原文地址：FirstroundReview，本譯文首發(fā)于創(chuàng)之網(wǎng)（chuang.pro）網(wǎng)。

2007 年的時(shí)候，Clark Benson 在賣掉了他的公司 eCrush 后，面臨著兩個(gè)選擇：他可以選擇休假或者開始創(chuàng)辦自己的第 5 家公司——Ranker。Ranker 是一家眾包評價(jià)網(wǎng)站，用戶可以在這個(gè)網(wǎng)站上對所有的東西進(jìn)行評價(jià)，比如電影、運(yùn)動(dòng)員等任何東西。出于自身的壓力，Benson 選擇了后者。照他的話來說，這個(gè)選擇導(dǎo)致了巨大的錯(cuò)誤。

「在經(jīng)歷了 12 年完全投入創(chuàng)業(yè)的生活方式之后，我卻沒有拿出足夠的時(shí)間在這次創(chuàng)業(yè)過程中進(jìn)行足夠的思考。當(dāng)這些壓力聚集在一起，讓我焦頭爛額的時(shí)候，我也沒有拿出足夠的時(shí)間來思考要打造的團(tuán)隊(duì)和所需的資源的更多細(xì)節(jié)?！笲enson 說，「我有一個(gè)超棒的概念，我希望在我做出來之前，別人都沒法實(shí)現(xiàn)它。」

Benson 承認(rèn)，這是他所犯下的錯(cuò)誤中的第一個(gè)，但犯錯(cuò)的竟是一個(gè)擁有 20 年創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)的創(chuàng)始人。不過現(xiàn)在，他的公司 Ranker 每月已經(jīng)有了 1900 萬獨(dú)立訪問用戶，被用戶認(rèn)為是消費(fèi)數(shù)據(jù)和評價(jià)內(nèi)容的藏寶庫，深受用戶的喜歡。為什么犯了那么多錯(cuò)誤還能取得這樣的成功呢？在本次獨(dú)家訪問中，Benson 將分享他曾經(jīng)犯下的 5 個(gè)最大的錯(cuò)誤——他也看到過其他創(chuàng)始人在創(chuàng)業(yè)中犯過同樣的錯(cuò)誤——以及他是如何挽救這些錯(cuò)誤所帶來的后果的。

對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)來講，招聘「聰明的」工程人才是錯(cuò)誤的。

因?yàn)樵诔鮿?chuàng)階段，招聘人才是一件挑戰(zhàn)性極強(qiáng)的的事情，創(chuàng)業(yè)者經(jīng)常會(huì)在高薪資深工程師身上過分投資，然而這些工程師卻不一定是適合初期創(chuàng)業(yè)環(huán)境的人。非技術(shù)創(chuàng)始人在招聘技術(shù)員工的時(shí)候尤其要小心，那些在簡歷中寫的天花亂墜的應(yīng)聘者更要下功夫?qū)彶?，甚至可以邀請外部工程專家或者顧問來面試他們。Benson 不僅自己沒有技術(shù)背景，而且他創(chuàng)業(yè)的地方也在遠(yuǎn)離家鄉(xiāng)的洛杉磯。Benson 不是洛杉磯本地人，所以他沒有很好的人脈來尋找優(yōu)秀的工程師。

「我花了很多時(shí)間來面試高級工程師，面試中的一些問題甚至我自己都不知道答案是什么?！顾f，「我招聘的時(shí)候根據(jù)自己獲取到的有限的外部建議、我自己的感覺以及自己內(nèi)心的疑問『我喜歡這個(gè)人嗎？我能和他一起工作嗎？他們真的這么聰明嗎？』反正我沒有測試他們的編程水平。」

最后出問題了他才發(fā)現(xiàn)，這些看起來很聰明的人并不意味著是那種執(zhí)行動(dòng)作快、迭代開發(fā)速度快的人。「我任由內(nèi)心和直覺來促使自己做出倉促的決定。」Benson 說，「不應(yīng)該勉強(qiáng)接受一個(gè)人來完成一項(xiàng)工作。」

