績效管理推行前，要想好2件事
文/易得咨詢 史為建
【案例】
今天下午在Q發(fā)現(xiàn)了一條信息：各位老大，老板突然要搞KPI，我壓力好大，最近在琢磨給我們公司（以下簡稱A公司）引入OKR績效管理，請問哪位能指點(diǎn)一下嗎？隨即一個網(wǎng)友回復(fù)：你們之前做績效做了多久，成效如何？大家對績效的認(rèn)可度如何？我的建議是不要瞎搞，一個新東西，聽說成功的還沒 幾家，管理的東西，盡可能讓人家多實(shí)驗(yàn)，產(chǎn)品的東西，一定要創(chuàng)新。發(fā)問者繼續(xù)介紹：想搞OKR主要是剛成立了一個電商公司，有50人，KPI搞不了，又想調(diào)動人積極性，覺得OKR還算是比較適合的，其實(shí)OKR就是目標(biāo)管理啦，不是什么高大上的東西，早在上個世紀(jì)60年代德魯克就提出了，只不過Google用了有效大家就都想學(xué)習(xí)了。
筆者也給出了自己的建議：績效管理，關(guān)鍵是要看你們的土壤，用種什么莊稼，是另一回事，需要總經(jīng)理的意見。
【正文】
夜深了，靜靜地坐在窗前，窗外的天空不是那么黑，反而在路燈的點(diǎn)綴下有些不令人感到不安，車輛來來往往地穿梭著，構(gòu)成美麗的城市風(fēng)景，如何看待這一風(fēng)景，每人因境遇不同自然也感覺有異。每天早晨當(dāng)天放亮?xí)r，晨風(fēng)迎面撲來時的感覺是：疲勞已沒有了，新的一天生活要開始了。每天的生活雖然有些單調(diào)，但還是要看自己對待生活、對待工作的態(tài)度。
人因環(huán)境不同，心境也會發(fā)生變化，但有人會在短時間內(nèi)調(diào)整完畢，而有人可能一年或更長時間甚至終生，若再往深處想，世界上萬事萬物是有些共同特質(zhì)的，人是如此，企業(yè)也有些共同之處。
在上述案例中，該企業(yè)為新成立的電子商務(wù)公司，50人，作為人力資源經(jīng)理，是主動發(fā)動變革還是協(xié)助CEO進(jìn)行管理變革呢？這要看企業(yè)的變革背景，否則，變革的風(fēng)險將增大，在推行績效管理前，要注意2件事情：（2要2不要）
一、要理性分析公司背景，不要感性一錘定音
（一）產(chǎn)品市場環(huán)境
企業(yè)的發(fā)展離不開國家的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境，產(chǎn)品的市場如何？除產(chǎn)品本身的質(zhì)量外，市場的需求將是一個重要因素之一，企業(yè)是處于創(chuàng)業(yè)階段還是處于發(fā)展期，企業(yè)采取的戰(zhàn)略應(yīng)有不同。在案例中，A公司剛成立，明顯處于創(chuàng)業(yè)初期，在這一階段，創(chuàng)始人多會沖在第一線，是團(tuán)隊的旗幟，更多需要的是：對團(tuán)隊多些激勵，創(chuàng)始人提倡的文化是什么，向員工講清楚，在明確方向的引導(dǎo)下，管理的側(cè)重點(diǎn)就顯得要讓步了。
（二）企業(yè)文化
企業(yè)文化，不是僅指口號，是指創(chuàng)始人的夢想的濃縮，自己要帶頭遵守，并主動向員工進(jìn)行詮釋。在A公司，HR經(jīng)理要主動與創(chuàng)始人談，發(fā)現(xiàn)他成立A公司的最原始想法，并作詳細(xì)記錄，形成“創(chuàng)始人的思想”，并向所有員工進(jìn)行培訓(xùn)。第一堂課，當(dāng)然要請創(chuàng)始人來上，HR經(jīng)理自然要幫助創(chuàng)始人營造學(xué)習(xí)創(chuàng)始人思想的氣氛。這一點(diǎn)，必須讓創(chuàng)始人明白、接受。
