這是5個(gè)會(huì)讓你的初創(chuàng)公司死亡的備忘錄。如果你正在面臨這些問(wèn)題。
作者給出了解決方案。
—— 電商觀察 春彤
作者：FRC 來(lái)源：醉創(chuàng)業(yè) 翻譯：邵芳怡 、杜夢(mèng)潔
2007年，在賣(mài)掉eCrush公司后，Clark Benson面臨著兩個(gè)選擇：一是休假，另一個(gè)則是立即開(kāi)始創(chuàng)立新的公司。迫于對(duì)自己的壓力，他選擇了后者，成立了他的第五個(gè)公司—Ranker，一個(gè)眾包所有事情——從電影到運(yùn)動(dòng)員——的排名的網(wǎng)站。但是，用Benson的話來(lái)說(shuō)，這卻是個(gè)巨大的錯(cuò)誤。
Benson說(shuō)：「我全身心投入企業(yè)12年，卻沒(méi)有足夠的時(shí)間休息。我也沒(méi)有在壓力襲來(lái)之前花足夠的時(shí)間思考有關(guān)我要雇用的團(tuán)隊(duì)和所需要的資源的細(xì)節(jié)問(wèn)題。我有一個(gè)偉大的想法，而我就是接受不了看到別人先于我之前做出來(lái)?！?/span>
他承認(rèn)這是他犯的無(wú)數(shù)錯(cuò)誤中的第一個(gè)——哪怕他已經(jīng)是有著接近20年經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)家了。但是現(xiàn)在，他的網(wǎng)站Ranker每周有超過(guò)一千九百萬(wàn)的獨(dú)立訪客，也被視為是洞察消費(fèi)者數(shù)據(jù)的寶庫(kù)。所以后來(lái)到底發(fā)了什么？在這次專(zhuān)訪中，Benson分享了他犯的五個(gè)最大的錯(cuò)誤，也是其他創(chuàng)業(yè)者經(jīng)常犯的錯(cuò)誤，以及他是如何改正錯(cuò)誤，扭轉(zhuǎn)局面的。
因?yàn)樵趧?chuàng)業(yè)早期雇用人才是個(gè)巨大的挑戰(zhàn)，創(chuàng)始人常常給并不適合早期創(chuàng)業(yè)環(huán)境的工程師過(guò)高的投入。尤其是不懂技術(shù)的創(chuàng)業(yè)者，應(yīng)該更加仔細(xì)地審查那些紙面上很好看的候選人，即使這意味著要從外界邀請(qǐng)顧問(wèn)來(lái)參與面試，看他們是否真的像簡(jiǎn)歷上寫(xiě)得那樣好。Benson不僅缺乏技術(shù)知識(shí)，還將Ranker開(kāi)在了洛杉磯那個(gè)工程師人才網(wǎng)絡(luò)欠發(fā)達(dá)的地方。
他說(shuō)：「我花了很多時(shí)間給資深的工程師面試，卻不知道自己在說(shuō)些什么。我選人僅僅依據(jù)了一些有限的外在建議、我的直覺(jué)，或者問(wèn)些問(wèn)題譬如：我喜歡這個(gè)人嗎？我會(huì)和他們相處愉快嗎？他們真的很棒嗎？我并沒(méi)有真的用正確的方法測(cè)試他們的開(kāi)發(fā)能力。」
他發(fā)現(xiàn)，「很聰明」并不意味著能快速并重復(fù)解決問(wèn)題?？上l(fā)現(xiàn)得太遲了。「我的時(shí)間壓力迫使我快速而草率地做決定」，Benson 說(shuō)，「你不應(yīng)該因?yàn)槟切┯袎毫Φ乃查g就決定讓誰(shuí)來(lái)填補(bǔ)空缺?！?/span>
為短期利益雇用錯(cuò)的人將會(huì)使你長(zhǎng)期的問(wèn)題加倍——Benson用最殘酷的方式學(xué)到了這件事。他在自己負(fù)責(zé)產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)的同時(shí)，高價(jià)雇用了一個(gè)CTO。他認(rèn)為他需要這樣的一個(gè)工程師leader來(lái)監(jiān)督他的海外開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)。所以，即使他的前三個(gè)候選人失敗，他也能和第四個(gè)一同前行。
