近期和一位投資界的朋友聊天，他向我大吐苦水。他們公司投資的一家民營高科技公司，為了實現(xiàn)公司三年上市的目標，找來了一批志同道合、在世界五百強外企打拼過的高層經(jīng)理人。兩年過去了，這批在大公司歷練過、有過輝煌歷史的經(jīng)理人在新公司根本施展不開拳腳，公司業(yè)績不但沒有上去，更可怕的是，大公司病在漸漸蔓延。他最后嘆了一聲，“看來外企的人很難適應民企文化呀”。
我以為不盡然。我們很多到了新公司后無法適應新環(huán)境、無法表現(xiàn)出期望業(yè)績的人，把原因歸咎于價值觀和文化問題，然而這家公司找來的是一幫志同道合的人，在他們的位置上，完全可以改造公司的文化，為什么他們還是失敗了呢？
在回答這個問題之前，我想和大家分享一下由美國企業(yè)領導力委員會（Corporate Leadership Council）進行的領導力高潛質(zhì)人才調(diào)查結果。該項調(diào)查表明，93%的高潛質(zhì)者是高績效人才，但是只有29%的高績效人才是高潛質(zhì)者?；叵氪蟛糠制髽I(yè)在管理人才的選拔過程中，一直假設過去績效高的人在新的崗位上也會有好的績效。這項調(diào)查顯然證明，情況并非如此。
上述假設在工作情境相似的情況下也許成立，然而隨著公司、行業(yè)、職位、職責的變化，新崗位上的領導者所面臨的不可能是相似的工作情境，特別是在當今VUCA（易變的、不確定的、復雜的、模糊的）時代，同一崗位的領導者也要時刻面臨不一樣的工作情境。我們通常會挑選過去的成功者進入空缺的領導崗位，而過去的成功者如果只會把過去成功的經(jīng)驗復制到已經(jīng)發(fā)生變化的工作情境中，他們便成了“過去成功”的受害者。
那么，能在新崗位上取得成功的領導者是怎樣一群人呢？正如上述調(diào)查結果所表明的，93%的領導力高潛質(zhì)者可以成為高績效者，也就是說領導力潛質(zhì)高的人絕大部分是高績效的人。因此，選拔領導力潛質(zhì)高的人進入新的領導崗位，他們?nèi)〉贸晒Φ臋C會要高很多。
領導力潛質(zhì)是指適應變化環(huán)境，激勵更多的追隨者共同實現(xiàn)超越、達成更高目標的可能性。在一個組織機構中，激勵更多的追隨者通常意味著能夠在組織階梯中走得更高，以至跨越職能、地域而成為影響全局的領導者。
我們將領導力潛質(zhì)歸結為三個缺一不可的方面：選擇承擔領導責任的強烈意愿、與相應領導力崗位相關的多樣性關鍵經(jīng)驗，以及從經(jīng)驗和經(jīng)歷中學習成長的學習敏銳度（Learning Agility）。
領導的意愿和多樣性關鍵經(jīng)驗比較容易理解，在此不做詳述。關于學習敏銳度，我在這里稍作展開。
學習敏銳度是21世紀初脫穎而出的人才管理領域的新概念。到目前為止，學術界對于學習敏銳度的定義并未統(tǒng)一。勵衿領導力咨詢公司結合全球該領域眾多的研究基礎，和學習敏銳度研究領域的美國權威專家肯·德繆斯（Ken De Muse）先生通力合作，對學習敏銳度進行了定義，并以多家在中國的外企、國企、民企為樣本進行測試和研究，設計出最新的學習敏銳度測評方法TALENT×7TM。我們將學習敏銳度定義為，一種快速學習，并且能將所學到的經(jīng)驗很好地運用于新的富有挑戰(zhàn)性的領導力情境中的能力和意愿。
學習敏銳度有別于我們通常所說的學習能力，它實際上是一種舉一反三，將過去的經(jīng)歷、見識有效運用于VUCA環(huán)境中的能力。學習敏銳度由7個要素組成：
1.人際敏銳（Interpersonal Acumen）: 能與各種各樣的人有效交往，了解他們各自的動機、價值觀、目標、強項和弱項，對他人保持信心，并激勵他人在工作中表現(xiàn)最佳。
2.思維視角（Cognitive Perspective）: 為了解決復雜問題，縱覽困難的、多方面的組織挑戰(zhàn)，高屋建瓴地進行批判性和戰(zhàn)略性思考的程度。關注多角度的信息來源，而不是只有一兩個職能或技術的思考角度。
3.環(huán)境敏銳（Environmental Mindfulness）: 善于觀察周圍環(huán)境，留意新的角色和崗位職責要求，以客觀體驗當下的方式來應對環(huán)境的變化。
4.驅動卓越（Drive to Excel）：受到困難任務的激勵，設定挑戰(zhàn)性的個人和組織目標，足智多謀地組織資源的程度；能夠在新的、前所未見的情況下達成結果的程度。
5.洞悉自我（Self Insight）：對于自己有準確的認知，包括自己的能力、弱點、信仰、價值觀、感受以及與工作相關的個人目標。
6.變革意愿（Change Alacrity）：對于新思維和新的行為方式充滿好奇、渴望學習的程度。對于新形勢抱開放態(tài)度，喜歡變化，持續(xù)性地尋找創(chuàng)新（有時帶有冒險性）的方法來工作。
7.響應反饋（Feedback Responsiveness）： 能夠征求、聽取和接受他人的反饋，切實仔細地思考其益處，繼而采取改正措施提升業(yè)績。
個人學習敏銳度的高低需要經(jīng)過專業(yè)的測評，業(yè)內(nèi)測評方式主要有三種：行為訪談、360度問卷和網(wǎng)上自我測評等。
至此，相信大家對文章開頭的問題已經(jīng)有了答案，這家民營高科技公司找來的管理層在領導力潛質(zhì)方面不缺領導意愿和關鍵經(jīng)驗，他們?nèi)钡氖菍W習敏銳度。由于學習敏銳度不高，他們簡單地把外企大公司的一套“先進”管理經(jīng)驗復制到一個快速發(fā)展的企業(yè)，失敗在所難免！
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