能做到。必將導(dǎo)致企業(yè)落后于競爭對手。這已被近年來很多企業(yè)的經(jīng)營實(shí)踐所檢驗(yàn)。沒有長遠(yuǎn)的考慮，沒有應(yīng)變的能力，往往會失一招敗全局。行業(yè)內(nèi)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略高度雷同，我國的家電行業(yè)非常明顯，這幾家企業(yè)去年又同時(shí)進(jìn)入了信息產(chǎn)業(yè)，它們采取的策略又非常相似。近來許多企業(yè)又不顧自身的資源情況，在戰(zhàn)略上猛刮“高科技”之風(fēng)，卻忽視了高科技行業(yè)里所面臨的高風(fēng)險(xiǎn)，以及高科技行業(yè)里對人才、技術(shù)、競爭意識、企業(yè)文化所要求的獨(dú)特性。首先需要?jiǎng)?chuàng)新，普遍地，高科技企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)的最大不同就是需要?jiǎng)?chuàng)新管理。這是很多傳統(tǒng)企業(yè)在轉(zhuǎn)行時(shí)不可能具備的。
計(jì)劃代替戰(zhàn)略現(xiàn)象。許多企業(yè)沒有意識到戰(zhàn)略與作業(yè)計(jì)劃的區(qū)別，用制定作業(yè)計(jì)劃的方法指導(dǎo)自己的戰(zhàn)略行為，達(dá)不到應(yīng)有的效果。用戰(zhàn)略計(jì)劃工作代替戰(zhàn)略工作很難形成創(chuàng)新性戰(zhàn)略。戰(zhàn)略計(jì)劃存在三個(gè)誤區(qū)：預(yù)測、分離的誤區(qū)，公式化的誤區(qū)。計(jì)劃的制定是在預(yù)測的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。但在現(xiàn)實(shí)中，盡管某些重復(fù)的、穩(wěn)定的類型是可以預(yù)測的，但是對于不連續(xù)的事件，比如技術(shù)創(chuàng)新、價(jià)格預(yù)測，卻幾乎是不可能的。既然現(xiàn)實(shí)發(fā)展很難按照預(yù)測的進(jìn)行，固定不變的計(jì)劃就很難適應(yīng)企業(yè)未來的情況，計(jì)劃工作方法的戰(zhàn)略制定過程將戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施截然分開，認(rèn)為先有思考后有行動(dòng)是不符合實(shí)際情況的，也是一種誤區(qū)。
用個(gè)人意志代替戰(zhàn)略又是另一種特殊情況。一些企業(yè)并沒有建立起真正符合企業(yè)發(fā)展需要的、科學(xué)的戰(zhàn)略的制定系統(tǒng)。僅僅依靠企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人能力和意志進(jìn)行管理的企業(yè)，往往不能對企業(yè)自身和外部環(huán)境進(jìn)行縝密地分析和預(yù)測。使得僅僅依靠企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的直覺和判斷，而不依靠，或不考慮理性分析的支持，這就必然導(dǎo)致戰(zhàn)略的盲目性。同時(shí)，由于在戰(zhàn)略的制定過程中缺乏有效的制約機(jī)制，也往往導(dǎo)致戰(zhàn)略失去穩(wěn)定性，變動(dòng)過于頻繁。
以不變應(yīng)萬變的現(xiàn)象。以不變的模式化的戰(zhàn)略制定行為、程序及結(jié)果應(yīng)付變化了的自身?xiàng)l件和環(huán)境，將會導(dǎo)致錯(cuò)誤的戰(zhàn)略。一些民營企業(yè)在自身迅速膨脹時(shí)，往往對自己取得的成績很信服，對自己的過去經(jīng)驗(yàn)也很迷信，依然依賴于經(jīng)營者的個(gè)人意志和能力，沒有建立起戰(zhàn)略決策體系，企業(yè)本可以穩(wěn)定地發(fā)展，但是由于這種情況，到頭來就將危機(jī)四伏，甚至還會遇到生死存亡的大問題。一些國有企業(yè)盡管體制和產(chǎn)權(quán)制度等正在轉(zhuǎn)變，已經(jīng)具備了戰(zhàn)略的制定權(quán)，仍然不能適應(yīng)變化了的經(jīng)營環(huán)境，缺乏獨(dú)立制定和調(diào)整戰(zhàn)略的欲望。
中國企業(yè)在戰(zhàn)略管理的戰(zhàn)略實(shí)施中有以下常見的問題。
首先是“航母情節(jié)”現(xiàn)象。國內(nèi)企業(yè)有一種傾向，認(rèn)為企業(yè)越大越好，現(xiàn)在都在搞強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，實(shí)際上，有很多是小舢板的聯(lián)合。所跨行業(yè)、地區(qū)越多越好，其實(shí)這都是誤區(qū)。近幾年企業(yè)有一句流行語：要把小舢板焊接成航空母艦。實(shí)際是不可能的。廣西南寧有一家上市公司，它們涉足航空、煤氣管道以及房地產(chǎn)等很多項(xiàng)目。我們在幫助這家企業(yè)的過程中發(fā)現(xiàn)，這家企業(yè)有一個(gè)轉(zhuǎn)變：絕不是用幾個(gè)小舢板就能焊接成航空母艦。當(dāng)然航空母艦上的鋼板都是一塊塊焊接起來的，但是用多厚的鋼板，在什么位置焊接，都是經(jīng)過戰(zhàn)略規(guī)劃的，進(jìn)行過綜合考慮的。只有在這種情況下焊接起來的航空母艦才能真正起到它應(yīng)有的作用。由于缺乏協(xié)調(diào)，難以形成有機(jī)體和核心競爭能力，因而在市場的汪洋大海中，很難真正發(fā)揮“航空母艦”的作用。企業(yè)的規(guī)模只有與企業(yè)所擁有的資源和運(yùn)用資源的能力相適應(yīng)，才能發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。近些年，由于我們所能看到的或比較熟悉的往往都是一些跨國公司，給我們造成一個(gè)錯(cuò)覺：國外的公司全是大型公司。尤其是去年、前年的大型的、跨國的兼并案使得公司越做越大，銀行界、航空業(yè)、工業(yè)以及新聞出版都發(fā)生了這種規(guī)模非常大的兼并案，使我們誤以為國外公司都是巨無霸。實(shí)際上，通過我們的數(shù)據(jù)可以看出來：美國公司中，絕大多數(shù)都是專業(yè)化的中小企業(yè)，美國在世界經(jīng)濟(jì)500強(qiáng)中雖然占有相當(dāng)多的席位，98年有85家進(jìn)入500強(qiáng)，但我們需記住美國還有2000多萬家中小企業(yè)，因此，就企業(yè)戰(zhàn)略而言，最重要的不是貪大，而是圖強(qiáng)。從我們管理咨詢公司行業(yè)來說也是如此。大家可能都知道麥肯西，全球500個(gè)合伙人，幾千名員工。都知道貝恩，也都知道中國必將出兵朝鮮等精典故事，但是美國的咨詢公司有一些專業(yè)化的小公司，做一個(gè)很小的專業(yè)，當(dāng)然也有大公司，但是并非所有的美國公司都是巨型的“航空母艦”。
“舊瓶裝新酒”現(xiàn)象。組織結(jié)構(gòu)與經(jīng)營戰(zhàn)略的矛盾。有什么樣的戰(zhàn)略模式，就有什么樣的組織結(jié)構(gòu)，這是因?yàn)槠髽I(yè)的組織結(jié)構(gòu)不僅在很大程度上決定了目標(biāo)和政策是如何建立的，而且決定了企業(yè)的資源配置。應(yīng)該說，戰(zhàn)略制定以后，第一項(xiàng)工作就是組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，這種調(diào)整并不是說一定要改變過去，但是要有調(diào)整的意識，我們要為適應(yīng)戰(zhàn)略需要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的重新劃分。這一點(diǎn)往往被企業(yè)經(jīng)營者們所忽視，相當(dāng)多的企業(yè)試圖以舊的組織結(jié)構(gòu)實(shí)施新的戰(zhàn)略，不少企業(yè)的組織規(guī)模、經(jīng)營領(lǐng)域、產(chǎn)品種類、市場范圍都隨著新戰(zhàn)略的實(shí)施發(fā)生了重大的改變，而企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)卻是緩慢變化甚至一成不變。這種“舊瓶裝新酒”的做法，往往致使企業(yè)的現(xiàn)行結(jié)構(gòu)變成無效，其典型的癥狀包括：過多的管理層次，過多的人參加過多的會議，過多的精力被用于解決部門間的沖突，控制范圍過于廣大，許多目標(biāo)都不能得到有效的實(shí)現(xiàn)。國內(nèi)一些近幾年井噴式發(fā)展的企業(yè)，后來之所以都雪崩似的倒下，除了戰(zhàn)略制定上的失誤之外，在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，組織上的保障的嚴(yán)重滯后以及現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)本身的缺陷，應(yīng)該說是很大的問題。企業(yè)戰(zhàn)略制定得很好，如果不進(jìn)行有效的組織保證的話，也是難以實(shí)現(xiàn)的