他說(shuō)：「這從一開(kāi)始就是個(gè)嚴(yán)重的錯(cuò)誤?！惯@個(gè)CTO不僅僅被證實(shí)不適合該崗位，而且他獨(dú)有的優(yōu)劣勢(shì)使得他從始至終都是多余的。當(dāng)他最終離開(kāi)的時(shí)候，Benson意識(shí)到自己本可以教他如何有效地管理海外團(tuán)隊(duì)。所以說(shuō)，不要過(guò)早地招到不合適的高級(jí)管理人員是很重要的——不僅是花錢(qián)，而且當(dāng)你錯(cuò)了的時(shí)候，就是大錯(cuò)了。當(dāng)你在早期培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的時(shí)候，不妨考慮從內(nèi)部提拔人才。
提早雇用非常聰明工程師還有其他問(wèn)題。你可能認(rèn)為他們有能力和流程獨(dú)自開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，不需要過(guò)多管理。Benson知道那種micromagment（指特別細(xì)化的管理方法）是不太健康的，但是缺乏對(duì)具體的開(kāi)發(fā)milestone（指關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)）的要求導(dǎo)致了災(zāi)難。
Benson說(shuō)：「當(dāng)我問(wèn)他們進(jìn)展的時(shí)候，工程師會(huì)說(shuō)，噢！我正在弄，快了，或者這兒有個(gè)原型你先看看?！刮液芟嘈潘麄兊哪芰?，所以他們說(shuō)還需要一個(gè)月完成的時(shí)候我也相信他們?！?/span>
這是個(gè)又快有簡(jiǎn)單的燒錢(qián)方法。因?yàn)锽enson沒(méi)有明確截止日期，因?yàn)樗幸粋€(gè)看起來(lái)很知道自己在干啥的CTO。因此，Ranker的發(fā)布用了一年的時(shí)間。即使到那個(gè)時(shí)候，仍然會(huì)有一堆工程問(wèn)題出現(xiàn)。你必須要制定確切的、每個(gè)人都同意的產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間，然后執(zhí)行。
他說(shuō)：「當(dāng)你在120天內(nèi)還沒(méi)有取得進(jìn)展，銀行里好幾十萬(wàn)也燒沒(méi)了的時(shí)候，你就該想想了。Ranker總投資資本超過(guò)5百萬(wàn)美金，比起我們做的事情的復(fù)雜度，這個(gè)投資不算多。我沒(méi)也沒(méi)亂花錢(qián)，但是那些拖延導(dǎo)致的開(kāi)發(fā)費(fèi)用差點(diǎn)殺死了我們?！?/span>
對(duì)于在早期雇用工程人才，Benson給出了以下建議：
如果你沒(méi)有足夠的技術(shù)背景，那就找到那些有技術(shù)背景的幫你面試候選人。他們可以是顧問(wèn)、導(dǎo)師，或者是你的投資者介紹來(lái)的人。不管怎樣，你要找到那些你跪求希望能來(lái)你公司工作（但你又負(fù)擔(dān)不起）的技術(shù)人員去給你雇用的第一批工程師面試。
如果你沒(méi)有很好的人脈，你就要格外小心了。如果你對(duì)所在地的人才市場(chǎng)不是很了解的話，你就已經(jīng)處于劣勢(shì)了。Benson說(shuō)：「工程師的背景差別細(xì)微，簡(jiǎn)歷只能幫你分辨其中的30%?！巩?dāng)你在一個(gè)新地方創(chuàng)業(yè)，「你沒(méi)法通過(guò)自己的人脈過(guò)濾信息作為參考。所以，最好是等有沒(méi)有好的推薦而不是因?yàn)楦杏X(jué)你現(xiàn)在需要而迅速出高價(jià)招人?！孤赝ㄟ^(guò)交朋友，尋求你所知其他領(lǐng)域朋友的介紹建立一個(gè)人脈網(wǎng)絡(luò)。你需要一個(gè)值得信賴(lài)的當(dāng)?shù)貙?zhuān)家。
