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來源 | HRoot
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全球經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展，企業(yè)運(yùn)營環(huán)境日益復(fù)雜。挖掘和培養(yǎng)未來領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)成為企業(yè)人力資源管理工作的核心，將高潛質(zhì)的員工培養(yǎng)成高效的領(lǐng)導(dǎo)者比以往任何時(shí)候都更重要。這些未來領(lǐng)導(dǎo)者不僅要能夠管理企業(yè)，還要具備發(fā)展人才的能力，以建構(gòu)一個(gè)永續(xù)經(jīng)營的企業(yè)。很多世界500強(qiáng)公司，諸如通用電氣、寶潔、英國石油等已經(jīng)意識到，在識別未來企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人方面投入大量的時(shí)間和金錢，可以確保企業(yè)在未來競爭中立于不敗之地。盡管企業(yè)可以從外部空降一位領(lǐng)導(dǎo)者，但事實(shí)證明，從外部聘用領(lǐng)導(dǎo)者的結(jié)果很難預(yù)測，而那些擅長人才管理的組織更傾向于花大力氣在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)未來領(lǐng)導(dǎo)者。在這種環(huán)境下，成功的企業(yè)必須建立一個(gè)強(qiáng)健的領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)和選拔機(jī)制以適應(yīng)這種增長，能夠預(yù)見并回應(yīng)全球競爭態(tài)勢，同時(shí)保持靈活性，以抓住不斷出現(xiàn)的各種機(jī)會(huì)。
高潛質(zhì)等于高績效嗎？
近年來，企業(yè)面對的競爭愈加激烈，管理者必須考慮：企業(yè)是否具備合適的領(lǐng)導(dǎo)者，有能力制定和執(zhí)行公司的戰(zhàn)略，確保組織在瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境中長久保持公司的領(lǐng)先地位？一個(gè)企業(yè)是否成功，不在于它今天能否戰(zhàn)勝對手，更要看它能否在市場中繼續(xù)生存下去。因此，成功的企業(yè)，不僅要面對多變的市場環(huán)境快速做出決策，同時(shí)還要有能力教導(dǎo)、培養(yǎng)他人成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。
企業(yè)要具備合適的領(lǐng)導(dǎo)者，首先需要識別潛在的未來領(lǐng)導(dǎo)者，而高潛質(zhì)員工理所當(dāng)然成為企業(yè)未來領(lǐng)導(dǎo)者的首選。
所謂潛質(zhì)，是指某人目前能力與未來崗位職責(zé)要求的匹配度，同時(shí)考慮到個(gè)人潛在的成長因素及可能出現(xiàn)的阻礙因素。有些組織將潛質(zhì)理解為能夠在下一個(gè)崗位角色上即時(shí)做出的績效表現(xiàn)，即“匹配度”；而有些組織則將潛質(zhì)看作是潛在的、長期的特質(zhì)，這些特質(zhì)需要被識別和培養(yǎng)，以期望為組織的未來提供合適的領(lǐng)導(dǎo)者。
對于企業(yè)而言，高潛質(zhì)是否意味著高績效？大多數(shù)高績效企業(yè)意識到，越早選拔和培養(yǎng)高潛質(zhì)人才，企業(yè)也就越快從高效領(lǐng)導(dǎo)力中獲益。因此，這些企業(yè)的人力資源經(jīng)理和直線經(jīng)理會(huì)積極參與到人才選拔過程中，將識別高潛質(zhì)人才作為招聘選拔的重要環(huán)節(jié)加以重視。那么，是否意味著究竟高潛質(zhì)人才一定會(huì)產(chǎn)生高績效呢？
對于企業(yè)而言，應(yīng)該認(rèn)識到 “高潛質(zhì)員工”并不代表其特質(zhì)會(huì)長久保持下去，也并不意味著這些特質(zhì)從一種工作環(huán)境轉(zhuǎn)換到另一種工作環(huán)境時(shí)會(huì)同樣適用。良好的績效表現(xiàn)是一種狀態(tài)，是個(gè)人能力和崗位需求之間的一種良好契合，只要這種契合關(guān)系始終保持一種相對的平衡，那么這種良好的績效表現(xiàn)就會(huì)不斷地持續(xù)下去。
