傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)在轉(zhuǎn)型升級是必行之路，而在這個過程中，都會遇到各種各樣的難題，其中如何管理技術(shù)團(tuán)隊(duì)就是讓多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)主撓頭的問題。
多數(shù)的傳統(tǒng)企業(yè)主都深耕在自己的行業(yè)里，在自己專業(yè)領(lǐng)域游刃有余，對互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)卻是一竅不通。但是在傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的過程中，這又是無法逃避的問題。
不懂技術(shù)，應(yīng)該如何管理一個技術(shù)團(tuán)隊(duì)呢？
坦白點(diǎn)講，這是一個沒有標(biāo)準(zhǔn)答案的命題，但有可以遵循的合理路徑。
首先，如何選人？
作為企業(yè)主，在決定開始選人之前，必須很清晰的知道企業(yè)未來的戰(zhàn)略方向是什么，與這個新的戰(zhàn)略方向相匹配的技術(shù)團(tuán)隊(duì)架構(gòu)應(yīng)該是怎樣的？否則，你很難找到與你需求匹配的技術(shù)人才。
既然不懂技術(shù)，那么組建技術(shù)團(tuán)隊(duì)的第一步就是先找到一個合適的CTO，或者技術(shù)團(tuán)隊(duì)的Leader，這是最重要而且關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)。
判斷一個CTO候選人是否與企業(yè)需求匹配，以下四個方面可以做參考：
1. 最直接的考察就是候選人的履歷。
在履歷中是否存在于你企業(yè)需求相匹配的成功經(jīng)驗(yàn)？考察的要點(diǎn)是：行業(yè)經(jīng)驗(yàn)是否可借鑒？企業(yè)所在階段是否相似？是否有擔(dān)任同類崗位的經(jīng)驗(yàn)？考察的關(guān)鍵點(diǎn)在細(xì)節(jié)，真正的專業(yè)性體現(xiàn)在執(zhí)行的細(xì)節(jié)，而不是名詞解釋。
2. 候選人對企業(yè)未來規(guī)劃的思考也需要重點(diǎn)考察。
一個可以承擔(dān)類CTO角色的技術(shù)人才，已經(jīng)不單純是一個懂得敲代碼的程序員，更懂得如何根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需求實(shí)施IT規(guī)劃。如果候選人對你的企業(yè)毫無了解，對未來的發(fā)展規(guī)劃只有一臉茫然，至少可以說明這個候選人對這份新工作并沒有上心。有經(jīng)驗(yàn)的CTO一定會花時間去了解企業(yè)的業(yè)務(wù)，深入思考IT如何支持業(yè)務(wù)的發(fā)展。
3. 需要考察候選人解決沖突的能力。
傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級是一個自我革命的過程，這個過程必然會存在新舊體系更替的沖突。IT體系是一個企業(yè)未來的承載體，作為技術(shù)團(tuán)隊(duì)的管理者，必須有清晰的目標(biāo)，懂得兼顧不同業(yè)務(wù)模塊的需求，而且也要善于技巧性的跟不懂技術(shù)的企業(yè)主提出不同意見，這是非常難能可貴的。要知道你選擇的不僅僅是一個員工，更是一個合作伙伴。
4. 設(shè)定合理的薪資水平。
從招聘網(wǎng)站和獵頭可以輕易的了解到市場上，同類崗位的薪資水平，以此做參考即可。
能夠找到合適的類CTO人選，再搭建技術(shù)團(tuán)隊(duì)就顯得簡單多了。
第二，如何管理？
技術(shù)人員也是一種工作，既然是工作那么就沒什么本質(zhì)性的不同。那么，就按照對待普通員工的準(zhǔn)則對待他們。然后，不要因?yàn)閮H僅「聽不懂」就放棄自己當(dāng)老板的掌控，但也不要不懂裝懂。
首先，給予你選擇的CTO信任，適當(dāng)?shù)男湃巍?/p>
其次，清晰明了對技術(shù)團(tuán)隊(duì)闡述自己需要作出產(chǎn)品的方向和要求，其中最關(guān)鍵的是CTO能夠準(zhǔn)確理解你對企業(yè)發(fā)展的思考。
接著，你只需要把握進(jìn)度，而不必關(guān)注細(xì)節(jié)了，你的管理深度只需要到達(dá)CTO即可。因?yàn)椴欢夹g(shù)和編程，頻繁深入細(xì)節(jié)實(shí)際上是打亂技術(shù)開發(fā)的腳步。而且一方面表現(xiàn)出你對自己沒有信心，一方面也表現(xiàn)對他們不夠信任，有損他們的工作效率。
最后，產(chǎn)品在開發(fā)的過程中會不斷的調(diào)整，有些時候，技術(shù)人員的理解會出現(xiàn)偏差，這是非常正常的，你要確保理解他們的立場和建議，同時你要給出明確的反饋和要求，否則也沒有意義。
第三，如何激勵？
股權(quán)，這個答案特別簡單。當(dāng)你非常清晰的確定每一個可以為你的事業(yè)發(fā)展產(chǎn)生關(guān)鍵作用的人才，那么大方的給出股權(quán)激勵，這是非常有效的辦法。至于應(yīng)該給出多少比例的股權(quán)，怎么給，這需要根據(jù)企業(yè)的情況進(jìn)行合理的設(shè)計(jì)。
當(dāng)然，可能這還不夠，頂尖的技術(shù)開發(fā)人員并不缺機(jī)會，能夠提供股權(quán)的項(xiàng)目也不少。所以有的時候，是項(xiàng)目本身的挑戰(zhàn)性更能引起他們的興趣，要向他們示范，每天解決的問題是符合他們的價值觀和信仰的。還要向他們證明，現(xiàn)在這個時刻進(jìn)入你的公司是一個多么好的時機(jī)，而他們本身的存在也對于企業(yè)的發(fā)展也是非常重要的。
對于一個完全不懂技術(shù)的企業(yè)主來說，要管理一個技術(shù)團(tuán)隊(duì)確實(shí)是一個具有挑戰(zhàn)性的工作。如果在企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的過程中，能夠找到在傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級操作經(jīng)驗(yàn)的合作伙伴，比如聚烽，其實(shí)是一種低風(fēng)險的捷徑。畢竟運(yùn)氣不可以復(fù)制，但是經(jīng)驗(yàn)可以。
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