華潤集團(tuán)宋林表示，在建設(shè)“世界一流企業(yè)”目標(biāo)的指引下，華潤集團(tuán)開始了全方位的對(duì)標(biāo)。在人力資源管理方面，華潤集團(tuán)亟待出臺(tái)一套符合集團(tuán)戰(zhàn)略思想并具有可操作性的人力資源管理方法論指導(dǎo)體系。這套體系能為“戰(zhàn)略、組織、文化”中的“組織”提供重要的理論支撐，并能通過該理論的落地為“戰(zhàn)略”的實(shí)現(xiàn)提供人力保證，為“文化”的踐行引入重要的舉措。并且，這套指導(dǎo)體系應(yīng)具有可操作性，使得無論是身處集團(tuán)總部的人力資源專員，還是遠(yuǎn)在高山深谷里的人力資源管理者都有章可循、有法可用，以符合華潤整體“一盤棋”的戰(zhàn)略利益最大化。在這樣的構(gòu)想下，華潤人力資源管理之道—TOP，應(yīng)運(yùn)而生。
TOP，是T（Talent），O（Organization），P（Performance）的英文首字母縮寫。這三個(gè)詞所代表的含義，人才、組織、業(yè)績構(gòu)成了華潤人力資源管理之道的核心內(nèi)容。對(duì)于組織的價(jià)值，在TOP體系中明確納入了社會(huì)責(zé)任工作，即“常懷感恩之心，以履行社會(huì)責(zé)任為己任”，建設(shè)華潤希望小鎮(zhèn)，促進(jìn)節(jié)能減排工作的實(shí)施，維護(hù)社會(huì)穩(wěn)定。該理論從宏觀上規(guī)定了整個(gè)組織的努力方向，并對(duì)所應(yīng)產(chǎn)生的正能量予以明確說明。而具體到微觀層面，通過組織診斷、組織管控、崗位管理、人崗匹配和HR信息化管理5個(gè)方面，將之前3個(gè)指導(dǎo)思想進(jìn)行落地；并且以“尋找與標(biāo)桿企業(yè)的差距”明晰組織能力發(fā)展要求。在對(duì)組織層級(jí)的設(shè)置方面，進(jìn)行了系統(tǒng)地梳理，以“集團(tuán)多元化、利潤中心專業(yè)化”為原則，采用戰(zhàn)略管控模式，從上到下設(shè)置三級(jí)管控架構(gòu)。集團(tuán)層面，進(jìn)行職能部室矩陣式管理，總部與戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元建立職能對(duì)接關(guān)系，監(jiān)管戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元；戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元層面，依照自身戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展要求建立各自的管控模式。并且，對(duì)于華潤大發(fā)展中，此次TOP模型明確了華潤并購人力資源管理的具體做法，為并購整合鋪平了道路。
宋林表示，在集團(tuán)層面，華潤的目標(biāo)是持續(xù)打造價(jià)值創(chuàng)造型總部，為此集團(tuán)開展了一些具有開創(chuàng)性意義的工作。比如，華潤集團(tuán)有史以來第一次向民營企業(yè)輸出管理培訓(xùn)，由對(duì)內(nèi)“布道”轉(zhuǎn)向?qū)ν狻皞鞯馈保蛏鐣?huì)貢獻(xiàn)華潤的管理智慧和精神財(cái)富，嫁接起央企和民企之間思想和文化的紐帶；發(fā)布了TOP人力資源管理之道，進(jìn)一步優(yōu)化和提升了集團(tuán)人力資源管理體系的建設(shè)工作，對(duì)未來華潤管理人才、培養(yǎng)人才、發(fā)展人才提供了有效的路徑和方法；成立了知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組，發(fā)布了知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃，對(duì)華潤在保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)、維護(hù)企業(yè)品牌權(quán)益方面有了系統(tǒng)的管理思路，為華潤未來打造國際品牌提供了保障。在利潤中心層面，積極拓展業(yè)務(wù)，加快并購整合，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，提升行業(yè)地位。
宋林表示：“我希望華潤能在薪酬制度改革和用人制度改革方面走在央企的前列，使業(yè)績文化真正滲透到基層崗位。我們要深化體制改革，探索華潤整體上市的可行性，全面接受市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的考驗(yàn)和監(jiān)督，要從生意模式、業(yè)務(wù)組合、組織架構(gòu)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)幾方面入手，進(jìn)一步提升組織能力，培育競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。我們要加強(qiáng)與國際知名企業(yè)的人才交流和互換機(jī)制，為華潤儲(chǔ)備和培養(yǎng)國際人才。我們要繼續(xù)加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，特別是要求團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)頭人即一把手身體力行，踐行華潤的核心價(jià)值理念，推動(dòng)華潤文化在組織末梢的落地。我們要對(duì)經(jīng)理人提出更高的要求，從道德觀、價(jià)值觀、業(yè)績觀、能力觀四個(gè)不同的維度來選人、用人、評(píng)價(jià)人、培養(yǎng)人，使華潤文化的核心要素內(nèi)化為經(jīng)理人的標(biāo)準(zhǔn)和行為準(zhǔn)則，為華潤未來的發(fā)展打造軟實(shí)力。”
華恒智信點(diǎn)評(píng)：
華潤作為一家市場(chǎng)化程度高、核心業(yè)務(wù)優(yōu)秀的央企，其成功的管理經(jīng)驗(yàn)有許多值得我們借鑒的地方，比如：
1.重視社會(huì)責(zé)任。央企占用了大量的社會(huì)資源，有理由承擔(dān)更多的社會(huì)責(zé)任，應(yīng)當(dāng)建立起完備的社會(huì)責(zé)任管理體系。從短期看，承擔(dān)社會(huì)責(zé)任可能需要付出一定成本，但從長遠(yuǎn)看，這對(duì)品牌塑造、人才吸引等是有非常積極的意義的。但需要注意的是，社會(huì)責(zé)任必須充分體現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值觀，且要有明確的界定、目標(biāo)，要有清晰、操作性強(qiáng)的指導(dǎo)，并將承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的實(shí)踐落實(shí)到具體員工。
2.重視道德。當(dāng)今社會(huì)，工作節(jié)奏越來越快，離職成本越來越低，很多企業(yè)一味尋找上
手快、能力強(qiáng)的“人才”，卻忽略對(duì)德的考察。長遠(yuǎn)看來，這不僅不利于健康企業(yè)文化的塑造，影響內(nèi)部團(tuán)隊(duì)凝聚力的形成，還可能使企業(yè)承擔(dān)不必要的風(fēng)險(xiǎn)。尤其中高層管理者，他們的品行很大程度上代表著企業(yè)的文化和價(jià)值觀，直接影響員工的士氣。
3.重視知識(shí)產(chǎn)權(quán)。知識(shí)產(chǎn)權(quán)作為企業(yè)的無形資產(chǎn)，能將企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。品牌本身就是一種知識(shí)產(chǎn)權(quán)，這是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。然而，要使知識(shí)產(chǎn)權(quán)持久地發(fā)揮效果，僅僅停留在保護(hù)層面是不夠的，更重要的是要思考如何實(shí)現(xiàn)價(jià)值兌現(xiàn)，將其轉(zhuǎn)化為實(shí)際的競(jìng)爭(zhēng)力。
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