自從美國著名的通用電氣公司副總裁、首席執(zhí)行官拉里·博西迪（Larry Bossidy）和美國的一位資深顧問、哈佛大學(xué)、西北大學(xué)教授拉姆·查蘭（Ram Charan）所著《執(zhí)行》一書于2003年在中國面世以來，一時間有關(guān)執(zhí)行力的研究文章、書籍和培訓(xùn)課程風(fēng)靡全國。
國內(nèi)關(guān)于執(zhí)行力的文章五花八門，筆者對這些文章都進行了一一拜讀，結(jié)合企業(yè)咨詢和培訓(xùn)的實際經(jīng)驗，筆者認為這些文章只是講了一些支離破碎的片斷，既無邏輯性又無連貫性，廣大讀者和聽眾不知其所云。對企業(yè)執(zhí)行力的診斷和提升根本起不到多大的幫助和借鑒。這些文章本身就不具備執(zhí)行性又怎么能夠指導(dǎo)企業(yè)改善執(zhí)行力呢？
那么究竟什么是可執(zhí)行的執(zhí)行力？可執(zhí)行的執(zhí)行力應(yīng)該具備哪些基本要素？為了說明這個問題，我們建立可執(zhí)行的執(zhí)行力的框架。
我們可以明確地看到構(gòu)成卓越執(zhí)行力的三個基本要素：執(zhí)行動力、執(zhí)行能力和執(zhí)行保障。管理的實質(zhì)就是人性的管理，只有充分地理解人性，科學(xué)地引導(dǎo)人性，就能達到科學(xué)的管理。
一、執(zhí)行的動力
我們在海洋館觀看海豚表演時，訓(xùn)獸員不時給海豚喂一些魚蝦類的食物，就是要海豚執(zhí)行訓(xùn)獸員的指令表演各種各樣的觀眾喜愛的節(jié)目。試想一下，如果訓(xùn)獸員不給海豚喂食物，會有什么樣的結(jié)果呢？當(dāng)然，人類與動物相比，屬于更高級的動物，人類除了有基本的生理需求外，還有安全、社交、尊重和實現(xiàn)自身價值的需求，這一切都是人類活動的原動力。
時下我們的一些企業(yè)總是哀嘆執(zhí)行力低下，企業(yè)缺乏凝聚力。企業(yè)的一些方針政策上面叫得震天響，落實到基層的卻不到30％。老板怨中層干部領(lǐng)導(dǎo)不力，中層怨基層不出力。我們在怪這怪那時，是否考慮到企業(yè)缺乏執(zhí)行力的動力呢？執(zhí)行的動力源自于企業(yè)的文化，試想一個缺乏以人為本企業(yè)文化的企業(yè)，能夠建立起卓越執(zhí)行力的企業(yè)文化嗎？
在企業(yè)咨詢的案例中，我們遇到這樣的一家企業(yè)。這家企業(yè)的老板由于具有敏銳的市場眼光，企業(yè)剛創(chuàng)辦立刻就取得紅紅火火的業(yè)績，老板一直陶醉在自我感覺良好的狀態(tài)中。在企業(yè)里，老板一直提倡員工要具備感恩思想，把員工作為自己賺錢的工具。員工一提到應(yīng)該建立起一套激勵機制，老板就會就會有一股無名的怒火涌上心頭，久而久之就沒有人再提激勵機制的事了。這家企業(yè)員工流失率高達90％，企業(yè)里各路神仙各顯神通，挖墻腳的、吃回扣的，阿諛奉承的、把企業(yè)當(dāng)成培訓(xùn)中心的無所不有，企業(yè)的方針政策沒有一項落到實處。幾年后老板回首一看，原來過去自己的員工或?qū)W生都紛紛創(chuàng)業(yè)或跳槽，并都超過了自己。
這個案例明確地向我們展示了這樣一個真理，沒有動力就沒有執(zhí)行力。
二、執(zhí)行的能力
那么是不是有了動力就一定有好的執(zhí)行力呢？回答是否定的。中國有一句古話說：“心有余而力不足”，如果光有強勁的動力而不具備行動的能力，也只能是“望洋興嘆”了。這方面的問題在企業(yè)表現(xiàn)得十分突出。一方面企業(yè)強調(diào)任人唯賢，一方面卻在大量使用老鄉(xiāng)、親屬；一方面強調(diào)提升工作和產(chǎn)品質(zhì)量，一方面卻舍不得花錢對員工進行培訓(xùn)。這樣一來干部隊伍和員工隊伍得素質(zhì)一直處于低下得水平，這樣得一支團隊怎么會有卓越的執(zhí)行力呢？
執(zhí)行能力在管理學(xué)中一般定義為：心態(tài)能力和技能能力兩種。兩種能力偏廢任何一方就可能造成執(zhí)行力的喪失。為了說明心態(tài)與技能的關(guān)系，我們列出一個心態(tài)、技能矩陣，從這個矩陣中我們可以看到只有心態(tài)好能力強的員工才是卓越執(zhí)行力的員工，是企業(yè)的寶貴財富。對于任何一個企業(yè)來說，要找到心態(tài)又好，能力又強的員工那是可遇而不可求的。企業(yè)面對的大部分員工都是處于心態(tài)好能力差或心態(tài)差能力強這二個象限的員工。面對這種狀況，任何才能不斷提升企業(yè)的執(zhí)行力呢？無外乎是二種辦法：一是把握招聘關(guān)和用人關(guān)，二是加強企業(yè)的內(nèi)部培訓(xùn)。
