技術(shù)管理者(技術(shù)總監(jiān)/經(jīng)理/CTO)期望通過體系化的管理方式建設(shè)，能夠在百人，千人以上的團隊中有效的構(gòu)建聚焦目標，自我成長，高效能的研發(fā)作戰(zhàn)團隊，快速拿出成果，支撐業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。
通過構(gòu)建完整研發(fā)管理體系，建立管理機制，讓技術(shù)組織聚焦目標，高效運轉(zhuǎn)，同時激勵團隊不斷優(yōu)化提升。
通過道，法，術(shù)，器，勢五個維度去思考整個管理體系的構(gòu)建。
通常團隊小的時候，leader 可以深入到日常的管理事務(wù)中，管理者的智慧和想法可以體現(xiàn)在明處并落到做事上。
而當團隊規(guī)模過百人的時候，組織架構(gòu)一般已拆分層級，各項目和人員已經(jīng)聚焦于各自產(chǎn)線上，甚至人員都已經(jīng)分布在各個角落，新人的面孔逐漸陌生，此時我們也許需要構(gòu)建文化，思維，基本準則，團隊的價值觀和管理者的領(lǐng)導(dǎo)力。
文化在于使命，愿景，價值觀的思考，這個也是企業(yè)需要思考并給與組織明確的目標。
而技術(shù)管理者需要深刻理解組織的使命和未來需要解決的一些社會問題；也需要了解客戶的真正的痛點，努力達成美好又有價值的結(jié)果，以及在組織達成客戶目標過程中，需要遵守以及秉承基本準則和宗旨。
管理者最基本的工作就是要親身踐行這些內(nèi)容，并有意識的傳達給一起奮斗的員工，而不是掛在墻上或?qū)懺诩埳?；同時我們也會考慮將企業(yè)文化加入績效考核和入職考試中，以強化團隊文化。
準則在于明確組織達成目標過程中最基本的工作原則。一些職能部門或者特定職業(yè)群體會有自身工作的特殊原則和特性，比如技術(shù)部的一些工程師文化和思維方式，我們會將這些做為基本的工作原則和獨有的組織文化。
工程師文化可以包含有高效，守信，激情，創(chuàng)新，分享等工作原則，它來源于公司的文化，又包含技術(shù)組織的文化特性，技術(shù)管理者應(yīng)該迎合這樣的群體，建設(shè)這樣的團隊和氛圍。
思維在于制定目標，完成目標過程中的做事思維方式。這個在建立和制定團隊或者項目的工作目標及關(guān)鍵性事務(wù)決策時非常有用，比如在制定 ocr,kpi,技術(shù)選型決策,人員安排等場景。以下幾種思維方式是我們可以參考的：用戶第一，奮斗者優(yōu)先，價值導(dǎo)向，財務(wù)思維。
領(lǐng)導(dǎo)力是一種影響力，是成事的能力；管理者不僅僅局限于管理事務(wù)本身，更要關(guān)注人，關(guān)注團隊，要以人為本；技術(shù)管理者需要掌握領(lǐng)導(dǎo)力，指引團隊，去達成組織目標；可以從“找準目標”，“激勵團隊”，“影響他人”，“感同身受”這幾個維度培養(yǎng)自身的領(lǐng)導(dǎo)力。
“有道無術(shù)術(shù)尚可求,有術(shù)無道止于術(shù)”，足以讓人明白管理之“道”的重要性。管理是“以人為本”，核心在于目標和激勵，本質(zhì)還是管理者對“人性”的透徹理解，管理的“法”，“術(shù)”，“器”的細節(jié)和實施最終都源于對管理之“道”的理解和落地。所以有些技術(shù)管理者空有方法論，最終實施結(jié)果并不理想，這時需要反思落地的管理手段是否真正對齊初心。
一般來說小團隊人員在 50 人左右的時候，建立基本的研發(fā)項目流程就足夠滿足日常研發(fā)管理。而當團隊規(guī)模超過百人，千人的時候，研發(fā)組織也許已經(jīng)拆分成很多小團隊，協(xié)作同時也會面臨遠程溝通的問題等，此時我們會考慮運用常見的流程，標準化的技術(shù)，規(guī)范化的制度去應(yīng)對大型技術(shù)團隊管理的挑戰(zhàn)。
研發(fā)管理中通常會涉及項目管理和人事管理，所以管理流程一般會圍繞項目流程和人事流程去構(gòu)建，而所有的流程化構(gòu)建的目的是提升研發(fā)效率的效能，降低協(xié)作成本，這個也是判別一件事是否符合流程化的初心的重要標準。
研發(fā)管理會涉及項目管理和人事管理，同樣管理制度也會圍繞項目流程和人事流程去構(gòu)建，同理所有規(guī)范制度化構(gòu)建的目的是標準化操作，有法可依，減少或避免犯錯。
在構(gòu)建整個研發(fā)體系的過程中，我們期望通過五個維度(技術(shù)一體化，業(yè)務(wù)一體化，監(jiān)控一體化，運維一體化，管理一體化)進行體系化構(gòu)建，其中技術(shù)一體化的核心是打造標準化的技術(shù)體系。