“趕鴨子上架”的現(xiàn)象。在戰(zhàn)略實(shí)施的過程中，與人才匱乏的矛盾，企業(yè)往往要到戰(zhàn)略實(shí)施時(shí)才會更加真切地意識到：對實(shí)施新戰(zhàn)略所需要的人才和技能的估計(jì)是如此的不足。四通的段勇基在97年的一次會議上有一段發(fā)言：他如果有一個(gè)項(xiàng)目，首先要考慮有沒有人來做。如果沒有人做，他首先就放棄了，這是一個(gè)必要條件。有些企業(yè)簡單地認(rèn)為：只要有足夠的資金，企業(yè)便無所不能，企業(yè)擴(kuò)張就可心想事成，尤其是在經(jīng)過一段高速成長期，企業(yè)有了相當(dāng)?shù)馁Y金積累，準(zhǔn)備進(jìn)行二次創(chuàng)業(yè)時(shí)，實(shí)施跨行業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略時(shí)，由于目標(biāo)的遠(yuǎn)大、戰(zhàn)略的宏偉，企業(yè)一時(shí)難以網(wǎng)絡(luò)足夠的人才，于是便出現(xiàn)企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象——趕鴨子上架，即將管理能力，技術(shù)水平明顯不夠的人員推上實(shí)施新戰(zhàn)略的重要崗位。不僅經(jīng)營管理者如此，技術(shù)研究、產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷、財(cái)務(wù)管理、信息管理等等重要部門的人員也往往是這樣一種情況。所以我們覺得在企業(yè)實(shí)施新戰(zhàn)略時(shí)，必須清醒地認(rèn)識到：有了正確的經(jīng)營思路，還要有具備相應(yīng)能力的管理者和員工，才能實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略意圖。否則在執(zhí)行過程中就會偏離方向，無法實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。這就要求我們要有幾種準(zhǔn)備：一方面要提前擁有企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略梯隊(duì)，同時(shí)要有從外面引進(jìn)人才的通道，這個(gè)渠道要打通，也要請適當(dāng)?shù)目战挡筷?duì)。另外我們要給自己的人員進(jìn)行一些培訓(xùn)，比如工商管理課程，不一定非要拿MBA這個(gè)畢業(yè)證，但是一定要對MBA的核心課程進(jìn)行培訓(xùn)，提高他們的能力，杜絕這種“趕鴨子上架”現(xiàn)象。
還有一種“見異思遷”現(xiàn)象。短期利益與長期利益的矛盾。經(jīng)常會出現(xiàn)這樣一種情況：經(jīng)營者在制定戰(zhàn)略時(shí)，思想堅(jiān)定、專注，但沒過多久，就見異思遷。這我們都遇到過，但是很多企業(yè)經(jīng)過我們后期的服務(wù)工作之后，還是堅(jiān)定地按照自己的戰(zhàn)略計(jì)劃走。比如在.COM熱、生物制藥熱的過程中，很多企業(yè)會動(dòng)心。企業(yè)往往經(jīng)不起市場上不斷出現(xiàn)的利潤增長的誘惑，熱衷于哪里熱鬧就往哪里趕。忽兒房地產(chǎn)，忽兒生物制藥，忽兒保健品，忽兒環(huán)保，忽兒網(wǎng)絡(luò)（.COM公司），不能一如既往地執(zhí)行既定的戰(zhàn)略，這會造成一些不良后果：原先的戰(zhàn)略被拋在腦后，企業(yè)被短期利益所左右，企業(yè)經(jīng)營變成了游擊隊(duì)，打一槍換一個(gè)地方，往往會在運(yùn)動(dòng)中最后消滅了自己。我們要在做強(qiáng)、培養(yǎng)核心能力方面深入地考慮。隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生的變化，企業(yè)戰(zhàn)略固然需要調(diào)整和發(fā)展，但這并不等于離開戰(zhàn)略去鬧革命，企業(yè)戰(zhàn)略一旦要付諸實(shí)施，企業(yè)就必須立足長遠(yuǎn)，必須專注于把資源集中在既定的戰(zhàn)略上，培養(yǎng)信心競爭力，開發(fā)核心競爭產(chǎn)品。唯有如此，企業(yè)才能獲得長久的效益，真正做大做強(qiáng)。
“事后諸葛亮”現(xiàn)象。這是中國企業(yè)在戰(zhàn)略評價(jià)中的現(xiàn)象。其實(shí)不管企業(yè)在戰(zhàn)略制定時(shí)考慮得如何周到、周詳，由于市場環(huán)境的瞬息萬變，總會感到變化大于計(jì)劃。就象形容中國政策的變化的一句話：剛說不變了，又來文件了；剛剛學(xué)會了，又說不對了。中國政府制定政策都是如此，可見大環(huán)境是怎么一種情況。我們要經(jīng)常事實(shí)地、客觀地、高效地對正在實(shí)施的戰(zhàn)略進(jìn)行評價(jià)，并據(jù)此采取相應(yīng)的行動(dòng)，應(yīng)該說這是保證企業(yè)實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的必要條件。不少企業(yè)習(xí)慣于到年末甚至是到發(fā)生重大問題時(shí)，才進(jìn)行戰(zhàn)略評價(jià)。但近幾年來，企業(yè)比較流行在經(jīng)營出現(xiàn)嚴(yán)重挫折時(shí)，才回過頭審視自己的企業(yè)戰(zhàn)略。實(shí)際上就能夠總結(jié)出經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行反思回顧。比如沈陽飛龍集團(tuán)的江偉就總結(jié)過自己在戰(zhàn)略上的失誤。但是我想，江先生實(shí)際上還沒有真正從戰(zhàn)略上去考慮。去年又出現(xiàn)借美國偉哥藥品做市場。當(dāng)然企業(yè)家敏銳的市場感覺是非常重要的，但是這種沒有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略考慮，光靠策劃一個(gè)點(diǎn)子、一個(gè)產(chǎn)品，還沒有真正反思。其實(shí)企業(yè)出現(xiàn)戰(zhàn)略危機(jī)，并非一朝一夕的事，往往都有一段潛伏期。企業(yè)的經(jīng)營者在潛伏期的早期就大有察覺，但由于尚未出現(xiàn)嚴(yán)重偏差就不容易引起經(jīng)營者重視。對于這一點(diǎn)，我本人就深有體會。由于每天工作時(shí)間很長，有時(shí)身體也有許多毛病，比如咳嗽，很嚴(yán)重，但總想挺過去，這就是慣性思維。人可以這樣。但是如果做企業(yè)也這樣是非常危險(xiǎn)的。企業(yè)經(jīng)營者雖然早有察覺，但是由于未能及時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略評價(jià)，找出問題所在并采取相應(yīng)的糾正措施，一旦企業(yè)內(nèi)部外部出現(xiàn)某些誘因時(shí)，戰(zhàn)略危機(jī)就爆發(fā)。如三株集團(tuán)，不就因?yàn)橐幻M(fèi)者的官司發(fā)生重大挫折。何時(shí)施行戰(zhàn)略評價(jià)才合適呢？戰(zhàn)略評價(jià)應(yīng)該持續(xù)地進(jìn)行。必須有一整套的辦法來評價(jià)和調(diào)整戰(zhàn)略。
