CodingVC新發(fā)了一篇文章[1]，講的就是標(biāo)題這個(gè)事情，作者Leo Polovets是Linkedin早期的工程師，在2003年加入Linkedin，拿了不少Linkedin的股票，后面隨著Linkedin上市他成為土豪，然后就是創(chuàng)辦了Susa Ventures，華麗麗地轉(zhuǎn)身成為天使投資人。Polovets自我定位為VC里最懂技術(shù)的，并相信他的技術(shù)背景會(huì)給做投資帶來(lái)優(yōu)勢(shì)，然而事實(shí)似乎表明，對(duì)于天使投資來(lái)講，懂不懂技術(shù)這并沒(méi)有什么卵用。「初創(chuàng)公司過(guò)度關(guān)注技術(shù)就是浪費(fèi)時(shí)間」，這話從Polovets這樣一位曾經(jīng)的資深碼農(nóng)嘴里說(shuō)出來(lái)，也是挺讓人難過(guò)的，但有時(shí)候，生活就是這樣忠言逆耳。
Polovets結(jié)合自己這些年的經(jīng)驗(yàn)，給出了下面幾個(gè)原因。
1、最早期版本的產(chǎn)品多是為了驗(yàn)證市場(chǎng)用的原型，隨著產(chǎn)品的變化后面免不了需要重構(gòu)甚至是完全改寫(xiě)。
2、用最短的時(shí)間把產(chǎn)品送到用戶(hù)手里這是創(chuàng)業(yè)最早期的頭等大事，即使是最棒的工程師在這種爭(zhēng)分奪秒的狀態(tài)下也不得不走一些捷徑，留下點(diǎn)兒技術(shù)債務(wù)是難免的。
3、系統(tǒng)具備擴(kuò)展能力固然重要，但如果從第一天開(kāi)始就追求高可擴(kuò)展性這是不對(duì)的。 （過(guò)早的優(yōu)化是一切罪惡的根源。- 高德納）
4、很難界定清楚小公司里的「CTO」到底是個(gè)什么角色。CTO可能是一個(gè)很棒的工程師但不擅長(zhǎng)管理，也可能是很好的團(tuán)隊(duì)教練但編碼不行，或者只是一個(gè)創(chuàng)始工程師，由他來(lái)承擔(dān)CTO的title可以讓創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)顯得更完整。在公司有了5-10位工程師之后，CTO的角色很可能會(huì)發(fā)生一些截然不同的演進(jìn)方式，因此早期很難說(shuō)清楚他們應(yīng)該承擔(dān)什么。是需要找一個(gè)可以快速構(gòu)建原型的？還是雖然手不快，但代碼質(zhì)量很穩(wěn)定的？還是一個(gè)技術(shù)不一定很高明，但很擅長(zhǎng)招募和管理工程師團(tuán)隊(duì)的？這些都還需要視情況而定。
另外，對(duì)于95％以上的初創(chuàng)公司而言「過(guò)度關(guān)注技術(shù)是一種浪費(fèi)」還有一個(gè)重要的原因：在當(dāng)今這個(gè)SaaS時(shí)代，API和云基礎(chǔ)架構(gòu)都已經(jīng)隨手可用，大多數(shù)初創(chuàng)公司并不會(huì)有顯著的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。這意味著，技術(shù)已經(jīng)很少會(huì)成為成功或是失敗的主因。CB Insights早先發(fā)布的一份調(diào)查報(bào)告也印證了這一點(diǎn)，他們發(fā)現(xiàn)只有大約5%的初創(chuàng)公司是死于技術(shù)相關(guān)的原因[2]。更多數(shù)的創(chuàng)業(yè)失敗是因?yàn)檫x擇了錯(cuò)誤的產(chǎn)品，或者是缺乏有效的銷(xiāo)售能力，再或者就是沒(méi)有找到一個(gè)可行的商業(yè)模式造成的。我們必須正視這個(gè)事實(shí)，創(chuàng)業(yè)早期是否能夠立得住，多數(shù)情況下與技術(shù)的關(guān)系并不大。
