如果你是一個組織里的管理者，無論你是否學(xué)習(xí)過德魯克的著作，或者是否相信德魯克著作里的觀點，我們都不得不承認(rèn)一個管理事實：標(biāo)準(zhǔn)化管理是為建立標(biāo)準(zhǔn)化的這個組織服務(wù)的，而且它只能服務(wù)于這個特定的公司。你把其他組織或公司的標(biāo)準(zhǔn)化管理的東西拿到自己的企業(yè)里，就會有“東施效顰”的結(jié)果；或者，你把自己所在的組織或公司的標(biāo)準(zhǔn)化管理的東西拿到其他企業(yè)，也不會起到什么作用，反而可能會拖累自己。這里事實，我們可以在德魯克著作中找到對應(yīng)的觀點。德魯克的這個觀點是這樣表述的：管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于知而在于行，其驗證不在于邏輯而在于成果，其唯一的權(quán)威就是成就。
這個觀點的核心是什么？就是組織的管理，沒有標(biāo)準(zhǔn)答案。一個特定的組織，必須依照自己的情況，通過不斷地“摸索-實踐-糾正-改善-進(jìn)步”的循環(huán)，創(chuàng)造出適合于自己特定情況的管理結(jié)構(gòu)。它只適合于這個特定組織。其他的組織無法使用這個特定組織的管理結(jié)構(gòu)。
題主的問題的是：制度、流程、崗位職責(zé)和績效這四個管理要素，應(yīng)該先建哪個，后建哪個，它們的順序應(yīng)該是怎樣的。根據(jù)德魯克“管理是一種實踐”的觀點來看，題主的問題對于他人來說沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，也沒有怎么做是對、怎么做是錯的區(qū)分。只有題主才有話語權(quán)，才能給出標(biāo)準(zhǔn)答案，因為只有題主自己才是那個“身臨其境”的人，才是那個了解具體情況的人，才是那個特定的組織里的知情者。
那么，我們這些“不在現(xiàn)場的人”，對于題主所在的企業(yè)不知情的人，也就無法給出正確的答案，因為沒有事實情況做參考。知己知彼，百戰(zhàn)不殆。我們只知己，不知彼，需要參考的信息缺失了一半，也就不敢妄下斷言，給出題主正確的答案。
我們唯一能做的，就是預(yù)設(shè)題主所在組織或者公司的情況，然后在預(yù)設(shè)條件下，給出一個參考答案。
預(yù)設(shè)條件一：剛剛創(chuàng)立的公司。
如果題主所在的是一家剛剛創(chuàng)立的公司，人數(shù)不多，那么公司在標(biāo)準(zhǔn)化管理上還沒有必要考慮，但新創(chuàng)公司也會慢慢發(fā)展，慢慢長大。在這樣的情況下，公司的第一要務(wù)是營銷并活著。這個時候最重要的就是績效，所以，以績效管理或績效結(jié)果為牽引為公司未來發(fā)展奠定標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)就會成為先要確定的管理方式。新創(chuàng)立的公司人少，去做制度、流程，就等于花費了時間和精力卻不會對績效產(chǎn)生直接的作用，所以制度和流程可以先留著不做。至于崗位職責(zé)，新創(chuàng)的公司也沒有必要投入精力去研究。這個階段的公司，員工基本上都是多面手，什么工作都要做，關(guān)鍵是每個人自然會知道自己要做什么，搭把手幫助他人也是常有的事。這個時候確立崗位職責(zé)，等于以“官方”的態(tài)度告訴了員工什么是你要做的，什么是你不用做的。員工對于應(yīng)該搭把手的工作不予理睬也合法、合理、合情。由此導(dǎo)致的就是要招更多的人進(jìn)來，讓人力成本增加，從而給公司增加了生存的負(fù)擔(dān)。
所以，先把績效工作抓起來，其余的先擱置起來。隨著公司的發(fā)展和擴(kuò)張，組織一定會變得比以往更加需要管理，這個時候，再按照流程、崗位職責(zé)和制度的順序?qū)霕?biāo)準(zhǔn)化管理，在管理的脈絡(luò)上才不會亂?？冃Ч芾硪呀?jīng)先行了，這里就不討論了。為什么要先梳理流程、建立流程？因為公司發(fā)展到一定的階段，總要先從公司整體上搞清楚公司都有哪些要務(wù)要做，這些要務(wù)和其他要務(wù)之間的價值是如何傳遞的。有了流程，就梳理出了做事的規(guī)則、線條和工作內(nèi)容。之后再對這些工作內(nèi)容進(jìn)行梳理和歸類，并把同類的事情歸入到一個崗位之下，形成崗位職責(zé)的內(nèi)容，并給這崗位正式起一個名字，即設(shè)置崗位名稱（職務(wù)）。這樣，我們就有了績效、流程和崗位職責(zé)的管理結(jié)構(gòu)。但有一個問題還沒有解決：萬一有人不按流程做事、不履行自己的崗位職責(zé)，或者還是自由做事、崗位職責(zé)的履行也不到位，怎么辦？用制度約束。所以，最后的工作就是要把制度建立起來。制度，其實就是一種集體契約。
預(yù)設(shè)條件二：公司已經(jīng)在業(yè)務(wù)上比較成熟，但內(nèi)部管理仍然比較混亂。