“見樹不見林”現(xiàn)象。在紛雜復(fù)雜的市場環(huán)境中，敏銳的洞察力、前瞻性是企業(yè)家的優(yōu)秀素質(zhì)，也是企業(yè)生存發(fā)展的基本前提。一方面，有的企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)評價(jià)時(shí)容易片面強(qiáng)調(diào)短期的財(cái)務(wù)指標(biāo)，如投資收益率、資本回報(bào)率、銷售增長率、市場份額，忽視了長期發(fā)展的目標(biāo)。這樣就導(dǎo)致企業(yè)的長期目標(biāo)勢必得不到保證，短期的又會迷失方向。另一方面，企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略評價(jià)時(shí)容易忽視質(zhì)量指標(biāo)，很多數(shù)量指標(biāo)會因?yàn)樨?cái)務(wù)方法的不同而得出不同的結(jié)果。所以質(zhì)量指標(biāo)在戰(zhàn)略評價(jià)中顯得非常重要。象人員方面的、質(zhì)量方面的、員工滿意度、企業(yè)文化方面的等軟性的都是評價(jià)的重要因素。我們可以從中看出一些借鑒意義?！敦?cái)富雜志》每年對25個(gè)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)進(jìn)行評價(jià)，采用關(guān)鍵的8項(xiàng)評價(jià)指標(biāo)：管理質(zhì)量、創(chuàng)新性、產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量、長期投資價(jià)值、財(cái)務(wù)狀況、對社區(qū)環(huán)境義務(wù)的履行、吸引和保留人才的能力、對公司資產(chǎn)的使用。每位企業(yè)家是否都能這么考慮評價(jià)問題。我們在幾年的實(shí)踐中得出一些自己的意見，比如：建立正式的戰(zhàn)略制定系統(tǒng)、理性分析與直覺經(jīng)驗(yàn)的結(jié)合。要慎用多元化，企業(yè)內(nèi)部基礎(chǔ)管理要扎實(shí)，機(jī)構(gòu)要適用戰(zhàn)略的需要，要培育良好的企業(yè)文化。建立正式的戰(zhàn)略制定系統(tǒng)，就不能任由企業(yè)自發(fā)產(chǎn)生，也不能僅靠總經(jīng)理一個(gè)的力量，必須建立起有效的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。從組織形式來看，系統(tǒng)的形式可以多種多樣。比如今年的科龍集團(tuán)，它成立了由外國人員和企業(yè)高管人員組成的戰(zhàn)略咨詢委員會。一些企業(yè)還在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立了專門的戰(zhàn)略計(jì)劃機(jī)構(gòu)，有助于連續(xù)地收集戰(zhàn)略信息，對環(huán)境進(jìn)行分析，對有關(guān)戰(zhàn)略的問題進(jìn)行專題研究，專項(xiàng)研究，對戰(zhàn)略構(gòu)想進(jìn)行具體細(xì)化，作出規(guī)劃方案，進(jìn)行可行性分析，通過不同背景的模擬，促進(jìn)戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略學(xué)習(xí)，對復(fù)雜的戰(zhàn)略問題進(jìn)行展開分析，協(xié)助戰(zhàn)略決策者或直線經(jīng)理進(jìn)行深度思考，這都是戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的職責(zé)。理性分析與直覺經(jīng)驗(yàn)的結(jié)合，這是非常重要的。不僅是光靠一種分析也不僅光靠企業(yè)家的直覺，應(yīng)該將兩者完美地結(jié)合起來。這有道理，因?yàn)楣芾硎强茖W(xué)，同時(shí)也是一門藝術(shù)。西方傳統(tǒng)的戰(zhàn)略理論依賴或支持戰(zhàn)略制定過程中的理性分析，相信一些理性的分析技術(shù)在適應(yīng)外部環(huán)境變革中是非常有用的。但是我們也不能否認(rèn)每個(gè)國家、每個(gè)行業(yè)的每個(gè)企業(yè)都有不同的具體情況。這些企業(yè)家們通過實(shí)戰(zhàn)把企業(yè)帶到現(xiàn)在的規(guī)模，應(yīng)該說他們對市場的感悟是非常強(qiáng)的。過去，他們可能沒有制定書面的戰(zhàn)略，只能靠自己的把握，這是基于他們一種敏感性、一種天生的素質(zhì)，或者他們在做行業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)時(shí)一些積累。反正他們是依賴自己的一些感覺將企業(yè)帶到了很大的規(guī)模。所以他們的那種直覺是非常寶貴的。
現(xiàn)在我來談?wù)劦谌齻€(gè)問題。我們在理論結(jié)合實(shí)踐的過程中要考慮哪些問題和我們認(rèn)為對的地方。
第一個(gè)就是要慎用多元化。當(dāng)企業(yè)規(guī)模小，而主要產(chǎn)品及市場都在不斷增長的情況下不易采用多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。上午
另外，組織機(jī)構(gòu)要適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的需要，戰(zhàn)略決定了組織機(jī)構(gòu)。我剛才談到了，有什么樣的企業(yè)戰(zhàn)略就得有什么樣的組織機(jī)構(gòu)，它是實(shí)行戰(zhàn)略管理的組織保障。我國相當(dāng)多的企業(yè)組織機(jī)構(gòu)“剛性有余，柔性不足”，相當(dāng)一部分大型企業(yè)，尤其是國有企業(yè)，組織層次多，分工細(xì)，信息的橫向、縱向傳輸速度慢，管理效率不夠，與外界環(huán)境接觸的邊界組織發(fā)育不全。最近我們做的一個(gè)很大項(xiàng)目是某地區(qū)的港務(wù)局，擁有100個(gè)億資產(chǎn)，帳面上18個(gè)億現(xiàn)金“趴”著，企業(yè)老總在“建立現(xiàn)代企業(yè)制度”的三令五申下感到很頭疼。因?yàn)樗慕M織層次很多，分工也很細(xì)，每一部門的領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該說，能力也比較強(qiáng)，但是它信息的縱向橫向傳輸速慢、決策慢、管理效率不夠，這時(shí)就一定要調(diào)整組織結(jié)構(gòu)了。
同時(shí)我們還要培育良好的企業(yè)文化，企業(yè)文化說簡單點(diǎn)就是企業(yè)的人格。良好的企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中必須具有的素質(zhì)。因?yàn)榕c戰(zhàn)略相適應(yīng)的核心價(jià)值觀、與戰(zhàn)略相配套的企業(yè)制度準(zhǔn)則，都在直接地影響戰(zhàn)略的管理和實(shí)施。一個(gè)只擁有傳統(tǒng)企業(yè)文化、價(jià)值觀的企業(yè)，讓它轉(zhuǎn)型為高科技企業(yè)，它對高科技企業(yè)的人力、資源制度和激勵(lì)制度等等都不能理解。如果想要在一個(gè)市場競爭不怎么激烈的地區(qū)，譬如浙江杭州，一個(gè)有南宋遺風(fēng)，最適合居住的地方，談“創(chuàng)業(yè)”這兩個(gè)字，我想是不太容易的。我們政府提出：杭州是最適合居住的地方、最適合生活的地方、最適合旅游的地方。但我不同意所說的：最適合創(chuàng)業(yè)。雖然微軟公司也有很強(qiáng)的企業(yè)文化，它所講的是給予開發(fā)人員的寬松的環(huán)境，的地方。因?yàn)槲覀兊恼麄€(gè)文化是一種比較講求享受的文化。這種文化不象溫州、寧波，也不象廣東。涉及到企業(yè)文化也一樣。良好的企業(yè)文化將對戰(zhàn)略管理起到事半功倍的效果。所以，作為企業(yè)家們一定要注意：培養(yǎng)自己良好企業(yè)文化。因?yàn)橹挥袚碛辛己玫钠髽I(yè)文化，人才才不會流失，才能夠低成本地運(yùn)作，才能創(chuàng)造出很好的效益。有一個(gè)非常明顯的例子，惠普公司的這種世界公認(rèn)建立得最好的企業(yè)文化就不象微軟公司在中國的失敗，它對中國國情的了解和把握上就做得很好，雖然微軟公司也有很強(qiáng)的企業(yè)文化，它所講的是給予開發(fā)人員寬松的環(huán)境，這不適合中國國情。