技術(shù)標準化（技術(shù)一體化）包含技術(shù)/框架選型標準化，技術(shù)使用標準化，技術(shù)協(xié)議/工具標準化，技術(shù)結(jié)構(gòu)標準化等。其中開源的bsf框架（基礎(chǔ)框架）解決選型和使用標準化的問題，business（業(yè)務(wù)框架）解決協(xié)議和工具標準化及技術(shù)選型兼容問題，demo 腳手架項目解決快速構(gòu)建新項目和技術(shù)結(jié)構(gòu)標準化問題。
基于技術(shù)標準化的原則，我們也會關(guān)注運維標準化，監(jiān)控標準化，測試標準化等涉及整個 devops 相關(guān)的標準化技術(shù)建設(shè)。
管理之法本質(zhì)是從流程化，標準化，制度化等維度建立整個“管理機制”，最終的核心目標是通過管理的法治建立標準化的操作規(guī)范，再通過標準化的規(guī)范提升人員的協(xié)作效率、監(jiān)督機制、系統(tǒng)穩(wěn)定性/安全性等；技術(shù)管理者在實施時勿忘初心，切忌為了管理而管理，一切盡可能從簡化人力管理，提升效率為目標而設(shè)置管理機制。
通常團隊小的時候，人員的管理可以由核心管理者親自安排，所以總體可控。而組織規(guī)模稍微大一些，權(quán)責(zé)必然會下放，組織也拆分成多個業(yè)務(wù)線或者團隊。
為了保證組織規(guī)模成長過程中，人員基本管理方式一致，我們需要打造標準的人員管理體系輔助各級管理者，確保合適人員可以識別，引入，培養(yǎng)，不合適的人員可以淘汰；這個過程中技術(shù)管理者要和 hrbp，共同協(xié)作打造整個人員管理體系。
招聘體系是人事構(gòu)建管理過程中非常專業(yè)的內(nèi)容，而技術(shù)管理者可能關(guān)注工程師文化所帶來的不同特點，可以從招聘渠道，人員組織規(guī)劃和預(yù)算，面試流程標準化，試用期考核制度等維度協(xié)助完善體系構(gòu)建。
專業(yè)招聘渠道補充: 技術(shù)工程師常見的招聘渠道有 boss，獵聘，拉鉤等,招聘渠道選擇的過程中，垂直行業(yè)的招聘渠道特性會更明顯。高端或者一些合適的崗位，可以通過獵頭推薦，也可以通過熟人推薦，在實操過程中成功率和匹配率上會更高一些。
人才引進激勵制度的建設(shè): 需要公司內(nèi)部建立完善內(nèi)推渠道，相應(yīng)的崗位激勵政策，顯式的成功案例，打動人心的招聘文案宣傳幾個方向努力才能略顯成效。
當然曾經(jīng)也見過一些公司的激勵政策很好，但是內(nèi)部宣傳和成功案例，對內(nèi)部員工的吸引和感知不夠。也見過一些公司將內(nèi)部人員推薦面試人數(shù)指標納入技術(shù)部門各組績效考核中，具體效果不得而知，也可以作為參考。
人員組織規(guī)劃：技術(shù)管理者需要明確和對齊更高管理層年度的業(yè)務(wù)方向和期望，盤點自身組織最終需要達成技術(shù)目標，產(chǎn)品目標，業(yè)務(wù)目標，從而根據(jù)目標盤點現(xiàn)有技術(shù)人員，確定組織崗位規(guī)劃和相應(yīng)的招聘計劃，協(xié)同相關(guān)的 hr 達成招聘目標。
預(yù)算: 技術(shù)管理者要有一定的財務(wù)成本思維，做好人員的組織規(guī)劃后，確定相應(yīng)研發(fā)組織的年度預(yù)算和部門預(yù)算，同時也要協(xié)同 hrbp 了解組織的投出產(chǎn)出比情況；如果中途有人員變動和額外新增人員，可以申請額外預(yù)算。
崗位模型: 技術(shù)管理者需要協(xié)助招聘 hr，明確目標招聘崗位的人員畫像，包括相應(yīng)的年齡要求，能力模型（技術(shù)能力要求），級別，崗位職責(zé)，薪酬范圍之外，也要特別關(guān)注技術(shù)崗位的能力，所需要的行業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)驗和業(yè)務(wù)知識的掌握程度。
標準化面試: 通過一定的標準化面試過程+標準化面試題庫+經(jīng)驗交流，可以解決部分面試官的面試風(fēng)格不一致導(dǎo)致面試結(jié)果不同的問題。但探其本質(zhì)是應(yīng)聘者能力是多維的，答案是多解的，需要規(guī)范性面試和面試官主觀判斷給予相對準確崗位匹配度評價。所以技術(shù)標準題庫往往用于驗證通用性的基礎(chǔ)能力掌握是否全面，經(jīng)驗交流用于突顯實戰(zhàn)解決能力和全方位問題解決思路評估。