「短期內(nèi)招聘了錯(cuò)誤的員工將會(huì)在長期時(shí)間里帶來雙倍的麻煩?！?/p>

他親身經(jīng)歷了這些麻煩：Benson 花了大價(jià)錢聘用了一名 CTO，而他自己則負(fù)責(zé)從事產(chǎn)品和運(yùn)營工作。他認(rèn)為公司需要一位工程領(lǐng)導(dǎo)來監(jiān)督開發(fā)團(tuán)隊(duì)。

他說，「這是創(chuàng)業(yè)初期犯下的最大的錯(cuò)誤。」最后，此人不僅僅不適合 CTO 的職位，而且他的專長和弱項(xiàng)也使其在創(chuàng)業(yè)初期顯得可有可無。在 CTO 離職的時(shí)候，Benson 發(fā)現(xiàn)他完全可以教自己如何有效地管理工程團(tuán)隊(duì)。因此，在初創(chuàng)階段不要招聘到錯(cuò)誤的資深員工，因?yàn)樗麄儾粌H僅成本高，而且如果他們犯了錯(cuò)誤，那么肯定是大錯(cuò)誤。最好能在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部自己提拔領(lǐng)導(dǎo)，自己培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)。

除此之外，還有一些在招聘聰明的工程師方面會(huì)遇到的陷阱。你也許認(rèn)為他們懂行、懂得如何進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)，認(rèn)為他們自己不需要監(jiān)督就能干活。Benson 現(xiàn)在知道了微管理并非健康的管理方式，而且沒交給員工具體的任務(wù)截止日期也會(huì)導(dǎo)致災(zāi)難。

「當(dāng)我問最近有什么新進(jìn)展的時(shí)候，我的工程師會(huì)說『哦，我正在做，快做完了/這是原型?！弧顾f?！肝覍λ麄儞碛械闹R非常自信，所以按照他們的要求又給他們額外一個(gè)月的時(shí)間來完成這個(gè)項(xiàng)目?！?/p>

這是一種又快又簡單的燒錢方法。因?yàn)?Benson 并沒有對技術(shù)項(xiàng)目設(shè)置截止日期，因?yàn)樗麑?CTO 過于自信而 CTO 卻沒有完成任務(wù)，所以整整花了一年的時(shí)間，Ranker 才上線。即便那樣，在產(chǎn)品上線之后，還是出現(xiàn)了很多工程問題。你需要設(shè)置確切的產(chǎn)品時(shí)間線，讓參與項(xiàng)目的每個(gè)人都同意這樣的時(shí)間安排，然后下手去做。

他說，「一般在產(chǎn)品開發(fā)了 120 天后、銀行賬戶里少了幾萬塊錢的時(shí)候，創(chuàng)始人就會(huì)清醒過來?！埂窻anker 到現(xiàn)在為止一共拿到了總計(jì) 500 萬美元出頭的投資，對于這個(gè)數(shù)字跟 Ranker 的流量和復(fù)雜程度來說，太少了。我們并沒有亂花錢，我們充滿干勁、朝氣蓬勃，但是未對開發(fā)成本進(jìn)行審核也差點(diǎn)讓產(chǎn)品在上線之前將公司殺死。」

談到在創(chuàng)業(yè)初期招聘工程人才，Benson 給出了以下建議：

1. 如果你沒有很強(qiáng)的技術(shù)背景，多找?guī)讉€(gè)人來一起審核應(yīng)聘者。他們可以是顧問、導(dǎo)師或者投資人給你推薦的人選。你或許會(huì)可以邀請你非常欣賞的技術(shù)人員來（但是你無法承擔(dān)讓他們加入公司的成本）和你一起面試應(yīng)聘者。

