企業(yè)成功靠的是人才。一個(gè)人在進(jìn)企業(yè)之前只是一塊“材”，戰(zhàn)略型人力資源管理就是要塑造這塊“材”，激勵(lì)他把“才”發(fā)揮出來(lái)，變成“人才”，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多的“財(cái)”。
“一方面，人事經(jīng)理為找不到合適的人才頭疼；另一方面，優(yōu)秀的人才卻頻頻提出離職申請(qǐng)。之所以出現(xiàn)這樣的局面，是因?yàn)槠髽I(yè)未能形成良好的戰(zhàn)略型人力資源規(guī)劃。”在復(fù)旦大學(xué)總裁高級(jí)研修班上，復(fù)旦大學(xué)的特聘教師姚燕洪日前就“戰(zhàn)略型人力資源如何為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值”這一話題，為學(xué)員上了生動(dòng)的一課。
把“材”變?yōu)?#8220;財(cái)”
對(duì)于戰(zhàn)略型人力資源管理的目標(biāo)，姚燕洪形象地解釋說(shuō)：“企業(yè)成功靠的是人才，而對(duì)于一個(gè)人來(lái)說(shuō)，在進(jìn)企業(yè)之前是一塊‘材’；被企業(yè)招了進(jìn)來(lái)，戰(zhàn)略型人力資源管理就是要塑造這塊‘材’，激勵(lì)他把‘才’發(fā)揮出來(lái)，變成‘人才’，然后為企業(yè)創(chuàng)造更多的‘財(cái)’。”
然而，要做到這一點(diǎn)并不容易。據(jù)姚燕洪介紹，前不久北京大學(xué)對(duì)150位CEO做了一個(gè)抽樣調(diào)查，結(jié)果顯示：其中一半以上的人表示要在2年內(nèi)離開(kāi)公司，原因是公司沒(méi)有長(zhǎng)效規(guī)劃，企業(yè)沒(méi)有建立合理的績(jī)效制度；而90%的企業(yè)人力資源部門(mén)則表示，他們?cè)诿媾R著同樣的問(wèn)題——企業(yè)人才短缺，無(wú)法應(yīng)付后WTO時(shí)代的挑戰(zhàn)。
“人才不足本身不是危機(jī)，留不住人才是企業(yè)的危機(jī)。”對(duì)此，姚燕洪的建議是人力資源部門(mén)“盡量從事務(wù)性的工作中解脫出來(lái)，多向戰(zhàn)略方向轉(zhuǎn)變”。
所謂事務(wù)性的人力資源工作，是指為員工辦理四金的繳納、發(fā)放勞資福利、管理員工檔案等日常工作。姚燕洪認(rèn)為，這些工作完全可以外包給專(zhuān)業(yè)的公司，因?yàn)檫@些工作做得再好，充其量也只是能維持企業(yè)目前的競(jìng)爭(zhēng)力，并不能提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，而只有建立好了戰(zhàn)略型人力資源制度，完善企業(yè)用人、留人機(jī)制，才能對(duì)企業(yè)真正起大作用。
人力資源戰(zhàn)略從招聘開(kāi)始
“制定有效的人力資源戰(zhàn)略要從哪里著手呢？”有些學(xué)員急切地問(wèn)。“其實(shí)這種戰(zhàn)略從招聘員工那一刻就已經(jīng)開(kāi)始實(shí)施了，關(guān)鍵的是要與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合。”姚燕洪說(shuō)。
接下來(lái)，姚燕洪以他服務(wù)過(guò)的IBM為例來(lái)闡述他的看法：“IBM的戰(zhàn)略一直以來(lái)都是‘讓強(qiáng)項(xiàng)更強(qiáng)’，核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于其客戶服務(wù)能力和產(chǎn)品研發(fā)能力，所以他們?cè)谡衅傅臅r(shí)候特別注重員工的服務(wù)意識(shí)和創(chuàng)新能力。”