崗位勝任力模型：通過標準化多維度較為精準的判定該應(yīng)聘者是否符合當前崗位，一般會考慮從價值觀，年齡，穩(wěn)定性，能力模型，薪酬等崗位匹配度模型建立崗位勝任力模型，這個對于招聘復(fù)盤，轉(zhuǎn)正考核都會有參考意義，這個需要招聘 hr 統(tǒng)籌體系化梳理，建立標準。比如一些技術(shù)工作，若非管理崗，會對年齡會有所要求和限制；若非相同工種，技術(shù)能力要求和評估都有所不同，這些都是需要在建立模型時需要考慮的。
面試反饋：建立統(tǒng)一的面試反饋，讓面試參與者（特別是通過者）填寫反饋，關(guān)注面試過程和面試感受，同時也是反向篩選面試官，改善面試質(zhì)量的方法。因為技術(shù)面試是專業(yè)性較強的面試過程，比如有些時候面試官的狀態(tài)不佳和經(jīng)驗不足，在溝通過程的措辭和回答都要謹慎，否則容易引起應(yīng)聘者反感，導(dǎo)致人才流失。
入職流程：根據(jù)不同崗位職級，建立快速的入職流程審批和背調(diào)過程，是技術(shù)管理者和相關(guān) hr 特別需要關(guān)注的。畢竟求職是一種雙向選擇，很多優(yōu)秀的候選人的錯失，是因為漫長等待 offer 流程過程中，有了其他的機會；特別是技術(shù)工作者，求職的行業(yè)范圍和機會也特別多。
新人入職文檔標準化: 除基礎(chǔ)人事制度外，標準化運維環(huán)境，軟件基礎(chǔ)架構(gòu)，項目流程規(guī)范，相關(guān)服務(wù)環(huán)境等軟件環(huán)境，梳理必備基礎(chǔ)信息文檔和開發(fā)文檔，最終整理新人入職文檔，可以快速幫助新人上手，進入業(yè)務(wù)開發(fā)支撐狀態(tài)；有效避免大部分重復(fù)性的一對一非業(yè)務(wù)基礎(chǔ)信息指導(dǎo)，減輕技術(shù)管理者的工作量。
導(dǎo)師制度：為入職新人指定轉(zhuǎn)正期間工作導(dǎo)師，協(xié)助入職工作環(huán)境熟悉，初期業(yè)務(wù)熟悉計劃及答疑，中后期轉(zhuǎn)正考核目標制定與達成及期間團隊協(xié)作困難解決等；很多優(yōu)秀技術(shù)人才在試用期后的離開，有些是因為新環(huán)境的不適應(yīng)，關(guān)注度不夠，目標不清晰導(dǎo)致，值得管理者反思。
試用期考核標準：幫助入職新人經(jīng)歷初期熟悉和適應(yīng)后，一般在 2 周左右協(xié)助新人指定試用期工作和考核目標，導(dǎo)師需要協(xié)助指導(dǎo)期間遇到的難點和風(fēng)險感知，幫助新人達成目標并對之進行考核評估，最終考核評估結(jié)果將直接關(guān)系試用期轉(zhuǎn)正。
20~30 人左右的團隊，其實不必關(guān)注太多團隊組織問題，一個 leader 帶著幾個干活的（可能是全棧），直接非常高效率的拿出結(jié)果。
而當團隊成員達到 50 人左右的時候，技術(shù)管理者應(yīng)該要關(guān)注和思考組織構(gòu)建的問題了，我們可以從矩陣組織架構(gòu)建設(shè)，人員梯隊建設(shè)兩個維度建立組織體系。
矩陣型組織架構(gòu)圖
職能型組織： 按照前端，后端，測試，產(chǎn)品，架構(gòu)，技術(shù)委員會等職能維度拆分組織，在 30 人以下的團隊中，人員的效能和復(fù)用性比較好，也非常適用。但是對于人員和產(chǎn)品的專業(yè)性深度及成長都會受限，適合業(yè)務(wù)探索初期。
產(chǎn)品型組織： 按照業(yè)務(wù)領(lǐng)域維度拆分多個業(yè)務(wù)項目團隊，在團隊人員超過 30 人以上，就可以考慮專業(yè)化分工，業(yè)務(wù)邊界明確，更聚焦本身業(yè)務(wù)價值和產(chǎn)品深度打磨，也更有利于績效考核管理。
創(chuàng)新型組織： 在業(yè)務(wù)成熟后期，嘗試聚焦新業(yè)務(wù)創(chuàng)新，在探索初期召集 10 人左右小團隊進行快速業(yè)務(wù)驗證，快速迭代，快速體現(xiàn)價值，進行額外績效激勵。
在技術(shù)組織實際發(fā)展過程中，團隊會根據(jù)本身的業(yè)務(wù)特性，團隊規(guī)模大小，不斷演進改變組織架構(gòu)模式，以應(yīng)對不同形態(tài)的挑戰(zhàn)。一般情況下在超過 100 人左右時，組織會呈現(xiàn)職能型，產(chǎn)品型，創(chuàng)新型等多組織共存的混合架構(gòu)模式。
人員類型及梯隊: 組織內(nèi)技術(shù)管理者要識別庸人，人手，人才，奮斗者不同人員類型，要區(qū)分普通員工，核心骨干，管理干部，儲備人才幾種人員類別，從而打造技術(shù)人員結(jié)構(gòu)化梯隊；一般來說技術(shù)負責(zé)人，產(chǎn)品負責(zé)人，架構(gòu)師及高級開發(fā)往往時團隊內(nèi)最核心，最骨干的人，同樣最終所有的激勵制度會集中優(yōu)先考慮，貢獻最大，能力最大，承擔(dān)核心崗位的頭部員工。技術(shù)管理者要定期對骨干成員要一對一形式溝通激勵，并形成機制規(guī)范。
