餐飲老板內參當然不滿足僅是一個餐飲自媒體大號。
2年前，秦朝離開了新浪美食頻道，和他的搭檔譚野合伙開始創(chuàng)業(yè)。2013年這一年到年末，微信收獲了4億用戶，正向國民級應用進一步邁進。這一年，在微博產(chǎn)品到達頂峰的同時，微信推出了公眾號平臺，突然出現(xiàn)了一塊新大陸，后來孵化出了自媒體生態(tài)。
秦朝在2013年成為 “自媒體” 中的一員，做起 “餐飲老板內參”（以下簡稱 “內參”）這個公眾號。2年時間，餐飲老板內參聚集起了一批高度相關的人群：餐飲行業(yè)的老板、經(jīng)理人、小業(yè)主以及投資人和從業(yè)者。從媒體內容起家，餐飲老板內參現(xiàn)在正圍繞這個群體開始提供金融、培訓更多的服務，做重度垂直。
微信公眾號作為低門檻起步平臺，而內容是剛需用來吸引同質化人群，聚集起用戶后再圍繞這個群體提供更多的服務成為一種創(chuàng)業(yè)模式。與 “內參” 類似的，“內參” 背后的投資人著名財經(jīng)作家吳曉波，于今年成立了獅享家新媒體基金，投資了數(shù)家微信公眾號自媒體。
在過去，行業(yè)垂直門戶網(wǎng)站，甚至傳統(tǒng)媒體行業(yè)雜志都有存在，然而在移動互聯(lián)和新媒體變革中，餐飲老板內參卻能由不起眼的公眾號發(fā)展到如今估值1億元人民幣。36 氪專訪餐飲老板內參 CEO 秦朝，剖析餐飲老板內參的發(fā)展，深聊下怎樣從自媒體發(fā)展成重度垂直。
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餐飲老板社群
秦朝一直沒怎么想過社群這個概念。餐飲老板內參從內容開始，最初定位是給餐飲行業(yè)老板提供內容。經(jīng)過2年的發(fā)展，目前粉絲突破了五十六萬，全國各地都有其粉絲、客戶，對互聯(lián)網(wǎng)時代餐飲經(jīng)營理念有一些相同的認識和需求。這2年，餐飲行業(yè)面臨著互聯(lián)網(wǎng)的改造，有了很多新玩法和思路，秦朝發(fā)現(xiàn)，長期看下來，關注 “內參” 的人跟一些不關注 “內參” 的人是不一樣的。
吳曉波說，社群是把一群有相同價值觀，相同審美觀的人聚集在一起。餐飲老板內參通過內容把社群凝聚起來，秦朝越來越覺得 “自己像一個封閉的、閉環(huán)的、生態(tài)的感覺，未來可能會有上百萬用戶，這群人聚集在一起，大家不需要求之于外界，在內部就可以完成一些服務?！?/span>
“內參” 最初在創(chuàng)業(yè)時提出要打造一個餐飲產(chǎn)業(yè)鏈的社交與服務平臺，但當時也并沒有看得很清晰，也不知道未來是不是真的要做教育培訓和互聯(lián)網(wǎng)金融。隨著近兩年跟用戶接觸，深入了解用戶需求，他們發(fā)現(xiàn)可以去做一些標準化的產(chǎn)品和服務，這樣也更有利于用戶跟平臺間的黏性。
粘性建立在兩方面：第一，每天讀者看媒體內容。第二，自媒體、新媒體與傳統(tǒng)媒體一個很大的區(qū)別是它不僅僅是一個媒體，傳統(tǒng)媒體缺乏互動，缺乏對用戶了解和掌握，沒有辦法做有針對性的產(chǎn)品與服務，但是互聯(lián)網(wǎng)新媒體具備這個優(yōu)勢。
“內參” 過去兩年多定義自己是一個新媒體，恰恰是用了新媒體的方式，聚攏了大量有忠實度的行業(yè)用戶。但是，一直以做媒體的方式滑行下去，那不是秦朝最終目標，也不是他認為牢固的連接方式。真正做到重度垂直的行業(yè)新媒體，只有服務和產(chǎn)品才能真正深入到行業(yè)底層的剛需。