CTO要能敢于反對(duì)你。尤其是你自己不具備技術(shù)能力時(shí)，你需要尋找一位開(kāi)發(fā)方面的leader，一個(gè)知道做事該花多少時(shí)間，哪個(gè)特點(diǎn)是需要精確優(yōu)化的，什么時(shí)候延期是不能接受的一個(gè)人。「你的CTO需要知道怎么樣排任務(wù)的優(yōu)先級(jí)，并且敢于說(shuō)no。他們應(yīng)該集中精力在開(kāi)發(fā)最小化可行性產(chǎn)品（MVP）。」
你需要一個(gè)能親自上手的工程技術(shù)經(jīng)理。不論在早期你雇用的工程技術(shù)經(jīng)理是誰(shuí)，他都要花大量的時(shí)間評(píng)估他人的工作，并且在需要效率的時(shí)候，干脆親自上手，把事情搞定。這樣的人才是你在工作中真正可以依靠的。如果這個(gè)人被證實(shí)管理寬松，沒(méi)有按時(shí)完成該做的事情，這樣的人需要馬上解雇。
大家想的都一樣：你的公司會(huì)迅速發(fā)展壯大，那時(shí)你也需要為員工提供足夠的空間，而且當(dāng)你的公司蓬勃發(fā)展時(shí)，你也不想再麻煩地搬地方。因此，為什么不先考慮下未來(lái)公司的總?cè)藬?shù)呢？這是Benson在2008年簽署租約為公司買(mǎi)下極大的辦公室時(shí)想出來(lái)的。
有了經(jīng)驗(yàn)的他，建議創(chuàng)業(yè)者在早期創(chuàng)業(yè)時(shí)可以采用共享辦公室。他說(shuō)：“這些空間可以供各種各樣的小團(tuán)隊(duì)一次性工作三到六個(gè)月。”這也可以成為人們需要小型場(chǎng)所的一個(gè)選擇。
當(dāng)一個(gè)新公司初建時(shí)，你要保持樂(lè)觀，但是代價(jià)不能是脫離現(xiàn)實(shí)。你真的需要一個(gè)更大的地方嗎？你能夠（或者你需要）按你之前的計(jì)劃招那么多人么？許多因素可能并不在你的掌控之中，所以關(guān)注你自己可以管理的那個(gè)就行。在成功退出上一家公司后，Benson承認(rèn)他對(duì)Ranker網(wǎng)站的發(fā)展過(guò)于自信。之后沒(méi)多久，經(jīng)濟(jì)便崩盤(pán)了。
「很多時(shí)候就是時(shí)間不對(duì)。突然間，經(jīng)濟(jì)下滑，融資困難，我找不到錢(qián)了。我發(fā)現(xiàn)一切都要靠自己。當(dāng)你意識(shí)到外界變化直接影響到你的公司，自己卻什么都不能做時(shí)，你首先需要的就是把你的 burn rate （指公司燒錢(qián)的速度）降下來(lái)?！?/span>
先前的成功可以是今后成功的基礎(chǔ)，但是有時(shí)也可能導(dǎo)致目光短淺或不當(dāng)?shù)目裢??！啊缚膳碌慕?jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)期用自己的資金創(chuàng)業(yè)就是個(gè)悲劇，」Benson說(shuō)，「那使得我后來(lái)掙扎了好一陣子，但同時(shí)也讓我更加謙遜?！?/span>
Ranker是一個(gè)利用海量數(shù)據(jù)的網(wǎng)站——一個(gè)巨大的數(shù)據(jù)庫(kù)會(huì)把用戶(hù)的點(diǎn)評(píng)匯總。這開(kāi)發(fā)起來(lái)很難。即便如此，Benson還是認(rèn)為他浪費(fèi)了太多時(shí)間思考產(chǎn)品的無(wú)關(guān)緊要的功能。