職責(zé)及職級劃分: 所有的員工都將歸屬到組織，歸屬到相應(yīng)的崗位，明確相應(yīng)的職責(zé)，權(quán)利和能力的邊界，這是管理者用人的基本。所以一般技術(shù)成員都會有明確的歸屬產(chǎn)品線，明確的技術(shù)職級/管理職級，明確的崗位類型和崗位職責(zé)，這也是我們常說的“一個蘿卜一個坑”；然而公司規(guī)模較小或創(chuàng)新組織時，人員復(fù)用性較強，跨邊界和職責(zé)的工作會較多，職責(zé)和職級界限會相對模糊（比如說全棧工程師），這需要技術(shù)管理者權(quán)衡和區(qū)別。
AB 角色建設(shè): 作為管理者最擔(dān)心的是人員離職或者其他變動，直接影響組織目標達成。特別是行業(yè)業(yè)務(wù)場景特殊，專業(yè)性較強的技術(shù)工程師市場流動性不強，合適的人員需要長期培養(yǎng)。在公司達到一定規(guī)?；蛴凶銐蝾A(yù)算時，應(yīng)考慮全部核心崗位搭建明確 AB 角色制度，互相培養(yǎng)儲備人才；在實際場景中 AB 角色的實施，確實會大量減少人員流動帶來的業(yè)務(wù)風(fēng)險；但是一些行業(yè)變動，管理能力問題，重大業(yè)務(wù)問題等導(dǎo)致的大范圍的人員流動，還是需要技術(shù)管理者更智慧的管理思考。
30 人以下的團隊，成員的專業(yè)能力的成長才是最有價值的，所以一般考慮從實戰(zhàn)項目中提升能力。100 人以上的團隊，應(yīng)該考慮體系化的建設(shè)，建立學(xué)習(xí)成長氛圍，培養(yǎng)出最符合公司價值觀的“腰部”和“頭部”力量。
我們可以從技術(shù)能力模型構(gòu)建，對內(nèi)分享體系構(gòu)建，對外交流體系構(gòu)建，人員成長預(yù)算幾個維度打造成長體系。
技術(shù)組織一般會分 P 偏技術(shù)路線，和 M 偏管理路線兩個維度構(gòu)建整體的能力模型，再從專業(yè)能力，管理能力，業(yè)務(wù)能力等維度梳理公司級職級要求，從而打造專業(yè)技術(shù)能力模型。
對招聘而言應(yīng)用能力模型，對標技術(shù)人員應(yīng)聘者能力評級；對員工個人成長而言，打造能力模型，幫助個人明確個人能力成長路徑和目標，激勵前行。
對技術(shù)管理者而言，通過日常溝通接觸，對標能力模型，準確了解并給予管理成員明確的技術(shù)能力評估。
一般來說，百人左右的技術(shù)組織就可以協(xié)同 hrbp 制定明確的能力職級劃分，小規(guī)模的技術(shù)團隊更多憑借管理者的從業(yè)經(jīng)驗主觀判斷，反而不太必要。
核心目標是引導(dǎo)團隊學(xué)習(xí)文化和氛圍的建立，逐步形成學(xué)習(xí)型技術(shù)組織。
可以從內(nèi)部技術(shù)分享維度，建立技術(shù)內(nèi)部分享制度和相關(guān)的激勵制度，比如有些公司會有量化技術(shù)分享指標落到各個技術(shù)團隊 kpi 考核或轉(zhuǎn)正考核期，也有公司會將分享次數(shù)均攤到個人分享考評或績效考核中，用于年終晉升參考指標或現(xiàn)場的現(xiàn)金激勵，都是不錯的方式。
在公司內(nèi)部建立專業(yè)性的虛擬技術(shù)（偏職能更細化）組織，比如 VR 興趣組，React 興趣組，機器學(xué)習(xí)組等，用于交流專業(yè)深度的技術(shù)難題和新技術(shù)的發(fā)展方向，偶爾可以一起參加外部峰會，也是不錯的選擇。
創(chuàng)建外部開源社區(qū)：可以由公司技術(shù)管理者牽頭，通過創(chuàng)辦一些黑客馬拉松項目，小型的開源項目，公司級技術(shù)博客等方式，讓一些核心開發(fā)/有特長的開發(fā)人員，將日常項目中踩過的坑，優(yōu)秀的解決方案，有價值的技術(shù)亮點，有意思的管理感悟沉淀到開放技術(shù)博客或者開源的項目框架中并分享給社區(qū)，一方面可以讓技術(shù)人員學(xué)會總結(jié)并沉淀自身的能力，另一方面可以提升公司級別的技術(shù)影響力和技術(shù)交流平臺。
參與開源社區(qū)和論壇交流：開源社區(qū)論壇和一些技術(shù)峰會代表了行業(yè)內(nèi)頂尖的技術(shù)高手的最新思維，最佳實踐，最新方向，對于個人技術(shù)視野和思路都會有較大提升。技術(shù)管理者應(yīng)當關(guān)注同行業(yè)類似技術(shù)方案或解決方案，利用新技術(shù)新方案驅(qū)動業(yè)務(wù)提升，讓自身技術(shù)解決方案處于業(yè)內(nèi)領(lǐng)先水平。同時爭取帶領(lǐng)相關(guān)技術(shù)人員，主動參與和分享自身業(yè)務(wù)技術(shù)優(yōu)秀的成功案例，尋找技術(shù)同路人一起交流完善。