下面我向大家介紹一下企業(yè)常見的戰(zhàn)略類型和模型。大致有以下幾類：一體化戰(zhàn)略、加強(qiáng)型戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、防御型戰(zhàn)略。
一體化戰(zhàn)略有前向一體化、后向一體化和橫向一體化等幾種。前向一體化是獲得。如果是一家生產(chǎn)企業(yè)，就要獲得分銷商和零售商的所有權(quán)或者對它們的控制，或者自己建立銷售體系。比如娃哈哈集團(tuán)通過保證金制度來加強(qiáng)對各級分銷商的控制，這就是一種前向整合、前向一體化。就建立銷售體系而言，傳銷就是很好的例子。另外后向一體化就是獲得供方公司的所有權(quán)及對其的控制。比如彩電企業(yè)收購、參股控股顯像管企業(yè)，汽車行業(yè)收購輪胎制造企業(yè)等等，都是后向一體化整合。橫向一體化就是獲得競爭者所有權(quán)或加強(qiáng)對其的控制。各種同業(yè)并購就屬于此行列。
加強(qiáng)型戰(zhàn)略就是市場滲透，通過更大的營銷努力提高現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)的份額。比如華立集團(tuán)不斷增加國內(nèi)銷售分公司、辦事處的數(shù)目，以求增大銷售，增強(qiáng)客戶滿意度。另外通過市場開發(fā)將現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)打入新的地區(qū)。比如萬向集團(tuán)的萬向節(jié)從向國內(nèi)銷售到向國外銷售。產(chǎn)品開發(fā)方面，比如海爾在美國設(shè)立研發(fā)中心，在歐洲設(shè)立創(chuàng)新中心，這都是它在不斷強(qiáng)化產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)這一塊。
多元化戰(zhàn)略。一種是集中多元化，它是指增加新的但與原產(chǎn)業(yè)相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。如報(bào)紙出版商收購電視、電報(bào)業(yè)的多媒體公司。另一種是橫向多元化，指增加新的但與原業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù)。象矽鎢電機(jī)公司收購哥倫比亞廣播公司。再一種是混合多元化，是指利用現(xiàn)有的用戶資源，給客戶提供其它的增值服務(wù)。當(dāng)我們已經(jīng)擁有了一批客戶資源了，那我們怎么滿足他們的不同需求，這就由混合多元化去發(fā)展。
防御型戰(zhàn)略就是通過合資經(jīng)營，兩家或更多的大級公司為合作的目的組成獨(dú)立的公司，形成一種不要互相競爭的局面。比如福特公司與越南的柴油公司在河內(nèi)建立汽車組裝廠。另外國外公司進(jìn)入中國市場也是通過購買品牌的方式。第一種，收作。通過減少成本與資產(chǎn)對企業(yè)進(jìn)行重組，以扭轉(zhuǎn)銷售額與利潤的下降。國外與國內(nèi)都有許多公司在這么做。在市場不好的時(shí)候，減少貨源。比如去年出現(xiàn).COM公司熱，到了今年，它們的雇員都大幅度減少。這些都是防御型戰(zhàn)略，使自己渡過一個(gè)“寒冬期”。第二種，剝離。將分公司或組織的一部分售出。第三種，清算。為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，將公司分塊出售。最近，鄭百文不久前終于談妥，通過讓山東三聯(lián)收購它資產(chǎn)中的欣達(dá)的股權(quán)，由三聯(lián)接受這個(gè)空盤。鄭百文帶著資產(chǎn)和債務(wù)退出上市公司。這些都是出于防御的考慮。
即使不是絕大多數(shù)也有許多公司同時(shí)采用不只兩種或更多的戰(zhàn)略，不一定完全采用一種戰(zhàn)略，而是一種戰(zhàn)略組合。過分采用戰(zhàn)略組合會非常危險(xiǎn)，因?yàn)闆]有一家公司可能有足夠的資金來支援對其施行的所有戰(zhàn)略。對策就是我們必須確定優(yōu)先采用戰(zhàn)略。也就是在最困難的時(shí)候，要避免過度負(fù)債和人員的分散，這就等于使競爭者得到優(yōu)勢。在大型、多元經(jīng)營的公司中，由于不同的部門采取不同戰(zhàn)略，組合式戰(zhàn)略被廣泛運(yùn)用。根據(jù)管理大師波特的理論，各種戰(zhàn)略使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的三個(gè)基點(diǎn)是：成本領(lǐng)先、差異化、集中化。成本領(lǐng)先就是強(qiáng)調(diào)以低的單位成本為用戶提供產(chǎn)品。原來福特公司采取降低成本以滿足客戶需要。市場中有許多對價(jià)格敏感的用戶，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差別化的途徑很少，品牌差異的購買力、影響力很弱，存在大量討價(jià)還價(jià)的購買者，這時(shí)我們就要實(shí)行成本領(lǐng)先的價(jià)格策略。采取的手段就是通過一體化，目的就在于獲得成本領(lǐng)先的收益。它與差異化戰(zhàn)略結(jié)合使用比較好。差異化就是對價(jià)格相對不敏感的客戶，提供某種產(chǎn)業(yè)獨(dú)特的產(chǎn)品與服務(wù)。這在世界頂極服裝公司中運(yùn)用得非常好。因?yàn)檫@些公司定制的服務(wù)只生產(chǎn)幾十套、幾百套，價(jià)格非常貴，也許只有總統(tǒng)夫人或著名電影電視明星才可能穿。
下面介紹幾種常用的企業(yè)模型。
第一種，優(yōu)勢劣勢機(jī)會威脅分析，也叫“S-O”模型。優(yōu)勢和劣勢都是就企業(yè)本身而言的（可將它看成橫坐標(biāo)，用“S”表示），機(jī)會和危脅是從外部環(huán)境分析出來的（將它看成縱坐標(biāo)，用“O”表示）。各種優(yōu)勢、劣勢與各種機(jī)會、危脅互相交叉，形成許多不同的區(qū)域。在有的區(qū)域里，我們要發(fā)揮優(yōu)勢，利用機(jī)會；在有的區(qū)域里，要規(guī)避企業(yè)劣勢，利用機(jī)會；在有的象限組合里卻要利用優(yōu)勢，回避一些危脅；在另一象限里，不但企業(yè)內(nèi)部是劣勢，而且在企業(yè)外部危脅又很大，那我們就要退出了。
再一種就是戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評價(jià)模型。
第三種是波士頓矩陣。
第四種叫麥肯西矩陣。產(chǎn)業(yè)吸引力是縱坐標(biāo)，企業(yè)競爭力是橫坐標(biāo)。企業(yè)競爭力高但產(chǎn)業(yè)吸引力低的，就維持業(yè)務(wù)，無需擴(kuò)大規(guī)模。但在第二種情況下，產(chǎn)業(yè)吸引力很大，公司的競爭力也很強(qiáng)，就要盡量擴(kuò)大投資。當(dāng)產(chǎn)業(yè)吸引力很低，企業(yè)競爭力也很低的時(shí)候，我們就要讓位于競爭對手，要放棄，或采取騷擾策略，也就是針對競爭對手贏利業(yè)務(wù)，采取低價(jià)破壞性政策。當(dāng)企業(yè)競爭力很低但產(chǎn)業(yè)吸引力很高的情況下，我們要采用專門化、細(xì)分市場，或采用購并策略，把一些有資源優(yōu)勢的公司并購進(jìn)來。
第五種波特·伍利模型。一個(gè)企業(yè)的競爭，首先是同行之間的競爭，然后是面臨著潛在替代品開發(fā)的壓力。有一個(gè)很明顯的例子，通迅行業(yè)中的傳呼業(yè)務(wù)，如今已江河日下，雖然當(dāng)初很多企業(yè)也獲得了成功。如今傳呼的首個(gè)替代品就是手機(jī)。還有就是供應(yīng)商的議價(jià)能力，如果供應(yīng)商有很強(qiáng)的議價(jià)能力，他決定你的供給。比如象英特爾這樣的芯片公司，它具有很強(qiáng)的議價(jià)能力，國內(nèi)的很多電腦公司的價(jià)格就是根據(jù)它的新產(chǎn)品推出的速度而定。再一個(gè)就是購買者的議價(jià)能力。也就是消費(fèi)者或者說企業(yè)的客戶等購買力的議價(jià)能力、選擇程度，還有一個(gè)就是潛在新的競爭者進(jìn)入后的威脅。這一模型就要求企業(yè)考慮這五方面的壓力。
下面我要花更多的時(shí)間著重談的是：公司戰(zhàn)略的制定。實(shí)際上就是我們公司通過十多年為企業(yè)服務(wù)，制定發(fā)展戰(zhàn)略過程中著重考慮的東西。