IBM認(rèn)為，有服務(wù)意識(shí)的人對(duì)周?chē)h(huán)境的敏感度較高，具有一定的判斷分析能力，能在與人的交流中發(fā)現(xiàn)“弦外之音”；而有創(chuàng)新意識(shí)的人必然具有獨(dú)立思考能力，不會(huì)簡(jiǎn)單地用“YES”或“NO”回答問(wèn)題。所以面試時(shí)，他們經(jīng)常會(huì)設(shè)置一些看似無(wú)關(guān)緊要而且無(wú)從下手的問(wèn)題，來(lái)考驗(yàn)應(yīng)聘者。
譬如，他們會(huì)問(wèn)前來(lái)面試的人員：“你知道美國(guó)有多少加油站嗎？”如果對(duì)方未經(jīng)思索就回答“對(duì)不起，不知道”，那么他一定不是IBM的考慮對(duì)象。如果該員工回答說(shuō)“美國(guó)一共有多少輛車(chē)，按照需求計(jì)算，大概會(huì)有X個(gè)加油站”，那么這一關(guān)就基本通過(guò)了。“IBM要的并不是準(zhǔn)確答案，而是考驗(yàn)面試者是否善于思考，是否具有一定的邏輯推理能力。”姚燕洪說(shuō)。
讓企業(yè)經(jīng)得起員工的考驗(yàn)
“找到合適的人才只是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略邁出的第一步，接下來(lái)是留住人才，那么怎樣才能留人呢？”姚燕洪開(kāi)始提問(wèn)。“建立培訓(xùn)機(jī)制”“提供充分的升職空間”……學(xué)員們紛紛給出了自己的答案。
“都很對(duì)，但最重要的還是給員工信心，讓他覺(jué)得自己在企業(yè)有所發(fā)展。這當(dāng)中，上下暢通的溝通機(jī)制最為重要。”姚燕洪接著說(shuō)，一般員工在進(jìn)入企業(yè)的前三個(gè)月中，流動(dòng)率高達(dá)30%，主要的原因就在于很多企業(yè)在招聘時(shí)講得天花亂墜，導(dǎo)致員工的心理預(yù)期較高，一旦發(fā)現(xiàn)事與愿違，他們就會(huì)中途而退，也就是說(shuō)，員工對(duì)企業(yè)有一個(gè)“考驗(yàn)期”。
而IBM的經(jīng)驗(yàn)表明，如果在這段“考驗(yàn)期”中，企業(yè)的管理者能經(jīng)常與新員工溝通，及時(shí)了解他們的困惑，讓員工感受到公司的重視與關(guān)懷，這種情況會(huì)好很多。在IBM，這種制度叫做“無(wú)障礙”溝通，員工可以“越級(jí)”溝通。
不要紙上談兵
當(dāng)然，企業(yè)的人力資源制度不是單一的，而是要有一整套流程。姚燕洪接著說(shuō)，就IBM而言，除了“無(wú)障礙”溝通，還有新進(jìn)員工的培訓(xùn)計(jì)劃。一般新進(jìn)員工在接受6個(gè)月的培訓(xùn)后，就可以“大展手腳”，企業(yè)采取的是“放權(quán)式”管理。
對(duì)于表現(xiàn)特別出色的員工，IBM又有“Dinner for two”，獲此殊榮的員工可以在某個(gè)價(jià)格范圍內(nèi)帶家屬去“美餐一頓”；而“接班人制度”則是基于員工職業(yè)生涯規(guī)劃為其量身定做的發(fā)展計(jì)劃，“如果你沒(méi)有培養(yǎng)出可以接替自己的‘接班人’，你就沒(méi)有升遷的機(jī)會(huì)。”
姚燕洪提醒在座的學(xué)員：“各位都是公司高層，其中的道理想必都很清楚。人力資源戰(zhàn)略的效果歸根結(jié)底在于執(zhí)行如何，而執(zhí)行是一個(gè)自上而下的過(guò)程，如果上述三者沒(méi)有建立配套的機(jī)制，一切都只是紙上談兵。”