2. 如果你在當(dāng)?shù)貨]有人脈，要額外小心。如果你在當(dāng)?shù)貙夹g(shù)人才并不是十分了解，那么你已經(jīng)處于不利地位?！腹こ瘫尘吧嫌刑嗉?xì)微的察覺，你只能從簡歷中看出 30% 來?！巩?dāng)你在新的城市創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，「你不能再依靠自己的人來來獲取優(yōu)秀人才推薦?！笲enson 說，「所以，最好的辦法就是等待別人把人才推薦給你，而非覺得公司需要這么一位人才而花錢去宣傳招聘。」花點(diǎn)時(shí)間來打造當(dāng)?shù)氐娜嗣}網(wǎng)絡(luò)，多去見見人，從別人口中獲得推薦。你需要一位在當(dāng)?shù)匦诺眠^的專家。

3. CTO 不會(huì)在項(xiàng)目推遲時(shí)覺得不舒服。尤其當(dāng)你是非技術(shù)創(chuàng)始人的時(shí)候，你需要找到一位工程領(lǐng)導(dǎo)。這位工程領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該懂得某項(xiàng)工作要花費(fèi)多少時(shí)間，對優(yōu)先級高的任務(wù)尤其清楚，如果某個(gè)員工負(fù)責(zé)的項(xiàng)目延期了，他知道該怎么處理?！腹镜?CTO 需要知道如何安排任務(wù)優(yōu)先級，讓員工對任務(wù)安排感到舒服。讓他們把最初的經(jīng)歷放在打造最小可行性產(chǎn)品上。」

4. 你需要一位能親身實(shí)踐的工程領(lǐng)導(dǎo)。你在創(chuàng)業(yè)初期招聘的工程領(lǐng)導(dǎo)會(huì)花費(fèi)大量的時(shí)間來評價(jià)別人的工作或者是在需要完成任務(wù)的時(shí)候又突然來了干勁，自己寫了一大段代碼。如果你踐行精益創(chuàng)業(yè)，那么實(shí)踐這一點(diǎn)就再正確不過了。但如果這位領(lǐng)導(dǎo)疏于管理，對工程師每天做的工作參與不多，他們很難完成自己任務(wù)，那么趕緊開了他。

不需要租一間很大的辦公室。

創(chuàng)業(yè)者總是這么認(rèn)為：「我的公司很快就會(huì)壯大，所以需要為新人準(zhǔn)備很多座位，這件事可不能成為前進(jìn)路上的障礙。所以，為什么不租一間大辦公室呢？」這就是 Benson 在 2008 年找辦公室時(shí)的邏輯，于是乎他就樂觀地租了一間很大的辦公室。

事后諸葛亮，他現(xiàn)在建議創(chuàng)始人在創(chuàng)業(yè)初期利用好共享辦公空間能帶來的生態(tài)環(huán)境。他說，「這些空間能夠同時(shí)容納多個(gè)團(tuán)隊(duì)度過 3-6 個(gè)的時(shí)間?！谷魏涡∫?guī)模的創(chuàng)業(yè)企業(yè)都可以在這里短暫停留。

在開辦新公司的時(shí)候，你需要保持積極樂觀，但并非以犧牲真實(shí)情況為代價(jià)的打腫臉充胖子。你真的需要更大的辦公環(huán)境嗎？你真的能像預(yù)想的那樣很快就招到人嗎？有太多事情不是你能控制得了的，所以還是把注意力放在可以控制的事情上為好。上一次創(chuàng)業(yè)退出成功之后，Benson 承認(rèn)他對 Ranker 的成長過于自信，然后 08 年次貸危機(jī)就爆發(fā)了。

「運(yùn)氣太差。突然之間，我不能再靠 Ranker 的概念來融資了，我需要獲得更多的流量，但是經(jīng)濟(jì)環(huán)境惡化后，融資的難度更大了。公司處于一個(gè)新的環(huán)境中，做任何事情都得自己掏腰包?！顾f，「當(dāng)你知道有很多外部事情是你沒法干預(yù)的時(shí)候，將直接影響公司創(chuàng)業(yè)的進(jìn)程，你需要把控制公司資金消耗率這件事放在首位。」