在很多企業(yè)中，我們經(jīng)常可以看到這樣的現(xiàn)象。企業(yè)非常重視員工的技能培訓(xùn)，而忽略員工的心態(tài)培訓(xùn)。這樣一來企業(yè)就成了其他企業(yè)的培訓(xùn)基地，員工的心態(tài)不好技能越強，員工的流失率就越高。所以在抓住員工的技能培訓(xùn)的同時，加強員工的心態(tài)培訓(xùn)，塑造以人為本的企業(yè)執(zhí)行力文化，就能不斷地提高員工的執(zhí)行能力。
企業(yè)的執(zhí)行能力不僅僅體現(xiàn)在普通的員工身上，它始終貫穿在高層、中層和基層的三個層面上。很多企業(yè)一談到執(zhí)行力疲軟就把責(zé)任推到中層或基層員工的身上，這是十分錯誤的認識，也是導(dǎo)致執(zhí)行力低下的根本原因。為了充分說明這個道理，我們建立一個執(zhí)行力的工作框架圖。
從這個圖中，我們可以清晰的看出，一個企業(yè)正常運轉(zhuǎn)情形。高、中、基層的工作職責(zé)是十分明確的，高層的工作職責(zé)是決策和規(guī)劃。重點工作是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略，確定企業(yè)的業(yè)務(wù)模式，設(shè)計運營的流程和制度，制度人力資源戰(zhàn)略，把握市場定位。但是，在現(xiàn)實中我們經(jīng)?？梢钥吹?，一些企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)沒有做好自己分內(nèi)的工作，而是干了大量本應(yīng)由中層甚至基層做的事情。企業(yè)迷失了正確的方向，整個企業(yè)管理處于一種混亂之中，談執(zhí)行力只是一種奢望。
為了解決這一問題，必須對中高層干部進行管理能力的培訓(xùn)。使其明確自己的工作職責(zé)，學(xué)習(xí)正確行使職責(zé)所必須具備的管理知識。對于基層重點要抓好企業(yè)發(fā)展史、企業(yè)文化和心態(tài)的培訓(xùn)，極大增強基層員工的凝聚力是提升基層執(zhí)行力的重要途經(jīng)。
三、執(zhí)行的保障
執(zhí)行動力、執(zhí)行能力加上執(zhí)行保障構(gòu)成了卓越執(zhí)行力的金字塔。執(zhí)行保障主要是戰(zhàn)略保障、流程保障和制度保障。
一提到戰(zhàn)略，很多企業(yè)可能認為這太高深。其實不然，任何企業(yè)不管你是否認真制定過企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略都是存在的，哪怕你是憑一時沖動創(chuàng)建的企業(yè)，都有企業(yè)戰(zhàn)略的存在。企業(yè)戰(zhàn)略就是實現(xiàn)企業(yè)愿景的一種策略和方法。企業(yè)戰(zhàn)略沒有說明好與壞，關(guān)鍵是企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)的各種資源是否匹配。如果企業(yè)的戰(zhàn)略超越了企業(yè)的資源能力，它將嚴(yán)重阻礙企業(yè)生產(chǎn)力的發(fā)展。同樣，企業(yè)戰(zhàn)略落后于企業(yè)的資源，也會影響企業(yè)生產(chǎn)力的發(fā)展。
戰(zhàn)略保障的另一個重點就是將企業(yè)戰(zhàn)略分解為具體的行動目標(biāo)，就是我們常說的繪制企業(yè)的戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略地圖的出發(fā)點是企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，在構(gòu)建戰(zhàn)略地圖時應(yīng)當(dāng)從戰(zhàn)略選擇出發(fā)，反向沿著上述因果鏈制定遵循平衡記分卡的原理，從財務(wù)角度、內(nèi)部流程角度、客戶角度的目標(biāo)直到學(xué)習(xí)與成長角度的目標(biāo)。
