書中自有答案

要了解自己如何在職業(yè)生涯中創(chuàng)造貢獻，最實用的框架之一便是“四階段模型”，該模型最初由基恩 · 達頓（Gene Dalton）及保羅·湯普森（Paul Thompson）提出并發(fā)展。

多數(shù)情況下，你會因缺少向前發(fā)展的必要技能和行為素質而被卡在某一階段，導致職業(yè)發(fā)展停滯不前；在另一些情況下，由于某一階段符合你的需求及才能，從而選擇停留在某個特定階段。

這個模型描述了人們在職業(yè)生涯發(fā)展中可能經(jīng)歷的四個階段。這四個階段分別是：

第一階段：依靠他人

初出茅廬的你，經(jīng)驗匱乏，在這一階段，你會愿意接受他人的指導。在這一階段，你會表現(xiàn)出能夠承擔整個大型項目中部分職責的能力，但基本上專注于瑣碎常規(guī)的工作，俗稱“打雜”。打印，基礎運營，搬東西，這種事兒都被大家理所當然地認為是屬于你的工作范疇。

同時，你會展現(xiàn)一些經(jīng)過指導的創(chuàng)意，同時可以在預算和期限內(nèi)完成任務。這是一個相當重要的階段，此時的你在學習內(nèi)在規(guī)則，并且對技術及組織動態(tài)有深入的了解。

大部分個人在工作開始之時，或剛接到一個新任務的時候，并不會在此階段停留過多的時間。因為第一階段的心理側重點在“依賴”上，毫無“領導”可言，此時的你是被領導，而非領導他人。

數(shù)百個對組織的研究發(fā)現(xiàn)：有些人從來沒有離開過這一階段，他們一直依賴他人給出下一步的指示；有些人則會較早地離開第一階段，但之后又因為技能無法跟上或其他原因，后來又回到這一階段。

第二階段：獨立貢獻

打雜也打夠了，能力也慢慢培養(yǎng)起來，這個時候的你能獨當一面了，不需要依賴上級，也能獨立完成工作。

在這一階段，你會產(chǎn)生顯著的績效，并發(fā)展專業(yè)性技能，并由此獲得良好聲譽。而且也會建立起穩(wěn)固的人際網(wǎng)絡?！蔼毩⒇暙I”這一職業(yè)階段是一個人能否在未來有進一步發(fā)展的關鍵。如果在第二階段表現(xiàn)不佳，他們很難進入更高的階段，即管理團隊。

卓越的領導者要成功地通過第二階段，必須擁有一系列相應的個人能力。領導者無法跳過這一階段直接進去下一階段；如果跳過，將會在未來晉升時付出代價，然后又不得不重新回到這一階段，重新掌握必要的相關技能。在這一階段，人們要樹立自信，并相信自己對各種狀況的感知。

過快通過第二階段非常危險，因為如果過渡過快，人們不能樹立自信，也不能在組織內(nèi)部與他人建立信任關系。

我們在分析領導者的資料時發(fā)現(xiàn)，有效領導者會在這一階段中掌握專業(yè)技術，如果沒有這些技能，未來的發(fā)展將會被大大限制。在第二階段的領導有時候也被稱為“自我領導”。

第三階段：借力貢獻

“借力貢獻”，即通過他人作出貢獻，每一位有效領導都至少會位于此階段。

許多人雖有“經(jīng)理”的頭銜，但并非真正處于第三階段，即使看起來像是第三階段的領導者，有些可能還卡在第二階段。這種經(jīng)理每天仍舊繼續(xù)處理各式申請表、設計新產(chǎn)品，因為他們認為做一個“個人貢獻者”要比做一個“領導者”還要自在。他們通常會挑一些“輕巧”的工作，并且與自己的下屬爭功邀賞。他們不希望或無法離開這個舒適區(qū)域，因為他們僅憑技術能力便可以獲得佳績。

第三階段要求個人去發(fā)展其他成員，并代表組織與客戶及外部團體產(chǎn)生互動，并且要建立穩(wěn)固的內(nèi)外部網(wǎng)絡。

第三階段的成功者是通過與其他人合作，或是通過他人而產(chǎn)生積極結果。他們通過指導他人、帶領項目團隊、承擔自己工作以外的責任對組織產(chǎn)生影響力。（也就是說，在第三階段的人，有些在職稱上并沒有主管、經(jīng)理、總監(jiān)一類的字眼。創(chuàng)造這一職場發(fā)展框架的專家曾做過一項研究，發(fā)現(xiàn)位于第三階段的領導者之中，只有1/6的人擁有正式的管理頭銜。）