引入外部交流和培訓(xùn)：目前技術(shù)行業(yè)會有很多的咨詢和技術(shù)培訓(xùn)公司，無論從項目管理還是新技術(shù)解決方案，都有一些最佳的實踐經(jīng)驗，新的技術(shù)方法論，成熟的解決方案。技術(shù)管理者可以復(fù)盤最新的一些技術(shù)難點或者關(guān)注最新的業(yè)內(nèi)解決方案，邀請一些廠商、咨詢服務(wù)商或者高端技術(shù)人才進行一些技術(shù)交流或購買一些相關(guān)的服務(wù)降低公司技術(shù)開發(fā)的成本。
人員成長預(yù)算：技術(shù)管理者需要協(xié)同 hrbp 一起努力制定整體的成長體系方案，并為之提供一些技術(shù)交流經(jīng)費和相關(guān)的激勵費用。比如培訓(xùn)的門票，機構(gòu)培訓(xùn)費用，書籍費用，參與費用，茶談交流報銷等。
激勵體系的構(gòu)建是人事非常專業(yè)和有深度的一塊內(nèi)容，每家公司自身的業(yè)務(wù)特性和行業(yè)特性，激勵的方式，強度，員工主體都有所不同；無論公司規(guī)模大小，員工都需要激勵，而激勵體系由于技術(shù)工種的工程師文化特性，不應(yīng)該著重負向激勵（懲罰機制），應(yīng)該更加著重于物質(zhì)和精神正向激勵（獎賞）兩大塊，從薪酬體系構(gòu)建，團隊激勵體系構(gòu)建，個人激勵體系構(gòu)建，團建活動制度建設(shè)幾個維度打造激勵體系。
一般公司的薪酬體系只有基本薪資，為了讓員工的發(fā)展和公司的發(fā)展能夠關(guān)聯(lián)一起，現(xiàn)在很多公司會將基本薪酬拆分為月薪+績效+期權(quán)+年終+福利幾種方式，薪酬包也由月薪制轉(zhuǎn)年薪，實踐過程中這種方式在確實能夠有效的激勵員工。
一般來說會將月薪的 20%左右浮動會額外作為績效（績效考核）和期權(quán)（公司股票價值）的激勵，年終會根據(jù)公司整體發(fā)展情況和相應(yīng)部門發(fā)展情況做一定的比例浮動（部門年終獎金池）；但是對于技術(shù)人員來說，適當?shù)目刂苹蚪档涂冃Э己说目冃劫Y比例，更有利于人員招聘（有些技術(shù)人員不太愿意接受難以預(yù)知的績效薪資，即便人事承諾大部分情況下可以全額拿到）。
推行薪酬體系變革，盡量不改變現(xiàn)有人員薪資體系，通過額外加薪和新進人員薪資調(diào)整逐步覆蓋全員。
公司上一定規(guī)模會拆分多個部門，為了凝聚部門最大團隊戰(zhàn)斗力，會通過一定的金錢，榮譽等方式給予部門進行激勵和預(yù)算，而部門激勵一定要優(yōu)先考慮物質(zhì)激勵為主。
部門激勵的形式有很多，但都只是呈現(xiàn)方式，團隊性的活動必須要有經(jīng)費。技術(shù)管理者要協(xié)同 hrbp 等角色，建立季度，月度等團隊預(yù)算標準，部門激勵考核機制，相關(guān)的團建方案。
對于管理者而言，管理要以人為本，要懂人性，要了解不同員工真實的需求，這才是個人激勵的關(guān)鍵。
有時不必特別關(guān)注馬斯洛需求層次，技術(shù)人員是比較特殊的群體，薪資起點比較高，工作內(nèi)容具有一定的創(chuàng)造性，所以精神維度的激勵可能會比純物質(zhì)上的激勵更適合。
優(yōu)秀的工程師的激勵應(yīng)該來源于內(nèi)在成就感，所以理想情況下安排一些具備一定挑戰(zhàn)性的工作，有效完成并得到認可，季度/月度的優(yōu)秀榮譽獎項及部分物質(zhì)鼓勵，優(yōu)秀解決方案的技術(shù)分享等等方式都是技術(shù)管理者和 hrbp 可以考慮的。
團建活動是一個非常有效的構(gòu)建團隊凝聚力活動，吃喝玩樂只是一種形式。很多公司可能會找一些專業(yè)公司做團建活動，中間會穿插很多的團建小活動，這種形式對于銷售類職業(yè)也許非常棒，但是對于技術(shù)類職業(yè)效果不是最佳。
技術(shù)類職業(yè)人員大多因為工種原因，缺少頻繁的口語溝通交流，性格大多內(nèi)向，沉穩(wěn)，專注，而且平常不定時加班較多，睡眠不足，體能上大多偏弱；所以休閑，游玩，泡澡，慢運動類的活動更為適合，或者吃飯喝酒吹牛逼也更為接地氣。
激勵來源于對需求的滿足
30 人以內(nèi)的技術(shù)團隊，談?wù)摽冃У囊饬x其實不是很大，管理者可以直接根據(jù)平常表現(xiàn)給出準確的評價。