首先，我們要定一個(gè)宏偉的遠(yuǎn)景目標(biāo)，應(yīng)該說這是支持企業(yè)發(fā)展的首要因素。宏偉的遠(yuǎn)景目標(biāo)有什么作用呢？
第一就是對企業(yè)能形成重大的挑戰(zhàn)，使企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)不滿足于現(xiàn)狀，從而確保企業(yè)不斷地增長。同時(shí)起到鼓舞凝聚人心、吸引人才的作用，使員工覺得前景廣闊。因?yàn)橐幻咚刭|(zhì)的員工不愿意在一個(gè)沒有希望、沒有前途、沒有美好前景的公司工作。
另外還創(chuàng)造了大量的創(chuàng)新機(jī)會，為員工提供了很好的發(fā)展平臺。員工發(fā)展不僅需要薪酬組合，如期權(quán)、獎(jiǎng)金、高底薪，同時(shí)他們還需要晉升的空間。但是國內(nèi)的一些傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)不能為員工提供這種晉升空間，一個(gè)蘿卜一個(gè)坑。企業(yè)只有不斷創(chuàng)新，只有定立恒遠(yuǎn)的目標(biāo)，不斷地發(fā)展拓展事業(yè)，才會給員工帶來這些機(jī)會。“三九”集團(tuán)的一個(gè)重要的用人觀就是：“三九”集團(tuán)要不斷地創(chuàng)立新企業(yè)，自己的子弟兵培養(yǎng)成熟一個(gè)，就派往子公司做子公司的老總。這樣人才就不容易流失。所以“三九”的人才是比較穩(wěn)定的。
同時(shí)制定宏偉遠(yuǎn)景目標(biāo)的目的是要形成以業(yè)績?yōu)橹鲗?dǎo)的企業(yè)文化，大家為共同的理想而服務(wù)。擁有一個(gè)遠(yuǎn)大的目標(biāo)就能夠激勵(lì)大家。就拿我們國家來說，什么“要在本世紀(jì)末實(shí)現(xiàn)‘四化’”、“實(shí)現(xiàn)小康”、“實(shí)現(xiàn)國民生產(chǎn)總值翻兩番”等等都是有一個(gè)以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的目標(biāo)，只有這樣大家才有一個(gè)共同的理想，才能一起奮斗。
還有一個(gè)目的就是提升企業(yè)在外界的地位。因?yàn)橛幸粋€(gè)很好的遠(yuǎn)景目標(biāo)，確實(shí)能給企業(yè)從宣傳、輿論、外界對你的看法上帶來正面的影響。
那么什么是好的遠(yuǎn)景目標(biāo)呢？首先，好的目標(biāo)應(yīng)該是有崇高的意義。象華立集團(tuán)提出“增進(jìn)社會賦職、實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值”這樣一個(gè)有崇高意義的目標(biāo)。另外企業(yè)目標(biāo)必須有十分明確的挑戰(zhàn)性。比如50%、30%的銷售額、利潤增長率等。同時(shí)這個(gè)目標(biāo)還要非常簡潔，容易對外溝通，讓大家很容易理解，很容易記住。最后要是基于對最近3、5年、10年的市場、行業(yè)以及公司發(fā)展進(jìn)行認(rèn)真考慮與分析而制定的。
公司遠(yuǎn)景目標(biāo)的三要素：一是要針對未來，即任何一個(gè)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景目標(biāo)都要基于對未來環(huán)境的判斷，也就是對國家宏觀環(huán)境——產(chǎn)業(yè)政策以及微觀環(huán)境——競爭環(huán)境的展望。第二是要考慮清楚公司將參加的業(yè)務(wù)范圍，地理范圍以及競爭優(yōu)勢的來源。最后就是公司整體戰(zhàn)略，這是非常重要的，公司制定整體戰(zhàn)略是為了增加可持續(xù)發(fā)展能力，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有近期和長期規(guī)劃。這樣才構(gòu)成一個(gè)完整的遠(yuǎn)景目標(biāo)。
制定遠(yuǎn)景目標(biāo)要有三個(gè)層面的業(yè)務(wù)：第一個(gè)層面是拓展并確保核心業(yè)務(wù)，層面二是積極拓展新業(yè)務(wù)，層面三考慮開創(chuàng)未來的業(yè)務(wù)。長期保持領(lǐng)先對任何企業(yè)都是一個(gè)挑戰(zhàn)。據(jù)我們研究，百家跨國工業(yè)公司從1912年到1995年變化很大。在1912年是百強(qiáng)的企業(yè)，到了95年有49%，將近50%了，已經(jīng)消失了。而在這49%中只有不到20%的企業(yè)仍保持不變。這還不是100年的變化，實(shí)際上只是83年的變化。所以說，通過普遍地研究這些成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)得出結(jié)論：他們都是富有創(chuàng)造性，銳意改革，不斷地調(diào)整自己，不斷地去創(chuàng)造，而不是因循守舊，固步自封，能夠因時(shí)適宜，調(diào)整自己的業(yè)務(wù)組合。企業(yè)要取得領(lǐng)先地位，必須得三個(gè)發(fā)展層面進(jìn)行均衡管理，增進(jìn)投資者的信心。
當(dāng)然，在不同的業(yè)務(wù)層面有不同的指標(biāo)、不同的衡量標(biāo)準(zhǔn)、不同的人才。比如第一個(gè)層面需要的人才是業(yè)務(wù)維持型的，第二個(gè)層面需要業(yè)務(wù)建立者，第三個(gè)層面是有遠(yuǎn)見者，也就是幻想家。
另外衡量是否成功的標(biāo)準(zhǔn)也不樣。對于第一個(gè)層面是用利潤率、成本、投資回報(bào)率等指標(biāo)；衡量第二個(gè)業(yè)務(wù)層面我們要考慮市場占有率、銷售收入增長率等，而對于第三個(gè)業(yè)務(wù)層面，要考慮備選方案有多少。找了多少新點(diǎn)子，以及這些想法有多少變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，是1%還是10%。
另外關(guān)鍵一點(diǎn)，成功因素也不一樣。第一個(gè)層面，致力于業(yè)績，考慮業(yè)績是它的成功因素。第二個(gè)層面，要想成功，就要?jiǎng)?chuàng)造一種創(chuàng)業(yè)環(huán)境，就是要能夠把科技轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，能把一些選中的產(chǎn)品經(jīng)過浮華真正推向市場，擴(kuò)大市場占有率。第三個(gè)層面，它的成功因素就是要不斷探索，能夠不斷地接受失敗。要制造一個(gè)不懈探索的環(huán)境。
從能力上說也各有不同。
從激勵(lì)理念上說更是不同。在第一個(gè)層面，以財(cái)務(wù)激勵(lì)為主，無論是對人還是對集體都是這樣。在第二個(gè)層面，以里程碑激勵(lì)為主，什么時(shí)候投產(chǎn)，市場占有率到一個(gè)什么份額，銷售收入增長到一個(gè)什么比率等都定一個(gè)里程碑，每個(gè)里程碑都代表一個(gè)榮譽(yù)。第三個(gè)層面就不能以結(jié)果而以過程，以行為和具體工作的考核激勵(lì)為主。