「速度和執(zhí)行已經(jīng)不是關(guān)鍵。能夠看到企業(yè)的未來才是最關(guān)鍵的事情?！?/p>

一次勝利可以帶來更多勝利，但是有時(shí)候可能會(huì)帶來短視心理和驕傲心理。Benson 說，「用自己的錢在經(jīng)濟(jì)困難時(shí)期開辦公司會(huì)產(chǎn)生很多困擾。這需要花很多年的時(shí)間來保持公司高高在上的姿態(tài)，而我也開始變得謙卑?！?/p>

花了太多的時(shí)間來思考產(chǎn)品。

Ranker 和其他數(shù)據(jù)型網(wǎng)站一樣，需要處理大量的數(shù)據(jù)集，用戶會(huì)添加自己的評價(jià)，然后網(wǎng)站在數(shù)據(jù)庫中加入豐富的數(shù)據(jù)。這么做會(huì)帶來許多工程難題。雖然 Ranker 的系統(tǒng)天生就如此復(fù)雜，Benson 還是花了不少時(shí)間在一些邊緣特性上，投入了大量時(shí)間來進(jìn)行所謂的「產(chǎn)品思考時(shí)間」。

「你需要返回去，看著數(shù)據(jù)和早期用戶行為來決定將要打造的產(chǎn)品特性，用戶行為包括了查看消費(fèi)者從哪些途徑來到你的網(wǎng)站、他們離開網(wǎng)站后去了哪里、他們現(xiàn)在使用什么產(chǎn)品等等?！?/p>

Ranker 的核心概念就是基于眾包評分的、多主題領(lǐng)域的、用戶自己投票評價(jià)的系統(tǒng)，Benson 認(rèn)為如果能將用戶可以評分的選項(xiàng)深入下去是一個(gè)很不錯(cuò)的決定。

他說，「這個(gè)決定只對我來說不錯(cuò)，不過我們還是做了這個(gè)特性，它或許現(xiàn)在還躺在某一處代碼里。我意識到，這么做違反了我們投票系統(tǒng)簡單的特點(diǎn)，而且我們在簡單投票系統(tǒng)上已經(jīng)做得很好了?！?/p>

「除非已經(jīng)有了幾十萬用戶，否則早期往產(chǎn)品里添加的特性必須是這個(gè)產(chǎn)品不能缺失的特性?！?/p>

Benson 說，如果你決定給現(xiàn)在的產(chǎn)品添加新特性，你需要犧牲一些東西。否則，你將面臨特性繁多、復(fù)雜操作的問題。

如果你是創(chuàng)始人，你很有可能會(huì)這么思考企業(yè)的未來：在很遠(yuǎn)的未來，你看到了你心目中完美產(chǎn)品的樣子，你認(rèn)為現(xiàn)在就把那些功能加進(jìn)來是一件很簡單的事情。對產(chǎn)品未來有見地是一把雙刃劍。想要避免犯這樣的錯(cuò)誤，你需要對產(chǎn)品和商業(yè)有清楚的、及時(shí)的認(rèn)識，自己的公司現(xiàn)在處于什么階段。

在為產(chǎn)品加入任何新特性之前，Benson 給出了以下建議：

1. 首先，孤立核心產(chǎn)品的需求。建立一個(gè)可以對需求進(jìn)行優(yōu)先級排序的機(jī)制，然后集中解決高優(yōu)先級的事項(xiàng)。人們?yōu)槭裁磥淼侥愕木W(wǎng)站？在 Ranker 的例子中，人們來到這個(gè)評價(jià)網(wǎng)站是想尋找與他們興趣相關(guān)的東西。就這半句話就已經(jīng)足夠復(fù)雜了，用戶群接受這一功能之前，沒有必要開發(fā)新的領(lǐng)域。