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媒體之上做重度垂直
目前這個階段在外人看來應該是秦朝最躊躇滿志的時候，打下了基礎，聚集了人群，可以探索更多的業(yè)務方向了。秦朝確實也躊躇滿志，這個時候恰恰是需要冷靜思考，躊躇滿志某種程度容易膨脹。
創(chuàng)業(yè)過程中，秦朝發(fā)現(xiàn)，餐飲行業(yè)太大，需求太復雜，意味著空間大，可做的事情多?！皟葏ⅰ?設想過招聘、類似團購的集中采購、針對餐飲行業(yè)找店鋪選址類似搜房網(wǎng)的網(wǎng)站，后來發(fā)現(xiàn)不可能一下子做完，一口氣吃個胖子。最終經(jīng)過梳理，餐飲老板內參決定做兩方面：一是教育培訓，二是互聯(lián)網(wǎng)金融。
教育培訓是 “內參” 模式里最重的，重在課程的研發(fā)、設計、師資資源整合都要自己做，而聯(lián)合招生、推廣、在商學院教室場景下培訓不是復雜的事情，通過與專業(yè)商學院合作即可。
模式本身簡單，這塊業(yè)務源自用戶群體的需求。
餐飲行業(yè)老板有強烈需求去接受培訓，行業(yè)競爭慘烈，每天有很多新的餐館開業(yè)，每天也有很多餐館倒下去。餐飲老板迫切需要新的理念和知識體系，尤其是在黃太極、雕爺牛腩、西少肉夾饃這些帶著互聯(lián)網(wǎng)基因的餐飲企業(yè)出現(xiàn)之后。
另一塊是互聯(lián)網(wǎng)金融?！皟葏ⅰ?涉及互聯(lián)網(wǎng)金融較多，在模式里屬于偏輕的。比如 11月與點融網(wǎng)合作發(fā)布 “大食貸” 產(chǎn)品。餐飲老板內參掌握行業(yè)用戶及用戶需求，把中小微企業(yè)的融資需求梳理出來，告訴對方。而點融網(wǎng)有專業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)技術研發(fā)實力、資金管理實力、風險控制實力，能夠滿足中小微創(chuàng)業(yè)者前期的借貸融資需求。接下來，餐飲老板內參也將通過合作方式嘗試股權眾籌類產(chǎn)品。
“大食貸” 這個產(chǎn)品滿足的是中小微餐飲企業(yè)的資金需求。秦朝想從最底層的需求滿足餐飲老板這個群體，建立更深度的利益綁定，增加粘性。用 “大食貸” 借款、還款是一個長周期。與媒體一起，兩個業(yè)務疊加能進一步加強粘性。
“內參” 是一個面向 B 端用戶的自媒體、新媒體，關注者多是餐飲老板，每個 B 端用戶后都是一個項目，秦朝認為，這里面一定有相當比例的優(yōu)質項目可以供他們和創(chuàng)投機構去孵化。而媒體本身的優(yōu)勢是長期關注這個行業(yè)，推廣上有優(yōu)勢，能對接創(chuàng)業(yè)者和投資人。
在媒體內容之外提供產(chǎn)品和服務，打到行業(yè)底層的剛需，不僅僅是個媒體，秦朝認為這才是重度垂直。
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與互聯(lián)網(wǎng)金融合作
推出服務餐飲行業(yè)的金融產(chǎn)品
“內參” 之所以說 “大食貸” 這個產(chǎn)品、服務也會增加粘性，是因為在餐飲老板內參的微信號有專門申請渠道。餐飲老板直接通過 “內參” 來申請貸款產(chǎn)品，相當于入口，審核放貸是由點融網(wǎng)來做。