對于員工而言，應(yīng)該利用組織提供的長遠(yuǎn)發(fā)展機(jī)會(huì)適時(shí)發(fā)展某些性格特質(zhì)。如果組織在人才甄選時(shí)能夠?qū)⑦@些特質(zhì)綜合起來加以考核的話，組織在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)上面所帶來的回報(bào)很可能會(huì)越來越高。一旦明確高潛質(zhì)人才培養(yǎng)的目標(biāo)之后，企業(yè)需要把公司投入大量資金用于尋找和培養(yǎng)高潛質(zhì)的未來領(lǐng)導(dǎo)者。
隱性才能決定成長潛力
一般來說，評估員工潛質(zhì)的基本因素有顯性能力和隱性能力。顯性能力，即學(xué)歷、專業(yè)、經(jīng)歷等可以以硬指標(biāo)來衡量的能力；隱性能力即自信心、成就動(dòng)機(jī)、個(gè)性特質(zhì)、興趣、決策模式等軟指標(biāo)。
判斷員工是否具有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)，應(yīng)該看其隱性能力而不是顯性能力。判斷一個(gè)員工的隱性才能在領(lǐng)導(dǎo)崗位上是否有成長潛力，主要從以下幾個(gè)方面進(jìn)行考察：
首先，崗位的挑戰(zhàn)性。越高層級的崗位要求候選者有較高的自信心，以從容應(yīng)對未來可能發(fā)生的困難與挑戰(zhàn)。
其次，領(lǐng)導(dǎo)崗位未來的績效目標(biāo)。主要考察員工的性格特質(zhì)與崗位目標(biāo)相匹配度，比如開拓型的職位員工具備掌控型性格；激勵(lì)、品牌塑造、社交等職位需要表現(xiàn)型性格；服務(wù)類職位需要耐心型性格；專業(yè)研究、成本控制、流程規(guī)范等職位則需要細(xì)致型性格。
最后，思維的高敏銳性。敏銳性是客觀存在的另一種隱性能力，市場分析與預(yù)測者需要具備高敏銳度的思維特性，從而在不斷變換的市場形勢中抓住機(jī)會(huì)。相反，如果選擇了一個(gè)低敏銳度的人來進(jìn)行市場分析，企業(yè)只會(huì)錯(cuò)失很多商機(jī)。
鑒別和甄選未來領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)未來領(lǐng)導(dǎo)者
首先需要了解高潛質(zhì)員工必須具備的素質(zhì)，才能應(yīng)對未來經(jīng)濟(jì)發(fā)展對領(lǐng)導(dǎo)力的挑戰(zhàn)。這些人才的個(gè)人能力必須與未來不斷涌現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)力需求相符合，才能確保其為公司的整體戰(zhàn)略助一臂之力。
以領(lǐng)導(dǎo)特征為基礎(chǔ)，明確并展開多渠道的領(lǐng)導(dǎo)能力評估，是執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略的下一步。由于評估是對領(lǐng)導(dǎo)者能力的一種判斷，因此最好是采用正式、有條理和基于數(shù)據(jù)的方法。根據(jù)企業(yè)特有狀況定制評估方法，能夠產(chǎn)生最精確、最優(yōu)質(zhì)的信息。
如果不審慎實(shí)施，領(lǐng)導(dǎo)能力評估可能會(huì)產(chǎn)生不想要的結(jié)果。發(fā)現(xiàn)這些潛在問題并為之做好規(guī)劃，有助于增加成功的幾率，并減少問題出現(xiàn)的可能性。此外，需要注意的是，領(lǐng)導(dǎo)能力評估是企業(yè)“變革”的一項(xiàng)重要內(nèi)容，必須當(dāng)作“變革”來管理：其中包括適當(dāng)?shù)臏贤ǎ瑢α鞒毯蛿?shù)據(jù)的控制，以及向那些涉及提出和接收反饋的人提供培訓(xùn)。將評估結(jié)果與發(fā)展規(guī)劃相結(jié)合也是變革流程的一個(gè)關(guān)鍵步驟。
合益集團(tuán)從潛質(zhì)識別和培養(yǎng)方面總結(jié)了幾項(xiàng)關(guān)鍵的考核指標(biāo)，以幫助組織更好的找到合適的領(lǐng)導(dǎo)者。
首先，企業(yè)需要明確組織需要何種類型的員工。
從企業(yè)的戰(zhàn)略層面開始梳理組織需要何種類型的員工，以及哪些崗位角色對執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略起著重要的作用。然后關(guān)注潛質(zhì)的甄選，幫助員工提升相應(yīng)的技能和素質(zhì)。
其次，通過成長因素識別長期潛質(zhì)，不能只關(guān)注某一項(xiàng)具體的能力或過去的績效表現(xiàn)。與員工長期潛質(zhì)的有關(guān)特質(zhì)包括：
● 全方位思考
● 社會(huì)洞察力和同理心
● 好奇心和自我學(xué)習(xí)能力
● 情感成熟度
再次，潛質(zhì)的培養(yǎng)和實(shí)現(xiàn).
