僅用7年時間，實現(xiàn)收入翻100多倍，成為中國餐飲行業(yè)百強(qiáng)企業(yè)，這是我?guī)头銎吣甑囊粋€客戶。（基于與客戶的保密協(xié)議，我稱之為Z公司）
2015年剛過正月十五，我中山大學(xué)的研究生同班同學(xué)、廣發(fā)基金的基金經(jīng)理和我說，她的朋友Z公司的L老板想找和我聊聊，第二天我們仨就約在廣州天河喜來登大堂吧見面了。
一見面L老板向我介紹了公司的基本情況和他的一些想法：公司是做比薩（pizza）的，當(dāng)時在廣佛地區(qū)有22家門店（其中18家自營，4家加盟），年營業(yè)收入2000萬出頭。
我問L總，我又不是做餐飲的，您為什么會想到要找我聊聊呢？
他說餐飲行業(yè)我已經(jīng)做了十幾年，行業(yè)經(jīng)驗不是問題，我要的是對商業(yè)有獨(dú)特和深刻理解的、有一些突破行業(yè)常規(guī)想法的人。一個小老板，居然有這樣的認(rèn)知，當(dāng)時就讓我刮目相看，我能感覺到L老板的見識不簡單！
我問L老板的第一個業(yè)務(wù)問題是：羅總，您未來3-5年的目標(biāo)是什么？（這也是我做咨詢通常會先問的問題）
L總說：打敗必勝客，成為國內(nèi)披薩第一品牌。
說實話，我聽了有點吃驚，必勝客是全球比薩領(lǐng)導(dǎo)者，一個年收入僅有兩千萬的小企業(yè)，說要在幾年內(nèi)打敗必勝客，這心不是一般的大。
接下來，我用自己的“行業(yè)梳理清單”問了他很多行業(yè)有關(guān)的問題，也深入地問了他很多有關(guān)產(chǎn)品、市場、成本結(jié)構(gòu)、收入結(jié)構(gòu)、加盟、團(tuán)隊等方面的問題，并且談了我對這個行業(yè)、對他的這個生意的一些初步看法，我們的聊天持續(xù)了三個多小時。
當(dāng)天晚上，L總給我打電話，他說白天和我聊得很愉快，他說雖然我第一次接觸比薩這個行業(yè)，但是對行業(yè)的理解和對他這個項目的理解，超過了他所見過的所有人（如假包換的L總原話），所以他決定聘請我做公司顧問。
接下來幾天，我開始分析比薩這個行業(yè)，結(jié)合Z公司的現(xiàn)狀，構(gòu)建如何去幫助L總實現(xiàn)他的瘋狂想法。說實話，我當(dāng)時心里根本就沒底，因為這個目標(biāo)太大了，但我的任務(wù)就是盡量幫助他去實現(xiàn)這個目標(biāo)。
我的分析大致如下（這期間和羅總有多次電話溝通）。
一、比薩行業(yè)賽道分析。
羅總告訴我，他們做過市場調(diào)研，結(jié)論是絕大部分人都覺得比薩比漢堡好吃。但是為什么好吃的比薩一年市場規(guī)模才幾百億，難吃的漢堡一年卻有幾千億的市場規(guī)模？
經(jīng)過深入的分析，我得出的結(jié)論是：
1、比薩價格太高，能夠接受的人太少，導(dǎo)致消費(fèi)的頻次過低。
比薩動輒消費(fèi)50元以上，而漢堡門檻低得多，一般十幾元到三十多元就能解決。
2、作為西式快餐，披薩出餐不夠快，等待的時間太長。
3、以必勝客為代表的傳統(tǒng)披薩定位有問題。
必勝客的定位是歡樂餐廳，是西餐正餐定位，強(qiáng)調(diào)了一起歡聚、多人消費(fèi)場景。這一定位存在兩個重要問題：
①在以中國為絕對主流的國內(nèi)，把西餐作為正餐而不是快餐定位，很難做大。
②隨著個人消費(fèi)、小家庭、小聚會越來越多，以歡聚為主題的多人消費(fèi)場景越來越少，即使有也很少會選擇必勝客，如果選擇也只是為了小孩家庭的慶祝等極少數(shù)場景，很難高頻。
4、傳統(tǒng)比薩的效率太低、成本太高。
傳統(tǒng)比薩都是在現(xiàn)場制作，做一個比薩一共需要十三道工序，這就帶來三個大問題：
①人工成本太高，制作一個比薩分?jǐn)偟娜斯こ杀靖哌_(dá)11元。
②店租成本太高，因為現(xiàn)場制作需要很大的操作空間。