秦朝將 “內參” 定義為一個連接器，餐飲業(yè)市場巨大，過去兩年時間 “內參” 積累了五十多萬用戶，增量空間巨大，而中國的餐飲企業(yè)數(shù)量巨大，每年都有大量更替。作為連接器，內參能輸出標準化的需求給點融等合作伙伴。
“需求本身在發(fā)生變化，比如這兩年的餐飲老板創(chuàng)業(yè)群體跟前兩年是不一樣的，一個咨詢花了半年時間做出來的報告，真正到實施的時候，報告未必那么準確，這就是傳統(tǒng)媒體跟互聯(lián)網(wǎng)的最大區(qū)別?！?strong>“內參” 去研究行業(yè)用戶變化，需求變化，痛點變化，動態(tài)地去調整。
雙方各自基于專業(yè)進行合作，一個有媒體和行業(yè)優(yōu)勢，另一個有互聯(lián)網(wǎng)金融優(yōu)勢。秦朝看中的是點融網(wǎng)的創(chuàng)始團隊和高管。創(chuàng)始人之一曾是美國 Lending Club 的聯(lián)合創(chuàng)始人，團隊在金融和技術等專業(yè)層面是秦朝特別需要的。而 “內參” 唯一訴求是希望有一款金融方面的標準化、專業(yè)化產(chǎn)品，滿足用戶。“內參” 的核心工作是做用戶。
雙方合作的商業(yè)模式，一是傳播，點融網(wǎng)向 “內參” 付費，宣傳 “大食貸” 這個產(chǎn)品。另一個是 “內參” 作為入口，每一單借款都有固定傭金。點融網(wǎng)與餐飲老板內參是獨家排他合作，從 “內參” 入口申請的，“內參” 都會獲得傭金。
秦朝認為 “內參” 沒有必要組建一幫金融風控團隊，自己開發(fā)一款互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品，還要跟 P2P 行業(yè)競爭，打得慘烈，最終盈利鏈條特別長，還不如專業(yè)對專業(yè)的合作。“內參” 在移動互聯(lián)網(wǎng)時代秉持幾個理念：第一，保持輕公司。第二，保持一個自由靈活的接口功能。“我們知道自己專注什么，聚焦什么，擅長什么，不擅長的東西就尋求專業(yè)的人，擅長的人一起合作，這是未來主流商業(yè)模式特征?！?/span>
而加上 “內參”，點融網(wǎng)就有了媒體的影響力，在現(xiàn)有存量用戶基礎上還能繼續(xù)服務 “內參” 中新的用戶。接下來，“內參” 還可以與點融網(wǎng)進行更深度的合作，這樣雙方很難分開，或隨意說不玩了。在數(shù)據(jù)層面，“內參” 可以向點融提供一些餐飲行業(yè)用戶需求的數(shù)據(jù)、經(jīng)營數(shù)據(jù)、交易數(shù)據(jù)等數(shù)據(jù)，互聯(lián)網(wǎng)金融機構都要有風控能力，但是數(shù)據(jù)未必是每個機構都有，金融機構從專業(yè)角度較難獲取。雙方的數(shù)據(jù)合起來，點融在放貸時根據(jù)自己的風控模型就可以更好地保障貸款質量。
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一個公眾號起家，從0到1
創(chuàng)業(yè)之前，秦朝在新浪做美食頻道，做的是 to C 的事，很難向商家收費。于是秦朝再創(chuàng)業(yè)就選擇了 B 端。