憑借增長戰(zhàn)略，法國電信成為歐洲最具優(yōu)勢的傳統(tǒng)電信運(yùn)營商之一。第一個(gè)層面就是由政府部門直接控制轉(zhuǎn)型為一家獨(dú)立經(jīng)營的國有公司；第二個(gè)層面通過改善服務(wù)，向住宅和和企業(yè)提供最佳服務(wù)，投入一個(gè)多億法郎于研發(fā)工作；層面三，它不斷拓展規(guī)模，在歐洲的很多國家提供全套電信服務(wù)，提供全球性的服務(wù)，在新型市場還有選擇進(jìn)行投資。目前成為固定電話、移動(dòng)電話、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的市場“領(lǐng)頭羊”。過去三年收入穩(wěn)步增長，同時(shí)法國電信的品牌也樹立起來了。盡管中國的整體企業(yè)還不夠成熟，但不少企業(yè)正在持續(xù)地為發(fā)展作出巨大貢獻(xiàn)。我可以舉一些例子。海爾從核心業(yè)務(wù)——電冰箱、冰柜，進(jìn)入電腦生產(chǎn)、生物制藥業(yè)，使業(yè)務(wù)多元化?？照{(diào)機(jī)，成立了數(shù)字科技發(fā)展公司、彩電，與北京航空大學(xué)成立了軟件公司，同時(shí)投資9000萬元購得了80%青島第三制藥廠的所有權(quán)。目前海爾制藥的廣告到處都是。春蘭從空調(diào)、彩電方面的核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向或增加投資汽車業(yè)，使之成為第二大支柱產(chǎn)業(yè)。建立了具有國際水平的年產(chǎn)發(fā)動(dòng)機(jī)100萬臺、摩托車500萬輛的生產(chǎn)基地，投資7000萬元建成國家技術(shù)中心。廈華也投資2億元進(jìn)軍電信業(yè)務(wù)。這些中國企業(yè)都能成功地實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)鴻圖偉業(yè)。因?yàn)檫@些企業(yè)從管理、運(yùn)作都是相當(dāng)不錯(cuò)的它們也都做了戰(zhàn)略上的安排考慮。海爾增長的三個(gè)層面我們可以看出：第一個(gè)層面，電冰箱主業(yè)，強(qiáng)大的品牌市場占有率，利潤很好。第二個(gè)層面，全面的家電產(chǎn)品，空調(diào)、洗衣機(jī)以及小家電。第三個(gè)層面，生物制藥。它成功得實(shí)現(xiàn)了多元化，國際化的發(fā)展。海南航空公司也在作同樣的努力。象幾個(gè)地區(qū)，點(diǎn)到面，?？诘榷键c(diǎn)到點(diǎn)的航線，增加旅游業(yè)。層面二是進(jìn)行公務(wù)機(jī)，進(jìn)行支線毛細(xì)血管網(wǎng)路的鋪設(shè)，第三進(jìn)行大機(jī)的國際網(wǎng)絡(luò)，它要成為世界領(lǐng)先的航空公司，成為中國三大航空公司之一，當(dāng)然還任重道遠(yuǎn)。還有很好的例子，聯(lián)想集團(tuán)，聯(lián)想也是從代理起家，進(jìn)軍自由品牌的電腦，第二個(gè)層面上，成為亞太地區(qū)電腦銷售量第一。第三個(gè)層面，全面展開進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)。
企業(yè)在發(fā)展中必須避免以下六種不健康的情況出現(xiàn)：
第一就是受困。就是說既沒有核心業(yè)務(wù)也沒有第二、第三層面的業(yè)務(wù)，企業(yè)就處于很難維計(jì)下去的狀況。企業(yè)過分強(qiáng)調(diào)增長，忽視了目前的贏利。既不能失去遠(yuǎn)期增長的可能性，同時(shí)也不能犧牲現(xiàn)在去考慮未來。因此應(yīng)該均衡發(fā)展三個(gè)層面的觀念一體。在這我想強(qiáng)調(diào)一下，在第一個(gè)層面要考慮這么一些問題：核心業(yè)務(wù)是否正在產(chǎn)生足夠的收益和現(xiàn)金用來增長投資；在以后的幾年是否存在強(qiáng)大的業(yè)績導(dǎo)向，來驅(qū)動(dòng)利潤增加；公司的成本結(jié)構(gòu)與產(chǎn)業(yè)內(nèi)的其它公司相比具有競爭力嗎，經(jīng)營業(yè)績是否穩(wěn)定，市場份額是不穩(wěn)定。公司面對可改變產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的新競爭者、新技術(shù)、新法規(guī)是否能夠保持住自己的市場地位。那么在層面二也有一些核心問題需要企業(yè)家們回答：有哪些新業(yè)務(wù)能夠產(chǎn)生與核心業(yè)務(wù)相同凈價(jià)值。新業(yè)務(wù)在市場中是否具有份量。公司在做實(shí)質(zhì)性投資來加速新業(yè)務(wù)增長時(shí)有困難嗎，就是公司整個(gè)資源能力、融資能力、人才能力有沒有困難。在這些新業(yè)務(wù)中投資者的信心是否仍在不斷地增加，就是說新業(yè)務(wù)如果需要外來投資者，無論是股民，還是產(chǎn)業(yè)投資者，還是風(fēng)險(xiǎn)基金，他們是不是有信心。比如如果誰把.COM公司作為第二層面來發(fā)展,那投資者是不會有信心的。新業(yè)務(wù)能把創(chuàng)業(yè)人才吸引到企業(yè)內(nèi)部來嗎。最后在第三個(gè)層面要考慮這些問題：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層是否有足夠時(shí)間考慮增長機(jī)會、產(chǎn)業(yè)演變；公司是否已經(jīng)開發(fā)出用于擴(kuò)建現(xiàn)存業(yè)務(wù)和創(chuàng)新新業(yè)務(wù)的新組合，這些新業(yè)務(wù)想法與以前有沒有不同；公司是否在開發(fā)有吸引力的方法來將這些機(jī)會變?yōu)樾聵I(yè)務(wù)。這些新想法是否從初始步驟逐漸變成切實(shí)可行。
要成功地啟動(dòng)增長，企業(yè)必須爭取增長的資格，這是第一重要的。如果基礎(chǔ)不具備，想增長也是不可能的。
優(yōu)良的營運(yùn)業(yè)績。從原則上說有這么幾條：戰(zhàn)略性資產(chǎn)剝離，指的是要有進(jìn)有退，有所為有所不為；要鑄造投資者信心，任何投資者，甚至包括銀行，雖然它不是投資者，但它是資金來源；力圖成為市場領(lǐng)導(dǎo)或低成本的生產(chǎn)企業(yè)，使管理者能領(lǐng)導(dǎo)并在財(cái)務(wù)上支持增長舉證，為建立增長的基礎(chǔ)提供必要的業(yè)績規(guī)范。
剝離就是有所不為，要?jiǎng)冸x與企業(yè)未來無關(guān)緊要的業(yè)務(wù)，因?yàn)閲衅髽I(yè)現(xiàn)在很大程度上都需要?jiǎng)冸x。包括我們現(xiàn)在所做的港務(wù)局這個(gè)項(xiàng)目也一樣，它的很多學(xué)校、公安局都要?jiǎng)冸x。為新的增長創(chuàng)造財(cái)務(wù)能力和領(lǐng)導(dǎo)能力，比如除了港務(wù)局的服務(wù)，還可以搞煤、糧食、油等的中儲基地，這項(xiàng)業(yè)務(wù)有很好的前景，因?yàn)樗泻芎玫泥]政實(shí)力。從諾基亞可以看出來。如果采取合理的提高效率等方法，投資回報(bào)率會逐漸提高。它從1991年投資回報(bào)率為負(fù)數(shù)到1995年達(dá)到40%。原因何在？它從以下幾方面進(jìn)行調(diào)整：1988年出售了鞋類業(yè)務(wù)；1990年出售了手巾紙業(yè)務(wù)；1991年出售了化工和電器業(yè)務(wù)；1993年到1995年出售了公用事業(yè)業(yè)務(wù)；1996年出售了電信和電纜業(yè)務(wù)。我們給廣西一家公司也提出了這些建議，對這家公司的航空、暖氣管道、房地產(chǎn)、BP機(jī)臺等等業(yè)務(wù)作出仔細(xì)調(diào)整。所以諾基亞公司到1996年成為全球電信行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力量，在14個(gè)國家建立生產(chǎn)基地，在45個(gè)國家有員工，在120個(gè)國家銷售。在短短不到10年時(shí)間里，非電信業(yè)務(wù)的銷售額在總業(yè)務(wù)中的比率從70%下降到30%，電信業(yè)務(wù)銷售額從20億增加到258億。這就是“有所為和有所不為”的最好例子。
公司同時(shí)要作出增長的決心，要獲得高層主管的承諾，要統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)識，要提出更高的目標(biāo)，要驅(qū)除組織結(jié)構(gòu)中的障礙，要確保文化、個(gè)人偏見、管理制度、管理體系、管理系統(tǒng)、激勵(lì)機(jī)制等等不會對啟動(dòng)的增長產(chǎn)生負(fù)面的影響。如果我們杭州的一家傳統(tǒng)企業(yè)要進(jìn)軍高科技企業(yè)，就必須下定決心對從地域文化、員工偏見等帶來的負(fù)面影響進(jìn)行調(diào)整，必須有全新的激勵(lì)機(jī)制，要獲得原來領(lǐng)導(dǎo)，員工的認(rèn)同，前期要做很好的宣傳、解釋工作，以達(dá)到共識。