2. 在準(zhǔn)備花時(shí)間考慮長期功能之前先停止思考。迭代開發(fā)公司未來藍(lán)圖上的細(xì)節(jié)是很誘人的，但是你的時(shí)間和注意力需要用來解決當(dāng)下出現(xiàn)的問題。如果你思考出來的功能不能在未來的 45 天內(nèi)真正實(shí)現(xiàn)，那么就把它放在「日后再說」列表中。

3. 將任何你知道的、所有的、詳細(xì)的、有關(guān)功能的討論對話都記錄下來，留著以后使用。所以參與開發(fā)突破性產(chǎn)品的員工都對產(chǎn)品未來的可能性感到興奮，樂于討論未來。你不希望打擊他們的積極性，但是你也不想過早地開發(fā)一些現(xiàn)在來說沒用的功能?！赣懻撘恍┎痪o急的功能可以輕松地占用那些興高采烈的談話人 90 分鐘的時(shí)間，最后一天結(jié)束時(shí)發(fā)現(xiàn)這群人浪費(fèi)了一個(gè)半小時(shí)。將這種討論縮減到 15 分鐘，可以這么對員工說『不錯(cuò)，我們先把它放在核心概念的路線圖上，等開發(fā)進(jìn)程接近它的時(shí)候再詳細(xì)討論，』然后他們便會(huì)回去工作了。」即便有人想利用自己的業(yè)余時(shí)間或者工作中的一小部分時(shí)間來完成一個(gè)無關(guān)緊要的新特性開發(fā)，你仍舊需要把注意力放在核心產(chǎn)品上，直到有了足夠的流量后再去考慮這個(gè)新特性。

忘記產(chǎn)品和工程耗時(shí)需要加倍。

「我從未體驗(yàn)過一個(gè)能及時(shí)上線產(chǎn)品的科技環(huán)境?！?/p>

有許多原因?qū)е庐a(chǎn)品不能及時(shí)上線，并不能說是某個(gè)人的錯(cuò)誤。Benson 說，「在產(chǎn)品發(fā)布時(shí)認(rèn)為這款產(chǎn)品是沒有 bug 的」，這種想法在一開始的計(jì)劃和思考時(shí)就是失敗的。

「在 Ranker 的前兩年里，我問到員工任務(wù)的截止日期后，就會(huì)想『太好了！現(xiàn)在我知道到了某年某月，我們就會(huì)達(dá)到某個(gè)階段?！浑S后我們就錯(cuò)過了截止日期，然后得到經(jīng)典的回答『哦，我們還需要處理一點(diǎn)事情?！贿@里給一個(gè)經(jīng)典的理由：還有一些 bug 我們需要解決一下。我犯的錯(cuò)誤就是產(chǎn)品并沒有及時(shí)上線，因?yàn)閺膩砭蜎]有產(chǎn)品能及時(shí)上線過?！?/p>

Benson 從之前的創(chuàng)業(yè)企業(yè) eCrush 學(xué)到了這么一個(gè)原則：如果你的產(chǎn)品截止日期順延了 1 倍的時(shí)間，你所支出的成本也額翻倍了，使你破產(chǎn)的幾率也增加了一倍。

「我覺得存在很明確的線性關(guān)系。」他說，「不能說一定是成本加倍，但肯定會(huì)多支出 40%-150%。雙倍原則是一個(gè)可以幫你節(jié)省成本的好標(biāo)準(zhǔn)。學(xué)起來并不難，但是忘起來容易?！?/p>

現(xiàn)在，為了確保他自己沒有忘記，Benson 會(huì)在單獨(dú)設(shè)置一個(gè)日歷來記錄任務(wù)預(yù)計(jì)什么時(shí)候完工，產(chǎn)品預(yù)計(jì)什么時(shí)候上線。這樣一來，他就可以在項(xiàng)目未能及時(shí)完成做好緩沖?！钙渲邪ㄟ\(yùn)營成本和給員工的工資?！顾f?！改阈枰獙⑺械臅r(shí)間表都做的很真實(shí)?！?/p>