“我要創(chuàng)業(yè)，必須考慮商業(yè)化問題，考慮生存問題?！?當時他有幾條粗略判斷：第一，餐飲業(yè)永不消失。第二，互聯(lián)網(wǎng)無法替代。第三，餐飲老板屬高凈值群體，且易商業(yè)化。第四，餐飲業(yè)現(xiàn)金流特別好，有較強購買力。餐飲行業(yè)的老板現(xiàn)金流上來錢快，花錢也快，而且花錢很大方。有個別極端的情況是有的餐飲老板兩天時間能掏28萬去參加思巴達培訓。餐飲老板的緊迫性很強，很多互聯(lián)網(wǎng)餐飲人闖入這個行業(yè)，改變了格局，讓餐飲老板感到頭暈，不知道怎么玩。守著這個行業(yè)，“內參” 找到了機會。
2013年時他們這些公眾號還不叫自媒體。當時做微信號低成本，低門檻，所以，“做餐飲老板內參完全是出于成本的考慮，就是想創(chuàng)業(yè)?！?秦朝對36氪記者回憶。
創(chuàng)業(yè)伊始，秦朝首先想的不是說把 “內參” 做得多好，而是想怎么生存下來。兩個人辭了工作，一心要創(chuàng)業(yè)，覺得也不可能回去了。它到底能不能成為一個支撐他們創(chuàng)業(yè)的項目都是未知數(shù)。做 “內參” 更多是摸著石頭過河，秦朝當時也挺焦慮，甚至開始時都不好意思在名片上印上 “餐飲老板內參”，告訴大家他是在做一個微信號，因為 “沒法解釋這是我的創(chuàng)業(yè)項目”。
為了生存下去，秦朝他們做 “內參” 每天只投入 3 小時左右，剩下的時間幫餐飲企業(yè)做微信代運營獲得收入。接了六七個客戶，每月有六七萬進賬，生存問題就解決了。而做到第 10 個月時，秦朝要去參加路演?！奥费莶豢赡芨嬖V大家是做代運營的吧，這沒有技術含量，甚至是很累的一個業(yè)務?！?秦朝說。那么，就要去講 “內參” 的故事，那是他第一次去想 “內參” 將來到底能做成什么樣。
媒體、社交和眾籌是他們的故事。2014年5月“內參” 拿到了投資，底氣更加足了，不用考慮生存問題，于是他們停了代運營業(yè)務。在做 “內參” 過程中，隨著逐漸了解用戶的需求，他們發(fā)現(xiàn)培訓的需求和融資的需求。
在摸索的過程中，“內參” 也想過做餐飲版知乎，后來發(fā)現(xiàn)并不現(xiàn)實。
這兩年餐飲行業(yè)受互聯(lián)網(wǎng)影響特別重，處于大轉型階段，傳統(tǒng)餐飲老板更多的是要接收信息。然而他們基本上很難主動表什么新知識性的觀點，尤其在一年前。秦朝當時通過微信中的微社區(qū)嘗試過，發(fā)現(xiàn)還不到時候，大家更習慣于看內容。而今年好一些，“內參” 開通了評論功能，用戶可以說點什么東西了。
隨著這個變化帶來的也有一個挑戰(zhàn)，如何寫出不讓用戶挑刺的文章？用戶和 “內參” 一起成長了，胃口也提起來了，越來越挑剔，逐漸到了可以表達、交流的時候，對 “內參” 的內容要求也越來越多了。
“內參” 評論區(qū)的評論、交流還是淺層次的社交，他們也建了十幾個群，以及舉辦線下活動、沙龍、主題峰會，這些社交的場景讓秦朝覺得沒有必要專門去做一個社交產(chǎn)品，放棄了念頭。
“內參” 擅長的是為項目出謀劃策，幫助他們推廣，對接資源，是連接器。秦朝相信用戶是知道的，離開 “內參” 這種連接就不會那么方便，甚至根本沒有其他替代角色。
談起這兩年多的創(chuàng)業(yè)歷程，最初是否能看到或設想到能走出現(xiàn)在的樣子？秦朝坦言，“甚至有時候連趨勢都看不清楚，有時真的是賭。創(chuàng)業(yè)本身風險很高，我很謹慎地提醒身邊的人去考慮創(chuàng)業(yè)這件事，我始終覺得我們是幸運的，今天能夠做成這樣，不是因為我們比別人牛，不是比別人專業(yè)，也不是比別人智商、情商高，一點都不是，反正是挺幸運的?！?/span>
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轉型時代的媒體機遇
