文/谷安迪
管理大師彼得.德魯克曾經說過：“組織的任務就是讓平凡的人做出不平凡的事”。
這句話既揭示了個人加入組織的最根本目的，也道出了管理之于組織的最根本作用。我們經常說，管理是組織的粘合劑，管理者是組織的“牧羊人”。管理的任務無非就是要研究如何把平凡的人一并調和在一起，去實現一些不平凡的事，此事雖看似包羅甚廣，但其實卻也僅此而已。
若怨手下無人，管理便輸了根本
上述提法若是能夠成立，那便給了管理者一樁無形的戒律：縱使眼下有千般的抱怨，百般無奈，我們也終不該怨言手下無人才，團隊不優(yōu)秀。因為一旦抱怨的主角兒是你手下的人，那便意味著你的管理沒有把自己“僅此而已”的主業(yè)做好。那也便意味著，你的管理就此輸了。
筆者在自己的職業(yè)生涯中曾經遇到過幾位在專業(yè)領域上“不可謂不是身懷絕技”的高管，由于業(yè)務出色而奮力爬到了自己期待的“帥位”，但最終又都以“項羽式的時不利兮的慨嘆”而被迫離開。究其原因，對自己手下人的抱怨及輕視占了大多數。其實，這并不是什么“時不利兮”，而是不懂得“在其位”所謀的“其政”是什么。他們不甚明白，位及管理，要的已不再是什么“專業(yè)標兵”，而是能夠百轉千回而不厭的“善于與人周旋的馭人強手”。
換個方式說，管理的“本質”不是技能技巧，不是政策程序，不是品牌塑造，也不是分析研發(fā)，這些都不過是管理治下的“現象”。管理的“本質”不過是“捏合”和“發(fā)掘”，“捏合”組織現有的人，“發(fā)掘”其與生俱來的才智。但正如好廚師的技藝不應該依賴食材的質量，好管理的效能也不該依賴人才的質量。
管理是明知不可為而為之的過程
好的管理應當是“明知不可為而為之”的過程，優(yōu)秀的管理者應當是“能為無米之炊”的“巧婦”。
關于“明知不可為而為之”，一個著名的例子就是諸葛亮輔佐劉備爭天下。其實早在三顧茅廬之時，諸葛亮就已深知劉備的團隊要想一統(tǒng)天下，基本上是”mission impossible”。但不可一統(tǒng)天下未必就無所作為，接下了軍師之位后，孔明最大化的運用了劉備團隊所能運用的一切資源，發(fā)揮了它所能被發(fā)揮的最好的效能，最終還是了不起的成就了蜀國的一方霸業(yè)。
筆者認為，“明知不可為而為之”，或許是管理者應當擁有的一種基本精神。因為管理從不是一個締造完美的過程，管理也從不能解決所有此消彼長且層出不窮的問題，它只能竭力的解決現有的問題，分解消化過去的問題，并且調整規(guī)劃未來的問題。其實某種意義上講，管理本身也是一個問題。
有人的地方就有管理，有人的地方卻沒有完人，組織永遠沒有萬事俱備的時候，管理也永遠沒有完美無缺的時候，但只要把握一種明知不可為而為之的趨向，那么每一段從起點向理想挪動的距離，便都可能是管理可喜的成就。
管理要用好比較優(yōu)勢
若執(zhí)念“明知不可為而為之”的基本精神，管理者的眼里或許會一下子間覺得陽光燦爛了許多。當那種狹隘理想主義的壓力被客觀現實主義的動力所取代，你或許會覺得滿目的人才是如此的目不暇接。因為他們縱使不具備經濟學上的“絕對優(yōu)勢”，也富含著價值連城的“比較優(yōu)勢”。
在你的團隊里，擁有“絕對優(yōu)勢”的人，可比做“干什么什么行”的精英。而剩下的絕大多數，則是擁有“比較優(yōu)勢”的平凡人。
我們都知道，在國際競爭中，如果你只崇拜“絕對優(yōu)勢”，那發(fā)展中和落后國家便永遠沒有和列強角逐的機會了。但事實上，中國的世界第二之位，就是靠“比較優(yōu)勢”一路走來的。正是因為一件襯衫和一個打火機的比較優(yōu)勢（單個產品付出的機會成本比別人低），我們的國家才逐漸壯大，并用了不多的時間，成就了世界上一個新的super power。
比較優(yōu)勢對人才來說，就是一個人干什么在他（她）的能力范圍內干的最好、最輕松、最快，那他（她）就應該去干什么。與之對應的，管理的任務也就是分派這些人去**們具有比較優(yōu)勢的工作。如果“程咬金”只適合頭陣上的“三板斧”，那管理就不應該要求他去“大戰(zhàn)三百合”，如果你讓他去了，那無非是管理的愚蠢罷了。
結束語
曾是街頭大耍兒的漢高祖，能帶著一批三教九流拿了天下；放小牛出身的朱元璋，也能讓一群烏合之眾成就了翻覆歷史的帝業(yè)，這些偉績，無非是一句“吾能用之”所映射出的達觀，而這種達觀卻是“為無米之炊”的勇氣，更是“明知不可為而為之”的客觀現實主義。換用德魯克的眼光，這也許就是“讓平凡的人去做出不平凡的事”的法門，更是管理之最根本的所謂“真諦”吧。
刊于《中國培訓》9月號
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