我們以一家高速成長的企業(yè)為例來說明如何構(gòu)建戰(zhàn)略地圖。為了維護企業(yè)的高速成長，企業(yè)需要以最少的開支獲取最大的收益，所以從財務(wù)角度企業(yè)制定了財務(wù)目標(biāo)——最大限度的利用現(xiàn)有資產(chǎn)，降低總的產(chǎn)品和服務(wù)成本，提高企業(yè)的利潤率。從客戶角度，企業(yè)制定了與財務(wù)目標(biāo)相對應(yīng)的客戶方面的主要目標(biāo)——在價格低廉、質(zhì)量可靠、購買方便等方面提高目標(biāo)客戶的滿意度。從內(nèi)部流程角度，企業(yè)制定了與客戶目標(biāo)相對應(yīng)的內(nèi)部運作目標(biāo)：運營方面，追求批量，減少種類，大規(guī)模生產(chǎn)；研發(fā)方面，側(cè)重于提高生產(chǎn)效率和現(xiàn)有產(chǎn)品的改進；營銷方面，低成本，向目標(biāo)客戶群體傳達企業(yè)的“客戶價值訴求”。最后，從學(xué)習(xí)與成長角度，企業(yè)可以制定與內(nèi)部流程相對應(yīng)的目標(biāo)：員工方面，強調(diào)團隊的作用，結(jié)構(gòu)化薪酬體系，注重員工反饋，制定個人平衡計分卡；文化方面，注重持續(xù)改進的精神氛圍。這樣下來，企業(yè)最終就繪制了一幅戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略地圖是企業(yè)各項工作總的指導(dǎo)，是執(zhí)行力的最大保障。
流程保障的重點在于流程優(yōu)化，業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的核心思想是減少非增值活動，減少等待時間、重復(fù)工作、協(xié)調(diào)工作量，從而提高增值活動效率。
主要依據(jù)以下思想和原則：
實現(xiàn)從傳統(tǒng)面向職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒坦芾?，將業(yè)務(wù)的審核與決策點定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時間，從而提高對顧客和市場的反應(yīng)速度；
強調(diào)業(yè)務(wù)流程中每一個環(huán)節(jié)上的活動盡可能實現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動，例如去掉不必要的審核等。并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標(biāo)，設(shè)計和優(yōu)化流程中的各項活動；
要求業(yè)務(wù)流程之間盡量實現(xiàn)單點接觸，這不僅有利于流程通暢、責(zé)任明確，而且有利于提高內(nèi)、外部顧客的滿意度；
在手工管理方式下，由于受到人的管理能力局限性約束，一般必須采用授權(quán)分工管理，授權(quán)分工管理必然會在一定程度上導(dǎo)致決策分散化，影響決策的有效性。因此，在建立新型“扁平化”組織運行模式時，重視現(xiàn)代計算機信息技術(shù)的應(yīng)用，以便協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)分散與管理集中之間的矛盾。
執(zhí)行力的制度保障的重點在于一是制度的建立和健全，二是制度的嚴(yán)格執(zhí)行。制度保障比較容易出現(xiàn)的四大陷阱是：
1、管理制度不嚴(yán)謹(jǐn)，沒有經(jīng)過認真的論證就倉促出臺，經(jīng)常性的朝令夕改，讓員工無所適從。最后導(dǎo)致了真有好的制度、規(guī)定出臺時也得不到有效的執(zhí)行。狼喊多了，等真的狼來了也沒人去做好人了，其實是一個道理。戰(zhàn)國時秦國的商秧變法就是針對管理者因為經(jīng)常改變政策而失信于民的一種方法。解決這種問題可以從正反兩個方面入手：一是選其首惡，找一個能夠引起他人警覺的人，殺雞駭猴；二是樹立正面的典型，通過范例告訴大家公司的意圖，通常的做法是大力鼓勵表彰先進等等，以期改變執(zhí)行者的意識。深圳華為公司老總?cè)握怯袀€非常有名的理論：在引進新管理體系時，要先僵化，后優(yōu)化，再固化。用他在一次公司干部會上所講的話作為解釋最合適不過了：5年之內(nèi)不允許你們進行幼稚創(chuàng)新，顧問們說什么，用什么方法，即使認為他不合理，也不允許你們動。5年以后，把人家的系統(tǒng)用好了，我可以授權(quán)你們進行最局部的改動。至于進行結(jié)構(gòu)性改動，那是10年之后的事。正是因為這種對制度的尊重和始終如一的貫徹，才創(chuàng)造了華為的春天。遇到這樣的企業(yè)做客戶，遇到這樣的老總，咨詢公司除了擔(dān)心自身能力，惟恐辜負了企業(yè)的厚望外，還有什么好擔(dān)心的呢？