「在早期，你只需根據(jù)用戶(hù)行為來(lái)建造產(chǎn)品特性——關(guān)注你的客戶(hù)源從哪來(lái)，到哪去，正在用什么。」
Ranker的核心理念是讓用戶(hù)點(diǎn)評(píng)不同話題。Benson 覺(jué)得讓用戶(hù)給它們?cè)u(píng)級(jí)也是個(gè)不錯(cuò)的創(chuàng)意。他說(shuō)，「只有我認(rèn)為這個(gè)主意很棒，但我們?nèi)栽陂_(kāi)發(fā)這個(gè)性能。我沒(méi)有意識(shí)到這違背了我們點(diǎn)評(píng)系統(tǒng)簡(jiǎn)潔的特性。當(dāng)擁有幾十萬(wàn)用戶(hù)之前，應(yīng)該只開(kāi)發(fā)那些必需的性能。」
Benson認(rèn)為如果想在現(xiàn)有產(chǎn)品中添加性能，必須要舍棄一些已有的，否則就會(huì)使產(chǎn)品性能復(fù)雜化。
如果你是創(chuàng)始人，很有可能你關(guān)注大——想象產(chǎn)品未來(lái)的樣子比思考如何把現(xiàn)有產(chǎn)品變成那個(gè)樣子更容易。所以，擁有對(duì)產(chǎn)品未來(lái)的愿景實(shí)際是把雙刃劍。為了避免犯這些錯(cuò)誤，你需要清晰的意識(shí)到你的產(chǎn)品現(xiàn)狀。
在給你的產(chǎn)品增添新性能之前，Benson建議：
把核心產(chǎn)品需求放在第一位。把這些需求排序，先專(zhuān)注于解決這些需求。為什么大家上你的網(wǎng)站？拿Ranker來(lái)說(shuō)，人們來(lái)看他們感興趣的排行榜。這已經(jīng)足夠復(fù)雜。在客戶(hù)群有需求以前不需要拓展新的領(lǐng)域。
不要讓自己花太多時(shí)間思考產(chǎn)品的遠(yuǎn)景。你需要專(zhuān)注于解決現(xiàn)有問(wèn)題。把未來(lái)45天內(nèi)無(wú)法變現(xiàn)的東西放在一邊。
每個(gè)參與到開(kāi)創(chuàng)新產(chǎn)品的人都樂(lè)于談?wù)摦a(chǎn)品的未來(lái)。你即不想打消他們的熱情，也不想太早為它們分心?！冈谟懻摦a(chǎn)品未來(lái)的特性中，本來(lái)應(yīng)該用于工作的一個(gè)半小時(shí)很容易就流逝了。這時(shí)你應(yīng)該說(shuō)：太棒了！讓我們把這個(gè)想法放到產(chǎn)品未來(lái)的藍(lán)圖中，以后再詳談?，F(xiàn)在還是應(yīng)該回到工作中?！辜幢銌T工利用業(yè)余時(shí)間或只占用部分工作時(shí)間研究產(chǎn)品新性能，你也應(yīng)該堅(jiān)決反對(duì)，直到主產(chǎn)品有足夠的留存率。
「我從未在見(jiàn)過(guò)一個(gè)產(chǎn)品能按時(shí)上線的世界?！梗珺enson說(shuō)。導(dǎo)致這種情況的原因有很多—有時(shí)候不是任何人的錯(cuò)。期望新產(chǎn)品上線時(shí)完美無(wú)缺已經(jīng)意味著策劃的失敗。
「在創(chuàng)辦Rnaker的頭兩年，我要求員工預(yù)計(jì)完工時(shí)間。我會(huì)想:太好了！到XX天我們就能完成XX了。但到了截止日期大家會(huì)告訴我完不成的各種理由。我的錯(cuò)誤不是產(chǎn)品沒(méi)有按時(shí)上線，而是我忘了它從來(lái)就不會(huì)按時(shí)上線。」
Benson在之前創(chuàng)建eCrush時(shí)就領(lǐng)悟了這一點(diǎn)：如果產(chǎn)品的完工期推遲一倍，你的花費(fèi)也會(huì)加倍，預(yù)算用完的可能性也會(huì)加倍。他說(shuō)「產(chǎn)品工期與花費(fèi)存在一個(gè)很清晰的斜率處于40%到150%的正線性關(guān)系。這一理論可以幫助你避免陷入這一困境。學(xué)會(huì)它并不難，但很容易被忘記?！?/span>