③出餐速度太慢。
我認(rèn)為，如果披薩能夠解決以上這些主要問題，那么比薩的市場規(guī)模就能夠急劇增長。
這就是我給企業(yè)做業(yè)務(wù)咨詢的第一個基本思路（工具）：分析行業(yè)存在哪些問題、顧客有哪些未被滿足的需求，你只有解決了行業(yè)的一些問題，創(chuàng)造了新的價值、提高了行業(yè)的效率（這就是我對商業(yè)本質(zhì)的原創(chuàng)定義，深入了解“商業(yè)的本質(zhì)”，請點擊文尾專欄），你的企業(yè)才有存在的價值，這個社會才會給予你回報。這是幫助企業(yè)客戶尋找商機(jī)的主要方法之一，第二尋找商機(jī)的方法就是接下來的第二點“趨勢或風(fēng)口”。
二、利用風(fēng)口的打敗對手。
當(dāng)一個行業(yè)平淡無奇時，企業(yè)要進(jìn)階，就需要通過精耕細(xì)作、創(chuàng)新等方法，而如果能夠抓住一個趨勢或風(fēng)口，那么就是企業(yè)進(jìn)階最快、最容易的方法，這就涉及到一個企業(yè)如何抓住戰(zhàn)略機(jī)遇的問題。
恰好在2014年底，美團(tuán)推出了外賣業(yè)務(wù)，我敏銳意識到了這一個大機(jī)會（因為剛推出，當(dāng)時做餐飲的都沒太在意、有的還看不起，其實每個新事物剛出現(xiàn)都是這樣的），建議L總把外賣作為重要抓手和突破口。
關(guān)于外賣，我是怎么構(gòu)思的呢？
1、L總要打敗必勝客這樣一個強(qiáng)大的對手，那么就要用我的原創(chuàng)理論：競爭的最高境界，不是我們常規(guī)的、被公認(rèn)的“用自己的優(yōu)勢，去攻擊對方的劣勢”，而是直接打擊對方的劣勢，讓對手無法反擊你，因為任何優(yōu)勢硬幣的另一面一定有劣勢（關(guān)于“競爭最高境界的系統(tǒng)論述和案例，請點擊文尾專欄”）。
2、必勝客最大的優(yōu)勢就是其定位：餐廳面積大、適合多人歡聚、投資大，但這一優(yōu)勢的硬幣背面卻有巨大的劣勢：
小家庭、未婚獨(dú)居年輕人、宅男宅女、小聚會越來越多，1-3人快餐場景一定會越來越多，外賣一定會越來越流行的，而必勝客的大店肯定無法高密度覆蓋（因為必勝客密度太高客源就不夠分），這就會導(dǎo)致必勝客兩大劣勢：
①只能輻射門店周圍的人群，會失去大量的少人就餐和就近就餐的場景；
②外賣輻射范圍太小、送餐時間太長。
打擊對手（必勝客）的最高境界就是打擊：
①必勝客的定位“多人聚餐場景”，搶占少人聚餐、外賣就餐場景；
②必勝客的重資產(chǎn)“大門店的大投資”，用高密度小店打擊必勝客的低密度大店。
這樣打擊必勝客它是無法反擊的，因為這就是必勝客的定位和優(yōu)勢。
傳統(tǒng)的“用自己的優(yōu)勢攻擊對方的劣勢”，通常只有在對手比弱或勢均力敵的情況下才會有效，因為一旦對手比你強(qiáng)大，它又認(rèn)為你打痛了它，它一定會反擊你，而且因為它比你強(qiáng)大，所以它也一定能夠反擊你，最終導(dǎo)致兩敗俱傷。
三、總體策略
通過以上大致分析，我給Z公司的總體策略（主要部分）是：
1、產(chǎn)品：從手工到工業(yè)化，從非標(biāo)到標(biāo)準(zhǔn)化。
中餐為什么很難做大，就是因為很難標(biāo)準(zhǔn)化、工業(yè)化，所以中餐做得最大的品類一直都是標(biāo)準(zhǔn)化程度最高的火鍋，第一個上市餐飲企業(yè)就是小肥羊火鍋，目前做得最大的就是海底撈火鍋。所以，餐飲要做大，一定要實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、工業(yè)化。
那么比薩如何實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和工業(yè)化呢？
