企業(yè)的績效機(jī)制，很大程度上決定了員工的行為。
在傳統(tǒng)的KPI考核下，員工越來越傾向于“應(yīng)付指標(biāo)”，工作積極性和創(chuàng)造性幾乎都被一個個指標(biāo)消滅殆盡。
于是，越來越多的企業(yè)開始放棄或者改進(jìn)KPI考核，最典型的就是引入OKR。
OKR下的華為員工
如傳言中一樣不輕松
眾所周知，華為的狼性下，主張末位淘汰，是比較典型的KPI制度。但是從2016年開始，華為引入了OKR。那么在OKR體系下，華為工作又是怎樣的呢？
網(wǎng)上有個小視頻，簡單記錄了華為員工1天的流程。
從8：10開始早餐，8：30投入上午的工作，12：00午飯，13：00-14：00午休，大多數(shù)人在晚上20：30下班，領(lǐng)取免費(fèi)宵夜。
按照這個時間軸，至少一天12小時需要待在辦公室。
雖然時間不能代表業(yè)績，但不投入時間是絕對不會有業(yè)績的。華為對員工時間的把控表現(xiàn)在企業(yè)文化的方方面面，比如視頻里的午睡，不是趴在桌上小憩，每個人方寸大小的辦公桌底下卷著鋪蓋，午飯過后，鋪蓋一拉，關(guān)燈，男男女女相鄰而眠。十分有特色。
華為的工作，的確如傳言中一樣不輕松。
狼性團(tuán)隊的背后
是卓越的績效管理
為什么華為員工這么拼？除了待遇，也與績效管理分不開。
華為從2008年開始，就在做KPI體系，一直到2015年，延續(xù)了7年時間。到了2015年，大概有約12萬人是在KPI的體系下成長起來的。
這也導(dǎo)致管理層十分焦慮：大部分員工的管理上的固化非常嚴(yán)重，員工的創(chuàng)造性不足。
于是，華為決定引入OKR。
啟動試點(diǎn)到2016年5月份，OKR在部分團(tuán)隊效果已經(jīng)顯現(xiàn)。采用OKR之后，團(tuán)隊里的一些員工敢于定有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，更加愿意嘗試，改變了KPI下固化的思維。OKR2016年在華為大力推行。
與KPI相比，OKR對員工的驅(qū)動力更強(qiáng)，主張由內(nèi)而外激發(fā)員工努力工作。在OKR制度下，華為員工工作時間和工作量沒變，但工作狀態(tài)卻完成了從被動接受到主動開拓的轉(zhuǎn)變。
如何實施OKR
高層次的HR這樣做
越來越多的企業(yè)從KPI轉(zhuǎn)變到OKR，能幫助企業(yè)改變一些KPI留下的問題，同時也可能帶來新的問題，關(guān)鍵就是HR和企業(yè)管理者的能力水平了。
雖然OKR有很強(qiáng)的實踐意義，但能真正推行OKR的HR卻是鳳毛麟角。以至于很多企業(yè)在招聘HR的時候，都將OKR寫進(jìn)招聘JD里。
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