50 人以上的團隊，基本要開始考慮進行績效考核，進行統(tǒng)籌性的人員優(yōu)化機制建設(shè)；本質(zhì)上是通過體系性的建設(shè)對人員優(yōu)勝劣汰，讓優(yōu)秀拔尖頭部人員晉升，讓墊底無能力的人員淘汰；通過貢獻模型構(gòu)建，晉升體系構(gòu)建，能效模型構(gòu)建，績效考核體系構(gòu)建，人員淘汰機制構(gòu)建等維度構(gòu)建績效體系。
貢獻模型（考察工作過程）指個人或者團隊為組織所做的整體工作過程貢獻衡量維度指標模型，核心考核的是工作的可量化過程（工作量，質(zhì)量，結(jié)果），是人力資源和技術(shù)管理者評估員工產(chǎn)出的重要參考指標。
對于技術(shù)人員來說，參與的項目數(shù)量，參與的項目迭代數(shù)量，提交的任務(wù)數(shù)，出現(xiàn)的 bug 數(shù)，重大的故障數(shù)量，分享次數(shù)，代碼質(zhì)量情況，價值達成情況（技術(shù)價值，業(yè)務(wù)價值，產(chǎn)品價值），360 度評價結(jié)果，上級評價結(jié)果等等都可以作為貢獻模型的一些指標來源，最終量化的評價個人能力得分；對于技術(shù)管理人員來說，直接下屬的綜合平均得分是其綜合能力得分。
一般來說公司每年會有指定的晉升時間窗口，技術(shù)人員根據(jù)自身意愿或上級主管提名申請晉升或加薪機會。
技術(shù)管理者需要協(xié)同 hrbp，構(gòu)建晉升制度化和流程化，根據(jù)晉升人員的能力模型，貢獻模型，能效模型, 績效考核結(jié)果（包含價值觀考核）給予自動化的評估和參考，再根據(jù)晉升人員的面談結(jié)果，意愿及個人未來成長規(guī)劃，最終評估晉升結(jié)果。
特殊場景下晉升申請，需要額外特殊流程審批和考核機制（比如考慮人員流失，破格提拔）。
能效指標即投入產(chǎn)出比，這個指標也是衡量組織健康工作狀態(tài)的一個重要參考指標。
對于公司來說，定期評估組織/團隊的能效情況，是 hrbp 的日常工作，便于及時識別組織問題。
而對于技術(shù)工作團隊來說，工作內(nèi)容的創(chuàng)造性和復(fù)雜度（不像傳統(tǒng)行業(yè)可量化結(jié)果），是導(dǎo)致組織能效評估難以量化實施的本質(zhì)因素。
基于資源的評估模型，可以作為其中一種可行評估的參考方式，通過梳理組織/個人的貢獻模型評定其產(chǎn)出價值，再通過組織/個人的資產(chǎn)和成本評定其投入價值，最終量化投入產(chǎn)出比；能效模型構(gòu)建是比較大的課題，具體實操效果依然需要探索驗證。
績效考核（考察工作結(jié)果）指個人或者團隊制定和實現(xiàn)目標的最終結(jié)果完成度的指標量化模型。
貢獻模型考核的是目標達成過程細節(jié)為主，可以作為問題追溯和參考指標；績效考核考的是目標實現(xiàn)結(jié)果為主，可以作為重要的激勵指標。
技術(shù)管理者不光為結(jié)果激勵，同樣給予過程優(yōu)秀成長者獎勵?？冃Э己藨?yīng)包含價值觀考核和目標達成結(jié)果考核兩塊，包含個人自評考核和直屬主管考核兩方面；自評和主管考核結(jié)果指標相差較大者，hrbp 和直屬主管應(yīng)及時約談，幫助考核人認識目標預(yù)期期望和差異；考核指標結(jié)果直接影響績效激勵，但不影響年終激勵。
人員淘汰機制是不斷優(yōu)化團隊能力的一種方式，讓不合適的人離開或降級團隊是對團隊和公司最大的負責(zé)，但如何定義“不合適”需要技術(shù)管理者協(xié)同 hrbp 建立標準的制度和規(guī)則去識別。
一般來說會根據(jù)公司的基本制度規(guī)定，績效考核，主管淘汰權(quán)利三塊去定義人員淘汰或降級，比如違法基本保密協(xié)議等嚴重違規(guī)，在公司層面直接淘汰；績效考核超過連續(xù)兩次不合格的員工，直接主管和 hrbp 會約談幫助，視情況再做決定；其他嚴重影響團隊的行為，主管舉證后可以決定淘汰；年終整體績效過低的員工按照適當比例（按照公司發(fā)展情況），考慮予以一定幫助或者勸退處理。
一家優(yōu)秀公司的成功往往包含優(yōu)秀人才加組織的成功，管理之術(shù)致力于打造整個人才體系，激勵優(yōu)秀的人最終帶領(lǐng)組織走向成功。
然而對人的管理是復(fù)雜的，因為每個人的訴求和期望都是不一樣的，管理者需要對人性有透徹的理解。而技術(shù)管理者尤其要理解管理之術(shù)終究是手段，是有了解工程師文化，真正的走進技術(shù)人員的內(nèi)心才能有效激勵，吾等共勉。