企業(yè)還需要建立能力平臺，取得增長的動(dòng)力。能力平臺分為：營運(yùn)能力、實(shí)現(xiàn)增長能力、特殊資產(chǎn)特殊關(guān)系。海爾的階梯式增長可以看出這一點(diǎn)。1984年引進(jìn)德國立波海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)，成立了青島電冰箱總廠，以質(zhì)量取勝，不形成核心競爭力；1988年兼并了青島電鍍廠，投入資金進(jìn)行技術(shù)改造，并在此基礎(chǔ)上成立海爾微波電器廠，開始了資本擴(kuò)張；1991年到1995年，兼并了青島空調(diào)器廠、冰柜廠、冷凝氣廠、紅心電器廠，成立了海爾集團(tuán)，業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大到空調(diào)。開始相關(guān)多元化經(jīng)營，形成產(chǎn)業(yè)群。到1997年控制了60%的廣東愛得洗衣機(jī)；4月又控制了60%的杭州海爾，合作開發(fā)大屏幕數(shù)字彩電，進(jìn)入電視機(jī)行業(yè)；8月兼并了電器廠。這是異地?cái)U(kuò)張，開始了無關(guān)多元化。1997年80%控股青島第三制藥廠，步入生物制藥。尋求未來利潤增長點(diǎn)。
贏得持久的增長必須形成新的企業(yè)文化管理體系。要實(shí)現(xiàn)持久增長必須將創(chuàng)業(yè)作為企業(yè)的行為，企業(yè)要重提創(chuàng)業(yè)的老化，不是穩(wěn)定型的增長。不同的層面要采取不同的創(chuàng)業(yè)管理模式，包括系統(tǒng)化，各有所別的人力資源與管理模式。我們在為杭州的上市公司作高新產(chǎn)業(yè)這一業(yè)務(wù)時(shí)，我們結(jié)合杭州當(dāng)?shù)氐那闆r，結(jié)合它所進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)，參照國內(nèi)先進(jìn)的管理模式，為它們重新建立了一套新的人力資源制度與業(yè)績管理模式。不同發(fā)展層面的系統(tǒng)化的業(yè)務(wù)管理模式也不同：第一層面，我們需要的人才是營運(yùn)人才，要根據(jù)短期業(yè)績給予合理的回報(bào)與懲罰；第二層面，需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)人才，要給予自我管理行動(dòng)的自由，就是要給予一個(gè)充分的空間，才能創(chuàng)業(yè)；第三層面，需要預(yù)見未來的人才，要給他們榮譽(yù)、事業(yè)、地位，其中以工資為主，充分相信他們的能力，相信他們是有遠(yuǎn)見者，這樣才能充分發(fā)揮他們的能力。在業(yè)務(wù)方面計(jì)劃各有所重：第一層面，要保護(hù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的利潤；第二層面，要建立新業(yè)務(wù)。業(yè)績管理方面：第一層面要注重年運(yùn)營計(jì)劃；第二要注重創(chuàng)業(yè)管理；第三層面重點(diǎn)要考慮投資。業(yè)務(wù)單元所要考慮的關(guān)鍵議題對于三個(gè)層面來說就是要回答：何處競爭、如何競爭、何時(shí)競爭三個(gè)問題。何處競爭：客戶、地域、渠道、垂直一體化、產(chǎn)品。意思就是如果有強(qiáng)大的客戶資源，就要選擇客戶作為競爭切入點(diǎn)，在客戶方面進(jìn)行競爭；如果一家企業(yè)有很好的渠道，那就要考慮從渠道下手去競爭；如果技術(shù)創(chuàng)新能力很強(qiáng)，就要從產(chǎn)品的角度參與競爭；地域就是要選擇一個(gè)對自己最有利的區(qū)域市場；垂直一體化就是要考慮自己是不是上下游整合的問題。關(guān)于如何開展競爭，從客戶、競爭者角度都要考慮如何競爭。何時(shí)競爭，最重要的一點(diǎn)就是在行業(yè)內(nèi)成功因素發(fā)生重大變化、變革的時(shí)候開展有效的競爭；在行業(yè)內(nèi)非均衡時(shí)。以一家網(wǎng)絡(luò)公司為例。關(guān)于何處參加競爭，從產(chǎn)品的角度，它要做書籍、玩具、醫(yī)藥產(chǎn)品；地域角度，它要做全球市場；渠道上，它是直接到客戶，沒有經(jīng)過中間商；垂直一體化，它通過戰(zhàn)略聯(lián)盟來實(shí)現(xiàn)。如何競爭，從客戶角度，它分析得出結(jié)論：自己的操作優(yōu)勢是低成本、品種全和送貨及時(shí)。它的競爭策略是：雖然自己有先行者優(yōu)勢，但主要還是要防備以傳統(tǒng)企業(yè)為后盾的大型新型企業(yè)。比如銷售彩電，作為一個(gè)銷售商就要考慮家電行業(yè)是否也會成立一家公司來與自己抗衡，它有沒有這方面的優(yōu)勢。何時(shí)競爭，比如以書籍為起點(diǎn)，然后進(jìn)入其它領(lǐng)域；以美國市場為起點(diǎn)，迅速擴(kuò)張至全球。
戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)計(jì)劃的具體內(nèi)容：首先，要考慮業(yè)務(wù)單位發(fā)展鴻圖及五年的戰(zhàn)略目標(biāo)，也就是說要把戰(zhàn)略目標(biāo)體系建立起來。同時(shí)要考慮宏觀環(huán)境對單位的影響：今后五年內(nèi)行業(yè)的發(fā)展展望、產(chǎn)品的發(fā)展趨勢、主要法規(guī)及經(jīng)營環(huán)境的變化。還要考慮單位現(xiàn)狀，也就是企業(yè)或集團(tuán)的某一塊目前有什么優(yōu)勢和劣勢。要考慮我們的競爭對手有哪些。第五要考慮我們五年的競爭方案。第六要考慮業(yè)務(wù)單位五年的經(jīng)營及財(cái)務(wù)目標(biāo)的預(yù)測。第七要考慮實(shí)施部分，就是在配合戰(zhàn)略單元的主要投資時(shí)，要預(yù)測一下資本、人才儲備是否夠。下面就具體舉例解釋一下。
第一，業(yè)務(wù)單位發(fā)展鴻圖及五年的戰(zhàn)略目標(biāo)，就是要制定一個(gè)企業(yè)的使命與遠(yuǎn)景。假設(shè)是一個(gè)家電企業(yè)，成為未來的索尼就是它的遠(yuǎn)景目標(biāo)；它的總收入達(dá)到多少億元，算算年遞增是多少；業(yè)務(wù)要處于國內(nèi)第幾；員工要達(dá)到多少；業(yè)務(wù)的主要市場、地區(qū)以及各市場占業(yè)務(wù)的分配額；業(yè)務(wù)范圍是什么；是否開拓業(yè)務(wù)范圍至其它業(yè)務(wù)，比如手機(jī)等。首先我們要進(jìn)行市場規(guī)模的分析。以數(shù)據(jù)通訊市場為例，先要分析市場增長的因素，隨著經(jīng)濟(jì)增長的數(shù)據(jù)通訊需求增加，快速增加的用戶數(shù)，對寬帶數(shù)據(jù)通訊的需要也增加了，互聯(lián)網(wǎng)迅速增加，多媒體的信息量增加，目前數(shù)據(jù)通訊的滲透率還很低，有巨大發(fā)展?jié)摿?，價(jià)格比世界水平高很多。然而因?yàn)閮r(jià)格的迅速降低，中國數(shù)據(jù)通訊從1998年到2000年增長20%，預(yù)計(jì)到2002年將增長18%（這是一個(gè)保守的估計(jì)，在美國、歐洲地區(qū)，增長率為30%到40%）。通過這么一個(gè)假設(shè)，對市場整體規(guī)模作了一個(gè)預(yù)計(jì)，到2005年預(yù)計(jì)為870億。
第二，要分析行業(yè)未來市場的發(fā)展趨勢。以移動(dòng)電信行業(yè)為例，到2004年總體增加率要到什么程度，其中包括對A級市場和B級市場，大中城市和中小城市的分析以及一、二級市場的市場占有率。
第三，本公司的競爭優(yōu)勢和弱勢。包括在每個(gè)業(yè)務(wù)市場有哪些關(guān)鍵技能，有哪些成功因素，哪些是弱點(diǎn)和局限；同時(shí)要對企業(yè)的資產(chǎn)狀況進(jìn)行分析，比如對無形資產(chǎn)要進(jìn)行深入分析：知識、人員、公司文化、公司士氣、零售能力、交易能力等；公司目前的無形資產(chǎn)狀況：專業(yè)知識技能、員工隊(duì)伍如何、品牌如何、與政府關(guān)系如何等進(jìn)行分析。
下一步要分析行業(yè)競爭狀況。以中國電信為例，可以看到中國廣播電影電視局、聯(lián)通公司、吉通公司、國際通訊公司、中國鐵通公司都圍繞中國電信競爭。這里重點(diǎn)介紹一下中國鐵通公司：它的總資產(chǎn)是136個(gè)億，從事固定電話、互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)據(jù)通訊、IP電話業(yè)務(wù)。覆蓋全國6.