如果題主所在的公司是出于公司的這樣一個階段，標(biāo)準(zhǔn)化管理的步驟會與新創(chuàng)公司有所不同。這樣的公司，具體的情況可能表現(xiàn)為：1）做事大致有流程，但流程不清不楚，流程屬于游離狀態(tài)；2）崗位職責(zé)大致也清楚，但仍然會有很多工作職責(zé)沒有納入到應(yīng)該屬于崗位中，或者很多崗位的工作都有交叉；3）有績效管理，但核心還是業(yè)務(wù)的績效，內(nèi)部與營銷無關(guān)的績效并沒有真正落實下來，只是每個月打個分?jǐn)?shù)，甚至只是口頭說一聲績效表現(xiàn)的大致情況，績效形同虛設(shè)；4）制度一大堆，但沒有一個是徹頭徹尾被執(zhí)行的，大家對制度已經(jīng)失去了信任，推一個制度掛一個。
有一天，公司忽然覺得需要標(biāo)準(zhǔn)化管理。但無從下手，不知道從哪里切入。題主談到的四個方面，看上去似乎都重要。怎么樣安排標(biāo)準(zhǔn)化管理的這四個方面的順序呢？
先制度，后流程和崗位職責(zé)并行，最后是績效。解析如下：
處在這樣境況下的公司，最重要的就是樹立組織的威信，“撥亂反正”。建立組織的威信首要的工作就是建立制度，以建立制度作為“公司要立信”的信息，讓“亂”中的員工思想回歸到組織的正道上來。一句話，先用制度來轉(zhuǎn)變員工對于標(biāo)準(zhǔn)化管理的意識。員工的思想不解決、意識不解決、對組織的信任不解決，其它三個方面都無法很好地建設(shè)下去。建立制度就是建立紀(jì)律。井岡山革命當(dāng)時三灣改編的第一項重要工作就是“支部建在連隊上”，出臺“三大紀(jì)律六項注意”，確立黨的威信，轉(zhuǎn)變士兵的思想，嚴(yán)肅部隊的紀(jì)律性。
當(dāng)制度的威信樹立起來后，接下來的工作就有了很好的思想基礎(chǔ)和紀(jì)律基礎(chǔ)。一個組織除了思想和意識之外，能夠有效地做事就會擺在管理的首位。有效地做事最好的方法就是流程和明確每個崗位在流程流轉(zhuǎn)的過程中具體的工作任務(wù)。所以，流程和崗位職責(zé)不分先后，要同時進(jìn)行，即梳理流程的同時，還要邊明確崗位職責(zé)。流程和崗位職責(zé)并行，讓大家知道怎么做事，又明白自己在崗位上又應(yīng)該承擔(dān)什么工作內(nèi)容、執(zhí)行什么工作任務(wù)。
制度有了，流程有了，崗位職責(zé)也明確了，績效標(biāo)準(zhǔn)的制定就有了依據(jù)和基礎(chǔ)，所以剩余的工作就是怎么建立績效標(biāo)準(zhǔn)，怎么評價員工的工作績效，怎么改善員工的工作績效，怎么提升員工的工作能力，績效好壞給員工帶來什么樣的獎賞結(jié)果。這也是績效管理的核心。
預(yù)設(shè)條件三：公司已經(jīng)實施了標(biāo)準(zhǔn)化管理。
如果題主所在的公司已經(jīng)有了標(biāo)準(zhǔn)化管理，而且已經(jīng)有了標(biāo)準(zhǔn)化管理的實踐積累，現(xiàn)在想做的只是在原有的基礎(chǔ)上對標(biāo)準(zhǔn)化管理進(jìn)行“升級改造”，那么制度、流程、崗位職責(zé)和績效工作可以同時啟動，同時推進(jìn)，因為這種情況下的公司有基礎(chǔ)、有實踐、有經(jīng)驗，標(biāo)準(zhǔn)化管理已經(jīng)不是新鮮事物，所以有條件同時推進(jìn)這四個方面的工作內(nèi)容。
最后，我們簡單普及一下標(biāo)準(zhǔn)化管理的內(nèi)容。
題主在提問中談到的四個方面，其實僅僅是標(biāo)準(zhǔn)化管理的部分內(nèi)容。一個常規(guī)公司的標(biāo)準(zhǔn)化管理，其實是從客戶需求（市場需求）開始的，因為公司內(nèi)部的標(biāo)準(zhǔn)化管理終極服務(wù)的標(biāo)的還是市場和客戶。有了市場和客戶需求的調(diào)研成果，才會有公司內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)化的依據(jù)和基礎(chǔ)。
標(biāo)準(zhǔn)化管理的頂端，是公司的章程。
其次是公司的愿景、使命、價值觀。
標(biāo)準(zhǔn)化管理的下一個維度，是制度、流程、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、手冊。
標(biāo)準(zhǔn)化管理的目的涉及四個方面：技術(shù)儲備、提高效率、教育訓(xùn)練、防止再發(fā)。
標(biāo)準(zhǔn)化管理的范疇：職業(yè)素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)、崗位考評標(biāo)準(zhǔn)、形象管理標(biāo)準(zhǔn)、組織管理、行政后勤保障管理、人力資源管理、生產(chǎn)管理、技術(shù)研發(fā)管理、設(shè)備管理、質(zhì)量管理、財務(wù)管理、物控管理、營銷管理、經(jīng)濟(jì)合同管理、信息管理、品牌管理等。
標(biāo)準(zhǔn)化管理的成功路徑：有標(biāo)準(zhǔn)、有監(jiān)督、有考核、有激勵、有記錄、有改善。
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