我的解決方案是預(yù)制（與現(xiàn)在流行的預(yù)制菜有異曲同工之妙），在中央廚房工業(yè)化生產(chǎn)披薩，然后配送到門店，門店工序從原來的13道，降低到只有一道工序，那就是烤制。這樣做極大地降低了成本、提高了運(yùn)營效率：
①大幅降低人工成本。
人工成本從每個披薩11元，降低到生產(chǎn)成本僅0.8元（不含食材），降低了93%，這為低價披薩做大市場規(guī)模奠定了堅實的成本基礎(chǔ)。
②大幅降低店租成本。
后廚面積減少到原來的1/3，節(jié)約了2/3的昂貴商業(yè)面積，大幅降低了店租成本。
③大幅提高了出餐速度。
把傳統(tǒng)比薩的出餐時間從15分鐘以上，壓縮到僅用4分鐘，達(dá)到了與漢堡差不多的西式快餐出餐時間標(biāo)準(zhǔn)，更為重要的是，節(jié)約的11分鐘極大地縮短了外賣的時間，而外賣顧客最關(guān)注的就是送達(dá)時間。
所以，采用預(yù)制披薩實現(xiàn)工業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化，既是為了降低成本、擴(kuò)大市場容量，也是為了提高外賣的核心競爭力“快與低價”。
講到這里，很多人可能會有一個疑問：預(yù)制披薩會不會沒有傳統(tǒng)手工比薩好吃？
對于餐飲來說，味道這個最重要的問題我們當(dāng)然不會忽視，經(jīng)過上百次調(diào)整配方和制作工藝，最終做出來的預(yù)制比薩，經(jīng)過十多次消費(fèi)者的口味盲測對比試驗，味道根本就不輸手工現(xiàn)做比薩。就像預(yù)制菜的酸菜魚比95%以上的家庭和餐廳廚師烹飪的味道更好一樣。
2、門店與外賣。
門店與外賣是緊密關(guān)聯(lián)的。
這方面我們采取的整體策略是：與必勝客的大店、低密度相反，Z公司采用的是小店、高密度覆蓋，以同時提高線下和線上的滲透率、覆蓋率。我們采取了四層次店鋪模式：
①城市旗艦店。
通常一個城市只有1家，選擇的位置是這個城市的絕對商業(yè)中心和絕對黃金地段，就像廣州的天河城商圈、長沙的五一路商圈，一般年輕人過一段時間肯定會去的地方，旗艦店主要是為了樹立和拔高品牌形象的，所以采用大店模式（200-300㎡），裝修比其他店更高端。
②城市區(qū)域中心店。
每個城市都會有多個區(qū)域商業(yè)中心，這是區(qū)域商業(yè)中心周邊的居民經(jīng)常會去的地方，目的是輻射一個區(qū)域，區(qū)域中心店一般100㎡左右。
③標(biāo)準(zhǔn)店。
這種店廣泛布局在社區(qū)、街邊，面積40㎡左右，以外賣為主，以堂食為輔。
④植入店。
植入店就是把比薩產(chǎn)品植入到奶茶店、咖啡店等與比薩消費(fèi)場景匹配的異業(yè)門店，只要掛一個小招牌、放一個小烤箱就夠了（冰柜通常店鋪都自有）。這種店鋪是餐飲業(yè)的一個創(chuàng)新，用一個標(biāo)準(zhǔn)店帶4-6個植入店（一拖五），這樣既有一定的品牌形象，又有足夠高的市場滲透和超高密度覆蓋，可謂無孔不入。這種店絕大部分都是外賣、pickup。
以上四類店鋪都有外賣，除了城市旗艦店堂食占比較高之外，區(qū)域中心店堂食與外賣各一半，數(shù)量龐大的標(biāo)準(zhǔn)店和植入店都是外賣為主。
這種四層次店鋪布局具有很多優(yōu)點：
（1）品牌得到了最大程度的曝光，品牌形象也得到了很好的展現(xiàn)。
（2）大投入、高成本的城市旗艦店和區(qū)域商業(yè)中心店很少，但輻射力卻很強(qiáng)，而小投入的標(biāo)準(zhǔn)店和超低投入的植入店卻非常多，在塑造品牌的同時，最大程度上節(jié)約了門店投資。
（3）超高密度的門店覆蓋，不但滿足了必勝客這些傳統(tǒng)比薩店無法覆蓋的就近客群，更為重要的是高覆蓋大幅節(jié)約了外賣的配送時間，加上超快的出餐時間，讓Z比薩在“快”這一外賣顧客核心價值上擁有巨大的優(yōu)勢。