企業(yè)的競爭方案。包括業(yè)務(wù)發(fā)展的市場選擇。就是要明確在今后五年，各業(yè)務(wù)在哪些市場、有多少份額、如何去競爭。業(yè)務(wù)的客戶選擇。我們要通過主要的不同區(qū)域的消費(fèi)分布來分析我們的客戶到底在哪兒。農(nóng)村市場目前僅限于這么一個(gè)客觀條件：需求啟動(dòng)較緩；而一級城市的需求量最大，這是主要的客戶驅(qū)動(dòng)因素分析。未來業(yè)務(wù)的選擇?，F(xiàn)在的業(yè)務(wù)（A類產(chǎn)品、B類產(chǎn)品、C類產(chǎn)品、D類產(chǎn)品）成為未來戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的潛力，也就是我們未來的業(yè)務(wù)方向定在什么地方，是互聯(lián)網(wǎng)、家電還是生物制藥。未來的戰(zhàn)略決策是采取業(yè)務(wù)多元化、聯(lián)盟、還是擴(kuò)張。
第六，業(yè)務(wù)單元未來五年的經(jīng)營業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)指標(biāo)的預(yù)測。這是很重要的。就是說我們要通過很細(xì)的計(jì)劃來實(shí)現(xiàn)：2000年到2005年達(dá)到上升幅度達(dá)到多少，比如說總的增長率是15%，其中在業(yè)務(wù)一，比如電冰箱，是從2000年的75%到2005年的80%；另外在手機(jī)業(yè)務(wù)方面和在空調(diào)業(yè)務(wù)方面我們也要進(jìn)行財(cái)務(wù)目標(biāo)預(yù)測。同時(shí)要與前一年戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行比較，比如從1999年到2000年戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行過哪些變化。目的是要對戰(zhàn)略進(jìn)行不斷的評價(jià)，以便我們作出修訂，并能及時(shí)對資源進(jìn)行重新調(diào)配。財(cái)務(wù)模型和財(cái)務(wù)指標(biāo)的設(shè)定是非常重要的。我們可以通過建立財(cái)務(wù)模型分析來分析未來的運(yùn)營及財(cái)務(wù)狀況。這在很多企業(yè)里都很欠缺。這里關(guān)鍵一點(diǎn)就是看輸出的是什么，我們先要對這些因素進(jìn)行考慮：經(jīng)營業(yè)務(wù)的歷史數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)的地理分布、業(yè)務(wù)的市場分額、用戶的細(xì)分、價(jià)格戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)歷史數(shù)據(jù)、損益表等等，然后進(jìn)行不同的假設(shè)，最后通過一個(gè)模型的建立輸出：在不同情況下的財(cái)務(wù)預(yù)測指標(biāo)，包括總銷售額、利潤、自由現(xiàn)金流等等，預(yù)測不同情景下的業(yè)務(wù)預(yù)測，各業(yè)務(wù)的市場份額數(shù)量的預(yù)測。關(guān)鍵在于每個(gè)業(yè)務(wù)中心都要有自己的財(cái)務(wù)報(bào)表，每個(gè)業(yè)務(wù)單元都應(yīng)成為利潤中心，每個(gè)利潤中心的數(shù)量應(yīng)該根據(jù)企業(yè)規(guī)模來決定。通過上述預(yù)測，最終作出一個(gè)其實(shí)是戰(zhàn)略組合的戰(zhàn)略選擇。
下一步就是要用嚴(yán)格的管理流程來推動(dòng)業(yè)績的持續(xù)增長。從遠(yuǎn)大目標(biāo)開始，從環(huán)境分析著手，利用兩、三個(gè)月時(shí)間進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃，再利用幾個(gè)月時(shí)間進(jìn)行經(jīng)營與預(yù)算的規(guī)劃，把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)術(shù)，也就是下一年的計(jì)劃，最后建立下一年的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，確定下一年所用資源和優(yōu)先行動(dòng)，同時(shí)進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算的編制，為實(shí)施計(jì)劃分配資源。在這之后，我們要對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，要對人員資源制度進(jìn)行考核，以及理順經(jīng)營管理體制。
最后我想談?wù)劤掷m(xù)變革的領(lǐng)導(dǎo)能力。
首先管理與領(lǐng)導(dǎo)制定的議程是不一樣。管理是從計(jì)劃預(yù)算過程來制定計(jì)劃的詳細(xì)步驟和日程，而領(lǐng)導(dǎo)是確定企業(yè)的經(jīng)營方向和為實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)期目標(biāo)制定變革戰(zhàn)略。
從組織配備方面也是不同的。領(lǐng)導(dǎo)通過聯(lián)合群眾、通過言行將所確定的經(jīng)營方向傳達(dá)給員工及下屬，爭取有關(guān)人員的合作，并形成影響力，使相信遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略的人形成聯(lián)盟，團(tuán)結(jié)在他身邊，得到他們的支持來推進(jìn)這個(gè)項(xiàng)目。而管理則需要通過組織有計(jì)劃的人員配備，并賦于這些人員完成任務(wù)的職責(zé)與權(quán)利，制定政策和程序，來對人們進(jìn)行引導(dǎo)。
根據(jù)變革和復(fù)雜性的不同，企業(yè)所需要的是領(lǐng)導(dǎo)還是管理也就不同。我們可以將企業(yè)運(yùn)行的復(fù)雜性看成橫坐標(biāo)，將企業(yè)運(yùn)行所需要的變革數(shù)量看成縱坐標(biāo)，也就是環(huán)境的復(fù)雜性和變動(dòng)性。如果一個(gè)企業(yè)運(yùn)行不復(fù)雜而變革需要很復(fù)雜，那就需要多一些強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)。如果企業(yè)運(yùn)行非常復(fù)雜而企業(yè)環(huán)境變化不大，這時(shí)就需要相當(dāng)多的管理。如果企業(yè)運(yùn)行復(fù)雜性很低，企業(yè)外部環(huán)境變化也不大，那就很少需要管理和領(lǐng)導(dǎo)。
管理和領(lǐng)導(dǎo)的作用也不同。從目的來講，管理的作用是通過制定一個(gè)管理過程，來幫助企業(yè)在很多重要方面達(dá)到預(yù)期效果。領(lǐng)導(dǎo)的作用是通過制定一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)過程，來幫助企業(yè)引起變革，以適應(yīng)未來商業(yè)環(huán)境的變化。從內(nèi)容來講，領(lǐng)導(dǎo)的作用變化非常大，有的注重于某些活動(dòng)或企業(yè)組織中全方位的領(lǐng)導(dǎo)過程，管理則側(cè)重于過程中的某一面。另外在數(shù)量、任務(wù)分配方面也有很大不同。
協(xié)調(diào)管理與領(lǐng)導(dǎo)。多重管理和多重領(lǐng)導(dǎo)角色在協(xié)調(diào)機(jī)制和運(yùn)行方面都有很大不同。多重管理，定崗明確的職責(zé)和權(quán)限使工作交叉減少到最小，而多重領(lǐng)導(dǎo)在非正規(guī)的網(wǎng)絡(luò)組織，如人員之間具有諸多有效的溝通和信任度。這樣就有助于形成相互聯(lián)系和容納的遠(yuǎn)景目標(biāo)，而不是彼此的隔離和相互競爭。管理強(qiáng)而領(lǐng)導(dǎo)弱會產(chǎn)生什么后果呢？可能會使公司極為強(qiáng)調(diào)短期框架，細(xì)支末節(jié)，注重銷售風(fēng)險(xiǎn)，趨于理性，很少注重從整體著眼，很少會有甘冒風(fēng)險(xiǎn)的人，極不重視專業(yè)化，人盡其責(zé)，遵循守舊，忽視綜合性、聯(lián)盟性和全身心投入，強(qiáng)調(diào)意志管理，忽略擴(kuò)張、授權(quán)和激勵(lì)。會形成公司僵化，無革新性。這都會使公司處于強(qiáng)有力的市場地位的時(shí)候卻出現(xiàn)惡化。另外一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)很強(qiáng)而管理很弱就會有這些后果：很注重長遠(yuǎn)的目標(biāo)而忽視短期計(jì)劃或預(yù)算，幾乎整齊劃一的企業(yè)文化，無專業(yè)化的組織結(jié)構(gòu)和規(guī)章制度，激昂的員工可能不愿意被控制系統(tǒng)約束。最終會出現(xiàn)失控的狀態(tài)。所以說，在企業(yè)的不同階段，就要采取不同的管理和領(lǐng)導(dǎo)力量分配。有效的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)應(yīng)該是：具有一個(gè)遠(yuǎn)景目標(biāo)，并堅(jiān)信夢幻能夠成真，并鼓足干勁實(shí)現(xiàn)這種信念。今天有幸與在座的企業(yè)家和管理者同志交流，我相信各位都是這樣優(yōu)秀的人才，優(yōu)秀的領(lǐng)袖人物，并帶領(lǐng)中國的企業(yè)逐漸走向世界。謝謝大家！
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