現(xiàn)在，為了不再忘記這一點(diǎn)，Benson把設(shè)定好的完工期限和他預(yù)計(jì)的實(shí)際完工日都畫(huà)在日歷上。這樣就可以在不改變截止日期的前提下給自己一個(gè)緩沖期。他說(shuō)，「這還包括運(yùn)營(yíng)成本和員工工資。你需要讓所有的日程表變得可行?！?/span>
Ranker在Facebook開(kāi)始興起的時(shí)候上線了。同時(shí)伴隨著ipad的出現(xiàn)，移動(dòng)設(shè)備開(kāi)始變成吸引用戶(hù)的重要工具。Benson這時(shí)一心埋頭工作，并沒(méi)有注意到這一變化。他說(shuō)「當(dāng)時(shí)我每天都過(guò)著家和辦公室兩點(diǎn)一線的生活，一心撲在建立Ranker上，根本沒(méi)有時(shí)間做其他的事?！?/span>
最有代表性的是，他沒(méi)有時(shí)間上Facebook，沒(méi)有時(shí)間像其他人一樣用平板電腦上網(wǎng)，沒(méi)有時(shí)間玩apps。他并沒(méi)有意識(shí)到這與他的生意息息相關(guān)?！冈缦?，我們幾次落后于市場(chǎng)，就因?yàn)槲覜](méi)有時(shí)間站在消費(fèi)者的角度思考?！?/span>
無(wú)論有多忙，也要密切留意與你相關(guān)的科技的進(jìn)化。Benson說(shuō)，「我們現(xiàn)在已經(jīng)有了很棒的移動(dòng)端網(wǎng)站。但如果當(dāng)初我能更頻繁的使用移動(dòng)網(wǎng)站，我們就能比現(xiàn)在早三四個(gè)月推出這一功能?！?/span>
Ranker現(xiàn)在規(guī)模壯大，團(tuán)隊(duì)可以追蹤跟隨行業(yè)動(dòng)態(tài)。這是因?yàn)锽enson不再只沉浸于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。創(chuàng)業(yè)公司能夠呈現(xiàn)創(chuàng)始人的性格。就像Benson是個(gè)隱士，他的公司也是一樣?，F(xiàn)在回首往事，他意識(shí)到曾經(jīng)錯(cuò)失了改變的良機(jī)。
你需要走在時(shí)代前沿。就算你的公司很小，每個(gè)人都忙于努力工作。你的生活中總有能夠理解現(xiàn)今發(fā)展趨勢(shì)并能影響你的人。
Benson說(shuō)，「你總會(huì)有朋友走在科技時(shí)代的前沿?？赡苁悄愕念檰?wèn)，配偶或孩子，或僅僅是一個(gè)你信任的人。不管是誰(shuí)，他需要密切關(guān)注新聞，知道有什么吸引眼球的新產(chǎn)品推出了。尤其是那些與你產(chǎn)品所在市場(chǎng)有關(guān)的新品。然后以用戶(hù)身份去體驗(yàn)。作為一名科技創(chuàng)建者，我們很不幸的陷入一個(gè)持久混亂的環(huán)境，并且每天時(shí)間有限。你需要知道你的世界發(fā)生了什么?！?/span>
堅(jiān)持不懈是企業(yè)家所擁有的最好的品質(zhì)之一，但也會(huì)將你引入死胡同。Benson說(shuō)「對(duì)所做的事熱情過(guò)于高漲會(huì)阻礙你看清現(xiàn)狀。避免它發(fā)生的唯一方法就是認(rèn)識(shí)到自己的局限性并牢記大局。最好能找到顧問(wèn)或信任的朋友幫助你看你沒(méi)有時(shí)間去看和被蒙蔽的地方?！?/span>
題圖：來(lái)自網(wǎng)絡(luò)。
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