太忙碌而沒有關(guān)注市場變化。

Ranker 在 Facebook 崛起的時(shí)候上線，但卻沒有搭上 Facebook 這個(gè)流量大戶。與此同時(shí)，移動(dòng)領(lǐng)域的發(fā)展，尤其是 iPad 的流行，在獲取、留住用戶上也顯得重要。這一切都在發(fā)展變化，但是 Benson 不想浪費(fèi)他工作中的每一分鐘?！肝姨珜Ｗ⒂诖蛟?Ranker 了，每天幾乎就只在家和辦公室之間穿梭。醒來后的每一秒鐘都在筆記本前工作。我沒有時(shí)間來做其他事情?！顾f。

更重要的是，他也沒有時(shí)間來關(guān)注 Facebook。Benson 沒有時(shí)間像普通消費(fèi)者一樣用平板電腦來瀏覽網(wǎng)頁。他也沒有時(shí)間來用應(yīng)用程序進(jìn)行娛樂。他沒有意識到的是他的網(wǎng)站以后就要靠應(yīng)用程序支撐?！冈缙诘挠泻芏鄷r(shí)候我們落后于市場的腳步，因?yàn)槲覜]有時(shí)間來像我們的消費(fèi)者一樣進(jìn)行思考?！?/p>

不論你需要做多少工作，你仍然需要留意所在的領(lǐng)域內(nèi)的技術(shù)進(jìn)步。「我們現(xiàn)在有了殺手級的移動(dòng)網(wǎng)站，但是如果我在日常生活中更頻繁地用它的話，我們可以提前三到四個(gè)月發(fā)布那個(gè)反應(yīng)功能?！顾f。

「我漏掉了人們體驗(yàn)網(wǎng)站的方式，因?yàn)樽约簺]有時(shí)間來上網(wǎng)。」

Ranker 現(xiàn)在已經(jīng)足夠大，整個(gè)團(tuán)隊(duì)可以追蹤、干上潮流，這是因?yàn)楫a(chǎn)品開發(fā)已經(jīng)不再是之聽從 Benson 一個(gè)人的建議。

你的創(chuàng)業(yè)企業(yè)需要「站在潮流的最前排」。即便你的公司規(guī)模很小，每個(gè)員工忙到喘不過氣來，你的生活中肯定還有一些人對潮流、趨勢有深刻了解的人，然后他們會(huì)來對你產(chǎn)生影響。

「你的朋友中會(huì)有人對各種科技潮流都有深刻的理解。他可以是你的朋友、配偶、孩子或者任何你信任的人?！顾f，「但是讓誰來留意科技新聞呢？讓誰來發(fā)現(xiàn)剛發(fā)布的新產(chǎn)品，找出所有人的注意力都在上面產(chǎn)品上（尤其是那些和你所在的市場相關(guān)的產(chǎn)品），然后再作為真實(shí)的用戶來體驗(yàn)他們的產(chǎn)品。作為技術(shù)創(chuàng)始人，我們處于一個(gè)永遠(yuǎn)不斷創(chuàng)新的環(huán)境，每天工作的時(shí)間也就那么多。你需要知道你所在的世界都發(fā)生了些什么事?！?/p>

Benson 說，堅(jiān)持不懈是創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該具備的優(yōu)良品質(zhì)之一，但是堅(jiān)持有時(shí)也會(huì)領(lǐng)你走上錯(cuò)誤的道路，甚至是死路?！溉绻銓λ龅氖虑樘^熱情，你會(huì)錯(cuò)看所處的環(huán)境。就我們而言，這種事情發(fā)生過。唯一阻止這件事發(fā)生的方法就是熟悉自己的短處，銘記規(guī)劃的藍(lán)圖。然后找到可以信賴的朋友或顧問來幫你看那些你沒有時(shí)間去看的東西，或者是競爭對手不愿意讓你看到的東西?！?/p>

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