2、制度本身不合理，缺少針對性和可行性，或者過于繁瑣不利于執(zhí)行。經(jīng)常遇到一些企業(yè)企圖通過各種報表的填寫來約束員工的行為，或通過各種考核制度企圖達到改善企業(yè)執(zhí)行力的目的，但往往是事與愿違。企業(yè)每下一個制度就是給執(zhí)行者頭上戴了一個緊箍，也進一步增加了執(zhí)行者內(nèi)心的逆反心理。最后導(dǎo)致員工敷衍了事，使企業(yè)的規(guī)定流于形式。說不定連有些本來很好的規(guī)定也受到了牽連。所以企業(yè)在設(shè)計相關(guān)的制度和規(guī)定時一定要本著這樣一個原則，就是所有的制度和規(guī)定都是為了幫助員工更好地工作的，是提供方便而不是為了約束，是為了規(guī)范其行為而不是一種負擔(dān)。制定制度時一定要實用，有針對性。比如我們公司要建立正規(guī)的咨詢業(yè)務(wù)的工作流程。我們在家里想能想出一套方案來，如果通過請教其他正規(guī)的咨詢公司的人員，可能會做出比我們自己設(shè)想的要更合理的工作流程。再通俗一點，要想練好健美，必須請教專業(yè)的健美教練才行。
文學(xué)大師郭沫若有句話：吃狗肉是為了長人肉，而不是為了長狗肉。拿到制度建設(shè)中來也很有諷刺意味。經(jīng)?？吹接行┢髽I(yè)把西方的所謂先進管理制度全盤照搬，生搬硬套，結(jié)果導(dǎo)致了水土不服。什么是最好的？適合自己的才是最好的。針對性和可行性是制定制度時必須要考慮的兩個原則。
3、是在執(zhí)行的過程中，流程過于繁瑣，不合理。有研究顯示，處理一個文件只需要7分鐘，但耽擱在中間環(huán)節(jié)的時間卻能多達4天。有時一件事需要各個部門進行審批，導(dǎo)致具體執(zhí)行人員失去耐心而影響了執(zhí)行的最終效果。不要妄想顧客會理解我們內(nèi)部程序的繁瑣，他們只關(guān)心從打電話投訴到具體執(zhí)行完是多長時間。縮短非必要部門的中間審批環(huán)節(jié)，提高作業(yè)效率，進行科學(xué)的流程再造是制度得以有效貫徹執(zhí)行的必要措施。曾是IT產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新精神代表的施樂公司，發(fā)明了許多包括鼠標(biāo)、圖形用戶界面、激光打印機等最具革命性的技術(shù)。但這些現(xiàn)在已經(jīng)成為了歷史，走向衰敗的施樂公司不是因為缺乏創(chuàng)新或是戰(zhàn)略決策，而是因為其龐大的官僚體制使得公司內(nèi)部業(yè)務(wù)流程繁雜，不能迅速地提供資源使其先進的技術(shù)快速轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力，從而極大地阻礙了創(chuàng)意的產(chǎn)生和戰(zhàn)略執(zhí)行，最終導(dǎo)致了產(chǎn)品開發(fā)始終落后于對手，從而在創(chuàng)新上輸給了競爭對手。
一個好的例子是中國人壽保險青島公司，以新單處理流程為起點實施流程再造，核心內(nèi)容是對新單出單涉及到的六個部門、環(huán)節(jié)分別設(shè)置相應(yīng)的崗位，形成流水線式的工作控制。流程再造前，出單需要5—7天，之后，出單縮短到兩天。從而徹底改變了效率與質(zhì)量問題。
4、缺少科學(xué)的監(jiān)督考核機制。這里面有兩種情況，一是沒人監(jiān)督，二是監(jiān)督的方法不對。前者是只要做了，做的好與壞沒人管?；蛘呤怯行┦聸]有明確規(guī)定該哪些部門去做，職責(zé)不明確，所以無法考核。常見的如企業(yè)中的管理真空或者管理重疊問題，導(dǎo)致有事情的時候沒人負責(zé)。后者是監(jiān)督或考核的機制不合理。1997年，美國安然公司為了保證員工不斷進步，采用了一套績效評估程序：對同層次的員工進行橫向比較，按績效將員工分為5個等級，這些級別將決定員工的獎金和命運。但是，事與愿違，這套系統(tǒng)實際上形成了個體重于團隊的企業(yè)文化。有位老員工說：原因很簡單，如果我和某人是競爭對手的話，我為什么要去幫他呢？到后來，這種壓力拉動型的績效評估機制也就逐步轉(zhuǎn)化為一種拉幫結(jié)派的官僚系統(tǒng)。有些經(jīng)理開始捏造問題，篡改記錄，趕走那些自己看不順眼的員工，公司的衰敗也就不可避免了。
從上面的論述我們可以看出，要打造企業(yè)的高效執(zhí)行力必須從執(zhí)行動力、執(zhí)行能力和執(zhí)行保障三個方面下功夫。也只有以這三個要素建立起執(zhí)行力的模型，才能對企業(yè)執(zhí)行力疲軟進行診斷和改善。
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