餐飲行業(yè)過去也存在傳統(tǒng)媒體和垂直的行業(yè)網(wǎng)站，而 “內參” 能夠崛起，秦朝總結是因為時機卡得準?！皟葏ⅰ?是2013年開始做的新興媒體，那時恰恰是國內餐飲行業(yè)受互聯(lián)網(wǎng)影響開始加深的一年。過去行業(yè)媒體為傳統(tǒng)餐飲提供知識層面的東西，已經(jīng)討論了十幾年，已經(jīng)陳舊。而 “內參” 是 “跨界打劫者”，卡準了行業(yè)變化、餐飲老板對舊的知識體系產(chǎn)生厭倦，對新的知識體系有更新?lián)Q代需求的時機。
“內參” 的內容這兩年也在逐步變化，2013年到2014年講互聯(lián)網(wǎng)餐飲，強調所謂的 “互聯(lián)網(wǎng)思維”、互聯(lián)網(wǎng)概念，甚至提出口號——用互聯(lián)網(wǎng)思維來思考傳統(tǒng)餐飲業(yè)。今年發(fā)現(xiàn)已經(jīng)不能這樣提了，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)思維和傳統(tǒng)餐飲已經(jīng)模糊掉彼此的界限，互聯(lián)網(wǎng)思維已經(jīng)融入到傳統(tǒng)餐飲。這其實成就了 “內參”，讓他們從過去定位一個看起來偏窄的角度，到現(xiàn)在變成了一個行業(yè)新媒體，跟著行業(yè)與時俱進，一起探索未來方向和道路。
傳統(tǒng)行業(yè)媒體也能招人，做微信號，但是秦朝分析過，媒體本身的競爭門檻很高，尤其是垂直領域媒體?！氨热缥覀冞@幫人研究這個行業(yè)，剛好在那個時間點，跟餐飲老板打成一片去研究，每一點每一滴地積累，這種垂直化的積累跟平面的東西是不一樣的。過去平面的東西，有一個對手特別有錢，招一些人，跑兩步就能追上你，但是垂直化的東西很難做到?！?/span>
“我們專注種子期創(chuàng)投報道兩三年時間，假如現(xiàn)在忽然有一個機構說，要投入更多的錢，拉一個更牛的團隊來做，未必那么簡單?！?這里面有很多東西很難去復制，時機、經(jīng)驗積累，以及用戶規(guī)模。
秦朝有時候問自己 “餐飲老板內參” 的內容到底比專業(yè)財經(jīng)媒體強在哪，其實單篇文章、單個公司寫得不如專業(yè)財經(jīng)媒體好，但是為什么那些用戶愿意跟他們在一起？“除了內容本身之外的東西，大家有了一種感情，有一種共同的認知，他才不會走，這種東西是更加靠譜的?！?/strong>
“內參” 提出花兩年時間把自己做成一個傳統(tǒng)媒體。打造傳統(tǒng)媒體人那種制作內容的專業(yè)和功力，專業(yè)才能夠撐起垂直媒體。另外，大量廣告從傳統(tǒng)媒體往新媒體轉移，這是一個承接問題。過去一個品牌投平面媒體，一投就是幾十萬、幾百萬，現(xiàn)在在選擇新媒體渠道時，預算一下就降下來了。他們看不到新媒體的影響力、用戶規(guī)模、用戶黏性，甚至口碑等等。傳統(tǒng)的品牌和廣告在轉移，有這么大的 “蛋糕”，必須有一個新媒體去承接，但是發(fā)現(xiàn)很多是承接不了的，至少在未來三年想依靠媒體商業(yè)模式來生存，這是需要好好考慮的關鍵問題。
盡管傳統(tǒng)媒體在逐漸衰弱，但是媒體本身是個會永遠存在的行業(yè)。它的專業(yè)、權威特質也不會有太大衰減。秦朝他們當時創(chuàng)業(yè)時擅長這個，就去做互聯(lián)網(wǎng)媒體，而這個工具恰恰又是他們獲取用戶的好手段，用戶愿意主動關注，就變成了一個用戶群，然后產(chǎn)生服務。