社會（農(nóng)業(yè)，工業(yè)，現(xiàn)代化）發(fā)展至今，產(chǎn)能的提升本質(zhì)上來源于工具的提升。無論團隊大小，工具對于研發(fā)效能的提升是顯而易見的，一些場景下也許可以帶來 5 倍，10 倍的提升。
因此技術(shù)管理者必須關(guān)注技術(shù)行業(yè)內(nèi)最新及最佳的一些實踐，及評估嘗試這些實踐所沉淀的一些平臺或者工具賦能整個技術(shù)團隊。
我們在實踐從五個維度(技術(shù)一體化，業(yè)務(wù)一體化，監(jiān)控一體化，運維一體化，管理一體化)構(gòu)建研發(fā)體系，不斷在其中引入一些第三方的工具/平臺/開源/理念，和自研一些工具或者框架來提升整體研發(fā)體驗和效率。
云平臺的好處是按需使用，簡單方便。對于創(chuàng)業(yè)型的小公司，可以快速開發(fā)上線驗證商業(yè)模式，減少 IT 運維的很大工作量。
當然云平臺從原則上來說規(guī)模化會帶來成本的降低，實際情況并非如此，上一定規(guī)模以后可以適當考慮場景和成本自建服務(wù)器或搭建混合云方式。國內(nèi)考慮騰訊云，阿里云；國外考慮 aws 和 google 云。與第三方云廠商合作的時候，折扣可以談一談，爭取 2 折，5 折優(yōu)惠。
Kubernetes 是最佳的實踐云原生工具；在實踐過程中，云原生帶來的服務(wù)器資源的減少約有 30%左右，特別是針對開發(fā)，測試，預(yù)發(fā)環(huán)境，使用人員不多不頻繁，云原生帶來的資源復(fù)用，利用率還是很高的，成本降低也會很明顯。
云原生不僅僅是在服務(wù)上面的改造，也在基礎(chǔ)設(shè)施上考慮全部云原生化，可以有效提升運維的效率和標準化的實踐。
市面上有很多 devops 商業(yè)解決方案，有一些都會和云原生和各自云平臺兼容或者結(jié)合。但是可惜的是解決方案做的比較深入，跟自身的一些方案結(jié)合比較緊密，反而通用性降低一些，而我們需要的更多是可插拔的定制化方式。
自研 ops 自動化運維平臺，配合自定義的標準化 cicd 方式其實更適合自身場景（另外配套其他的解決方案），但是這個不是銀彈方案，究其本質(zhì)目的是簡化運維，簡化發(fā)布。
市面上企業(yè)協(xié)同辦公的工具有很多，而且很大部分都是免費的。比如企業(yè)微信，釘釘，飛書，從所有協(xié)同軟件使用的經(jīng)歷來說，個人還是比較喜歡釘釘，當然飛書也還可以，企微最不喜歡。企業(yè)協(xié)同辦公工具，決定了分布式遠程辦公，異地辦公的溝通效率問題，效能提升好幾倍；但是小團隊成員同辦公區(qū)域，一般感覺不出來，差異不明顯。
技術(shù)選型基本上會考慮熱門的語言，主流的技術(shù)，畢竟這樣的人才會更多，比如 java。開源社區(qū)的活躍度，解決方案的成熟度和活躍度也都是考慮的范圍，比如 spring 框架體系。特有的一些技術(shù)標準的整合和技術(shù)工具的整合，比如自研 bsf 框架，business 業(yè)務(wù)框架，腳手架，可以幫助開發(fā)人員一分鐘快速上手進入開發(fā)，能效提升非常明顯。
阿里，騰訊，百度等一些公司都在研發(fā)效能平臺，期望在研發(fā)整個鏈路上提升人員的投入產(chǎn)出比。
同樣，我們也期望能夠有一個簡單有效的平臺，能夠?qū)⒐镜奈幕?，管理理念，制度，研發(fā)管理流程等沉淀到這樣的平臺中，能夠?qū)崟r反饋發(fā)現(xiàn)人員，項目，組織的效能問題并及時根據(jù)問題思考并改進它；效能平臺本質(zhì)的意義在于科學(xué)化，指標化，精細化的管理，將管理過程可量化，可追溯，可對比。
這個也是研發(fā)體系管理一體化要做的，將管理的事情標準化，流程化；標準化，流程化的事情自動化，系統(tǒng)化；當然過程真正實操，其實挺難，但是團隊上規(guī)模后必須要做。
監(jiān)控平臺是整個技術(shù)平臺和業(yè)務(wù)平臺穩(wěn)定性的最后防線，而最快速度發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，靠的是體系化的監(jiān)控平臺建設(shè)。
很多第三方也提供了商業(yè)化或者免費的，開源的監(jiān)控解決方案，比如聽云，skywalking，cat 等。大多數(shù)的解決方案其實并不能滿足需求，比如一些自定義的中間件，組件，標準化的技術(shù)方案，我們需要植入自有的監(jiān)控，也有一些業(yè)務(wù)監(jiān)控和埋點可能需要動態(tài)的配置，同時也有一些特有的報警和相關(guān)的監(jiān)控策略及代碼質(zhì)量情況都需要納入監(jiān)控體系建設(shè)，最終需要公司基于業(yè)務(wù)場景和管理規(guī)范等梳理一套監(jiān)控標準和經(jīng)驗去幫助定級問題，及時發(fā)現(xiàn)問題，指導(dǎo)解決問題，甚至自愈服務(wù)。