我本人是非常信仰技術(shù)的，這次創(chuàng)業(yè)也還是選擇了一個(gè)技術(shù)主導(dǎo)的事情，并在持續(xù)不斷地為招到最好的工程師而不懈努力著。上周末，為了拉一個(gè)工程師入伙，我專(zhuān)門(mén)跑到他家去做他老婆的工作，你們感受一下。但在Polovets說(shuō)的這個(gè)事情上，我確實(shí)是結(jié)結(jié)實(shí)實(shí)地吃過(guò)虧。上次創(chuàng)業(yè)最開(kāi)始的一年，我們聚集了非常牛逼的一幫工程師，大家在家里悶著頭幾乎是從頭到尾完整地開(kāi)發(fā)了一整套搜索引擎的架構(gòu)，當(dāng)年是2007年，現(xiàn)在流行的這些開(kāi)源框架還不存在，或者是還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠成熟，我們整個(gè)架構(gòu)都是照著千萬(wàn)用戶(hù)起這樣的目標(biāo)搞的，后來(lái)事實(shí)證明這全部都是我們自己的YY，也不能說(shuō)完全沒(méi)用，但在業(yè)務(wù)沒(méi)有找對(duì)路子打開(kāi)局面的情況下，這么搞的投入產(chǎn)出比極低。作為一家初創(chuàng)公司，我們既浪費(fèi)了時(shí)間又浪費(fèi)了錢(qián)，而恰恰這兩樣還全都是最稀缺的資源。重要的事情再說(shuō)一遍，過(guò)度的設(shè)計(jì)是一切罪惡的根源。
但我知道肯定會(huì)有人是不同意這個(gè)說(shuō)法的，不爭(zhēng)論，找對(duì)自己有幫助的內(nèi)容吸收吧。創(chuàng)業(yè)圈里各種說(shuō)法的矛盾之處簡(jiǎn)直太多了。比如，有人說(shuō)選擇大于努力，所以你得先仔細(xì)想好要干啥再動(dòng)手，然而與此相反的，就光我知道的兩個(gè)現(xiàn)如今的獨(dú)角獸，在確認(rèn)目前這個(gè)事情之前都先后做了不下20個(gè)App。再比如現(xiàn)在被奉為創(chuàng)業(yè)至尊寶典的Lean Startup方法，大神Peter Thiel就明確對(duì)其表示過(guò)不屑。翻看我自己2010年記錄的筆記，以前看一些條條框框神馬的總覺(jué)得都是浮云，現(xiàn)在再看，忽然發(fā)現(xiàn)自己能看懂其中一些條了。這也是創(chuàng)業(yè)最具魅力的地方，沒(méi)有人能夠告訴你答案，你要靠自己去到那些未曾有人到過(guò)的地方。
說(shuō)回Polovets，他在Linkedin剛被微軟收購(gòu)的時(shí)候，還曾寫(xiě)過(guò)一篇文章，講了講Linkedin早期的15個(gè)八卦[3]。我印象最深的是下面三件事情，
1、即使以Reid Hoffman這樣的，當(dāng)年給Linkedin融A輪的時(shí)候也是頗費(fèi)了些周折，本以為幾周就可以搞定，但最后實(shí)際花費(fèi)了好幾個(gè)月的時(shí)間。融資這事兒也有看似矛盾的兩個(gè)套路：一個(gè)是說(shuō)仔細(xì)分析自己要做的事情，列出市面上的潛在投資人，然后有針對(duì)性投其所好的準(zhǔn)備BP和匯報(bào)；然后另外一個(gè)說(shuō)法就是，拿不到投資就是因?yàn)橐?jiàn)的投資人還不夠多，只要堅(jiān)持找總會(huì)有人投的。請(qǐng)問(wèn)，你信哪個(gè)？
2、Linkedin產(chǎn)品當(dāng)時(shí)會(huì)給每個(gè)會(huì)員展示4度好友關(guān)系，Polovets他們?yōu)榱藘?yōu)化這塊的性能投入了很大的精力，后來(lái)產(chǎn)品發(fā)現(xiàn)不需要展示到第4層，3層甚至是2層就夠了，然后Polovets他們的大部分工作就杯具了。所以，到底應(yīng)該是工程優(yōu)化還是應(yīng)該產(chǎn)品優(yōu)化，遇到問(wèn)題我們要仔細(xì)想一想。
3、2007~2008年的時(shí)候，Linkedin針對(duì)早期員工設(shè)置了股票回購(gòu)計(jì)劃，Polovets很明智地選擇了保留自己的股票，到最終LInkedin上市的時(shí)候，他股票的價(jià)值又生生地翻了100倍，一個(gè)有判斷力的決定，讓他成為了人生贏家。國(guó)內(nèi)我知道阿里在未上市前也提供了股票交易機(jī)制，我自己認(rèn)識(shí)這么兩個(gè)人，一個(gè)選擇了在不到20塊的時(shí)候賣(mài)掉了自己的股票，另外一個(gè)在不到20塊的時(shí)候還掃了不少貨。不解釋?zhuān)际敲?/p>
參考資料：
[1] http://codingvc.com/why-startup-technical-diligence-is-a-waste-of-time/
[2] https://www.cbinsights.com/blog/startup-death-data/
[3] http://codingvc.com/15-short-stories-about-linkedins-early-days
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