秦朝甚至建議所有人，包括傳統(tǒng)行業(yè)都應該利用媒體方式去獲取用戶，其實后來他發(fā)現(xiàn)不是所有人都能做好新媒體。
未來做垂直領域媒體，PK 專業(yè)、運營、團隊、資本，這是非常大的挑戰(zhàn)?，F(xiàn)在做新媒體、自媒體已經(jīng)不像兩年前那樣，玩著就可以做了。過去搞一個號，注冊一個熱詞的微信名稱，不更新都有人關注，說明用戶不理性，不成熟。但現(xiàn)在用戶變得理性、成熟，他會選擇哪些是真正需要的、每天必看的。這是一個去偽存真的過程，用戶真正留下來的，才是真正用戶。
另外，過去兩年多，大部分自媒體面向 C 端，內容要求不高，專業(yè)度不強。比如餐飲美食領域，其實 80%的 to C 端的美食類媒體，無非是分享美食，拍個照片，寫段簡單的美食評論，很多人都可以嘗試去做。但真正面向 B 端的，給高端人群提供精英管理類的東西，需要專業(yè)，花心思、花時間深入到行業(yè)里去了解。因為難，很多人不去做 B 端，不去做垂直的自媒體創(chuàng)業(yè)?？墒沁@些行業(yè) B 端用戶需求也不像 C 端用戶需求那么單一。比如餐飲行業(yè) C 的需求就是吃，而 B 端用戶需求很多元，有招聘、融資、選址等，全是需求。
媒體人創(chuàng)業(yè)，尤其是做新媒體創(chuàng)業(yè)最有優(yōu)勢。現(xiàn)在全新的階段，除了 PK 資本、融資能力、運營項目能力，更重要的是專業(yè)能力。過去自媒體領域有很多不專業(yè)的人在做。但近兩年傳統(tǒng)媒體衰落、傳統(tǒng)媒體人動蕩，大家都期望轉型。秦朝認為從今年開始，到未來一兩年時間，有大量專業(yè)媒體人會涌進該領域創(chuàng)業(yè)，競爭會上升到新層次。而媒體人的優(yōu)勢會凸顯出來，不專業(yè)的人可能會被 PK 掉，專業(yè)的人會勝出。
但這其中媒體人也有非常大的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)媒體人長期在傳統(tǒng)媒體環(huán)境語境熏陶下，那種傳播方式和做內容的方式，能不能快速適應移動互聯(lián)網(wǎng)的方式，是非常大的挑戰(zhàn)。
傳統(tǒng)媒體人雖然有很強的人脈資源，但還是偏內向一點，沒有跟用戶溝通的習慣。只對采訪對象溝通，沒有真正跟讀者溝通的習慣，這個習慣是一個轉變和挑戰(zhàn)。移動互聯(lián)網(wǎng)媒體的表達方式和傳統(tǒng)媒體也不一樣。傳統(tǒng)媒體偏權威、專業(yè)、客觀、公正一點，但移動互聯(lián)網(wǎng)中，帶著一身傳統(tǒng)媒體氣質來做新媒體，很難玩轉，因為表達方式完全不一樣，新媒體更靈活、接地氣、人性化、大白話一點，更像聊天，因為移動互聯(lián)網(wǎng)就是人與人的交互和連接。
另外，在商業(yè)化上，傳統(tǒng)媒體人有很多是文人情懷的媒體人，盡管內容做得非常好，但做不下去，在商業(yè)模式設計上，甚至在運營和商業(yè)變現(xiàn)手段上欠缺能力。羞于談錢，不談錢就賺不來錢，這是一種心態(tài)問題，“內參” 在2014年得了一個最佳商業(yè)化獎，“內參” 一開始就談錢。
“活都活不下去，還搞什么商業(yè)模式？” 秦朝說。
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