如果對公司的業(yè)務(wù)有性能要求并將性能指標作為日常的技術(shù)標準及上線標準，我們可能需要全鏈路的壓測平臺，定時自動化的生成日常的性能報告及性能預(yù)測。其中會涉及流量的錄制和精準回放及生成壓測報告，最終讓壓測全自動化，解放測試人員的這塊精力和重復(fù)工作。
業(yè)內(nèi)最佳項目管理實踐有很多，而且很多管理者都有相關(guān)的新的和工具沉淀，這就給其他技術(shù)管理者很大的借鑒。比如 tapd,worktile 等都可以使用一下，但是要結(jié)合自身公司的實際情況和管理的側(cè)重點。
管理之器引入的是工具和自動化實踐所給予我們的效能提升，從而引爆整個技術(shù)生產(chǎn)力。然而管理者須知工具終究為工具，真正能帶來改變的依然是人。
不同人對同一個工具尚且能帶來不同的結(jié)果，那么不同的管理方式帶領(lǐng)不同的人使用同一個工具最終的結(jié)果和效能也許也完全不同。所以技術(shù)管理者需要需要警醒，人和管理才是需要長期關(guān)注的核心，最終工具才能帶來爆發(fā)式的提升。
這個時代有很多機會，整體的商業(yè)形勢及技術(shù)形勢都在不斷地變化著，單純的閉門造車去打造一個產(chǎn)品的時代已經(jīng)過去了。
這就要求技術(shù)管理者能夠?qū)ψ陨淼男袠I(yè)商業(yè)形勢足夠敏感，對技術(shù)的更新迭代形勢足夠敏感，并做好提前的規(guī)劃，所以技術(shù)管理者需要掌握或建立內(nèi)勢與外勢的變化。
幾年之前互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展，很多行業(yè)都處于行業(yè)的風(fēng)口，雷軍說過一句話：“站在風(fēng)口上，豬都能飛起來”，這句話是為了說明創(chuàng)業(yè)成功的本質(zhì)是找到風(fēng)口，順勢而為；源自于《孫子兵法·兵勢篇》，“故善戰(zhàn)人之勢，如轉(zhuǎn)圓石于千仞之山者，勢也”，意思是善于指揮打仗的人所造就的“勢”，就象讓圓石從極高極陡的山上滾下來一樣，來勢兇猛。
而技術(shù)管理者需要去感知了解整體行業(yè)形勢的，及早的配合公司的戰(zhàn)略及時做業(yè)務(wù)的調(diào)整。特別是技術(shù)領(lǐng)域的變化，比如自然語言處理，人工智能，深度學(xué)習(xí)等一些新技術(shù)領(lǐng)域能夠給予業(yè)務(wù)的賦能和創(chuàng)新，也都是非常有價值和值得去嘗試的。一些業(yè)內(nèi)的最佳實踐和第三方成熟的商業(yè)解決方案（比如藍鯨，聽云，極光等），可以深入去接觸及評估，考量這些技術(shù)帶給業(yè)務(wù)的復(fù)用性，從而降低自研的成本。
推進一些目標的執(zhí)行和落地，要考慮天時，地利，人和等多方面的因素，天時指做事的時機是否合適，地利是指成事的資源條件是否具備，人和是指團隊的凝聚力和心態(tài)。
優(yōu)秀的技術(shù)管理者核心的工作內(nèi)容是根據(jù)目標，建立內(nèi)部這樣的成事條件（造勢），幫助團隊成員在一堆事務(wù)中，找準真正高價值痛點，集結(jié)優(yōu)勢資源創(chuàng)造條件，推進并解決它。
比如一些技術(shù)的變革和標準化的實施，可以根據(jù)當前已經(jīng)發(fā)生的故障（某些重大服務(wù)不可用故障）和問題進行復(fù)盤（找準痛點單點突破），梳理體系化的解決方案，找技術(shù)高 P 進行逐步規(guī)劃落地。
管理之勢是需要讓管理者跳出事務(wù)執(zhí)行本身，從整個大局看清楚事情成敗的主因，無論大到公司戰(zhàn)略，還是小到內(nèi)部事務(wù)的推進，都需要管理者能夠深度思考本質(zhì)，因勢利導(dǎo)。
然后管理者依然需要警醒，形勢雖然能夠帶來振幅和機遇，但是優(yōu)秀脫穎而出的產(chǎn)品和成果才是帶領(lǐng)公司和組織走下去的真正實力，所以成事的關(guān)鍵依然來源于本身組織的優(yōu)秀人才和團隊的執(zhí)行力，才能最終拿出產(chǎn)品和成果。
研發(fā)管理體系的構(gòu)建并沒有完整的最佳實踐可以直接復(fù)用，就如同世上沒有一樣的組織，一樣的心路經(jīng)歷，所以需要技術(shù)管理者在不斷地感悟中沉淀自身的一些框架性方法論，去應(yīng)對未來公司發(fā)展所面對的挑戰(zhàn)。我們依然需要學(xué)習(xí)，刷新，沉淀，分享，交流，與同路者砥礪前行！
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