潛 質(zhì) 的 實(shí) 現(xiàn) 對 于 員 工 的 發(fā) 展 非 常 重要——但是僅僅依靠崗位晉升或通過指派不同的任務(wù)進(jìn)行崗位的輪換遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠；需要給予高潛質(zhì)員工特別的支持和指導(dǎo)以確保其潛質(zhì)能夠得以有效培養(yǎng)和提升。組織在輔助員工成長時(shí)應(yīng)該承擔(dān)這一責(zé)任，通過拓展員工的職業(yè)發(fā)展通道提升員工的素質(zhì)和能力。這些做法能夠最低限度的減小組織對于員工發(fā)展的某些阻礙。
最后，創(chuàng)建科學(xué)的測評系統(tǒng)，幫助員工培養(yǎng)和實(shí)現(xiàn)潛質(zhì)。
科學(xué)的系統(tǒng)流程能夠幫助組織識別并培養(yǎng)員工的潛質(zhì)，而科學(xué)化的系統(tǒng)加上客觀的數(shù)據(jù)能夠幫助組織在實(shí)施人員調(diào)動(dòng)時(shí)更好的做出決策。運(yùn)用科學(xué)的系統(tǒng)工具，組織才能夠保證員工的潛質(zhì)能夠得以順利實(shí)現(xiàn)和發(fā)揮，從而為企業(yè)的未來做出更大的貢獻(xiàn)。同時(shí)，這些測評系統(tǒng)需要與其他工具例如薪酬等整合起來使用。
優(yōu)化增加“板凳深度”的流程
企業(yè)不能通過孤立的方法來識別未來的領(lǐng)導(dǎo)者。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)展計(jì)劃在得到CEO和高管層全面支持的情況下最為成功。如果企業(yè)準(zhǔn)備全力以赴彌補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)缺口，那么企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須推動(dòng)增強(qiáng)“板凳深度”的流程。
直線經(jīng)理應(yīng)具備慧眼識英才的能力，提拔具有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的員工，并將此工作作為整個(gè)接班人戰(zhàn)略計(jì)劃流程的一部分。
高級領(lǐng)導(dǎo)者和經(jīng)理應(yīng)明確領(lǐng)導(dǎo)層對人才主要素質(zhì)的要求。
在高效企業(yè)內(nèi)，最高領(lǐng)導(dǎo)層會(huì)全權(quán)負(fù)責(zé)高潛質(zhì)人才開發(fā)項(xiàng)目，為之提供全力支持。
領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)方案的計(jì)劃、實(shí)施、監(jiān)控和審核需要企業(yè)各層級員工精誠協(xié)作。
如果企業(yè)打算實(shí)現(xiàn)長期的可持續(xù)性，構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)能力補(bǔ)給線對所有企業(yè)而言都是一種競爭上的必要之舉。如果得到成功執(zhí)行，它將創(chuàng)造出競爭優(yōu)勢。被同類型公司在人才管理方面看作是最優(yōu)秀的企業(yè)通常在以下方面的實(shí)踐值得借鑒：
評估哪些候選人具備成長潛質(zhì)，而這些成長潛質(zhì)可以預(yù)測員工未來的發(fā)展方向和目標(biāo)。
評估如何將員工的能力與崗位的組織要求相匹配，這種匹配并不僅僅關(guān)注在目前的崗位上，而且還要關(guān)注在未來更高級別的崗位層級或其他功能領(lǐng)域的崗位上。
提升潛質(zhì)，潛質(zhì)一經(jīng)識別，在實(shí)際工作中鍛煉是提升員工領(lǐng)導(dǎo)力，幫助員工成長的有效方法。
創(chuàng)建科學(xué)的甄選流程，確保人才在組織內(nèi)部通過合理的崗位晉升通道增強(qiáng)流動(dòng)，以最大化地發(fā)揮員工的潛質(zhì)。
最佳領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)公司不僅生產(chǎn)率很高，而且能通過正確培養(yǎng)高潛質(zhì)員工獲得持續(xù)的成功。將人才管理提升到戰(zhàn)略高度并妥善經(jīng)營就意味著能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來回報(bào)，而這一切的關(guān)鍵就是組織能夠識別并長期培養(yǎng)員工的潛質(zhì)。每一位CEO都應(yīng)該認(rèn)識到：運(yùn)用獨(dú)特的視角為企業(yè)選拔合適的領(lǐng)導(dǎo)者才是確保企業(yè)常青的重要法寶。
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