（三）創(chuàng)始人的真實(shí)想法（他理解的KPI是什么？）
我們知道，語言是人內(nèi)心世界的表現(xiàn)形式，但要受到每個主體（人）的約束，比如：教育、社會閱歷等。我們不能要求所有人都表達(dá)的清楚，“說”與“聽”是兩回事，“聽”與“聽見”是兩個層次。在A公司，創(chuàng)始人表達(dá)的要“績效管理”（KPI），究竟是什么？是HR通常掛在嘴邊的KPI嗎？HR經(jīng)理有責(zé)任弄清楚！要與創(chuàng)始人談，通過談話，會獲得創(chuàng)始人真正的意圖，也許他僅是想解決管理中的一個困惑或疑點(diǎn)呢？這也就是HR提供的方案不能最高管理層所需要的深層次原因，作為創(chuàng)始人和HR都應(yīng)引以為戒。
（四）幫助老板理性一錘定音
老板要創(chuàng)立一個公司，一般都不會是突發(fā)奇想，有了充足準(zhǔn)備，包括財務(wù)、產(chǎn)品等，但往往忽視了人才。公司初建，員工多為新招，大家還不叫團(tuán)隊，稱為團(tuán)伙更恰當(dāng)，經(jīng)過磨合后，留下來就是團(tuán)隊了。顯然，A公司也不能例外，50人的電商公司，員工的“心”在哪里？如何把“心”留??？如何同一個方向一起做事？這都是HR要解決的，區(qū)分員工的好與壞，是HR的責(zé)任！HR需要每月像財務(wù)經(jīng)理一樣提供公司的“才務(wù)報表”，不然，HR的價值何在？
二、要學(xué)會潤物細(xì)無聲，不要僅坐看風(fēng)云起
（一）老板理解了嗎
每個學(xué)科都有自己的專屬詞語，從事人力資源管理工作要注意這一點(diǎn)，你的文字要通俗易懂，如何用公眾語言來表達(dá)專業(yè)用語很重要，不管是在工作還是在生活中。A公司老板講的KPI，是什么意思，也許老板本人根本就不懂，而是通過他的顧問或其它渠道聽來的，不管如何，作為HR不可再向他分享其它的如案例中的OKR，這樣只會讓他感到混亂，或來一句“我相信你，你提個方案吧”，這句話的背后，就是你不要來煩我，你幫不了我。
（二）直線經(jīng)理的參與
在人力資源管理過程中，直線經(jīng)理的參與很重要。然后，事實(shí)上，他們多數(shù)不愿意參與HR主導(dǎo)的人力資源變革項目，這與變革的受益群體是誰很重要，變革的發(fā)起者是誰？而且最高管層參與的程度將決定變革的成敗，HR自己發(fā)起的變革若沒有老板的直接參與，將收不到任何正面效果，至少每次發(fā)起都對員工士氣有沖擊，直線經(jīng)理的噪音將隨之呼嘯而來，案例中的A公司HR經(jīng)理要與老板握手。
（三）向直線經(jīng)理提供培訓(xùn)
人才，一切從培訓(xùn)開始。人力資源管理變革的培訓(xùn)，HR經(jīng)理最起碼要能明確說明變革過程中可能會遇到什么問題？直線經(jīng)理、老板等不同角色應(yīng)如何面對及解決。
（四）讓老板出山
管理，就是對勞動對象加工的過程，管理的職能是組織、計劃、指揮、控制、協(xié)調(diào)、預(yù)測、決策，管理的目的是朝一個方向努力并實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
在企業(yè)，棋手自然是老板。大戲的演出者是員工，指揮就是老板，若沒有了指揮，何談演出成功呢？在這種情況下，談演湊技巧，就如同隔靴搔癢。
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