通過以上主要策略，加上招商加盟政策，Z公司的門店數(shù)、收入、利潤、品牌在很短時間內(nèi)就實現(xiàn)了飛躍，策略落地實施后的一年，門店由22家增加到118家，收入由2000萬提升到1.2億，利潤由210萬猛增到1080萬，品牌在廣佛地區(qū)的影響力也得到了迅速的提升。
到今年10月，不到7年時間，Z公司的總門店數(shù)已經(jīng)突破2000家，收入已經(jīng)超過25億，外賣占比高達(dá)75%（而必勝客、麥當(dāng)勞這些大店一般僅有25%），由一個廣佛地方品牌成為一個全國性品牌，最重要的是實現(xiàn)了L總的瘋狂目標(biāo)：在披薩賽道打敗了必勝客（必勝客已經(jīng)被迫轉(zhuǎn)型為休閑餐廳了，披薩已經(jīng)不是主業(yè)了）。
（鑒于篇幅的原因，還有很多其它策略、創(chuàng)新、細(xì)節(jié)等無法一一闡述）。
當(dāng)然能夠達(dá)成這些成績，與L總給予我的合作機(jī)會和高度信任，以及L總帶領(lǐng)團(tuán)隊的超強(qiáng)執(zhí)行力都是密不可分的，更為重要的是，這些策略與成績，都是我們緊密協(xié)作的共同成果。
最后我們簡單總結(jié)一下。
在整個項目策劃過程中，我廣泛使用了自己原創(chuàng)的兩大體系：商業(yè)底層規(guī)律系統(tǒng)和主流商業(yè)模型，具體體現(xiàn)在：
1、trap商機(jī)模型。
主要包括行業(yè)存在哪些問題、行業(yè)目前的機(jī)會到底在哪里、企業(yè)的突破口在哪里、有什么風(fēng)口可以利用、企業(yè)的基因與優(yōu)勢在哪里（也就是找魂），企業(yè)要做的就是找到這些方面的交集，這就是trap商機(jī)模型。
2、競爭哲學(xué)。
競爭的最高境界不是“用自己的優(yōu)勢去攻擊對方的劣勢，而是直接攻擊對手優(yōu)勢硬幣的另一面劣勢，讓對手無法反擊你”。
3、商業(yè)本質(zhì)模型。
一切商業(yè)的本質(zhì)就八個字“創(chuàng)造價值，提升效率”，我之所以能夠想到預(yù)制披薩、外賣優(yōu)勢等策略，都是因為我抓住了商業(yè)的本質(zhì)：創(chuàng)造了新的價值，提高的商業(yè)運(yùn)營效率，降低了成本，提高了性價比（關(guān)于性價比我也有獨(dú)特的理論，見專欄）。
4、五級競爭力模型。
這也是我原創(chuàng)的一個打造核心核心競爭力的重要商業(yè)模型，根據(jù)五級競爭力模型，企業(yè)的競爭力由高到低依次分為五級：制定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、控制價值鏈、強(qiáng)勢品牌、領(lǐng)先技術(shù)、成本優(yōu)勢。對于在技術(shù)、價值鏈方面很難突破的餐飲業(yè)，我給Z企業(yè)確定的獲取競爭力路線是：成本優(yōu)勢→強(qiáng)勢品牌→制定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，目前前兩步已經(jīng)基本完成。
以上trap商機(jī)模型、競爭最高境界、商業(yè)本質(zhì)模型、性價比模型、五級競爭力模型，都收集在下面本人原創(chuàng)的革命性《商業(yè)底層規(guī)律系統(tǒng)和主流商業(yè)模型》中，它能讓你：
①系統(tǒng)掌握商業(yè)底層規(guī)律，快速看懂任何生意的底層邏輯。
②用商業(yè)模型（不僅是商業(yè)模式），而不是99%的人使用的“一事一方法”，快速、準(zhǔn)確地認(rèn)知和解決商業(yè)問題。
③讓凡人快速成為商業(yè)高手，讓高手成為高手中的高手，掌握商業(yè)底層規(guī)律和主流商業(yè)模型，也許是最短的路徑。
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