和其他酒店不同，7天內(nèi)部流淌著濃濃的互聯(lián)網(wǎng)味道。一方面，7天在經(jīng)營中大量利用了互聯(lián)網(wǎng)的信息化技術，更重要的是，他們把互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，民主、透明、寬松、快樂、自主的文化引入進來，他們認為只有運用契合人性的管理模式，才可以在上市后，更快速地復制企業(yè)。
人和人之間會有化學反應。
去年底，在沃爾瑪工作了14年的張韌認識了7天酒店的創(chuàng)始人鄭南雁，兩人一見如故。算下來僅僅兩三次會面，張韌就決定離開老東家，加盟這家民營企業(yè)，這當時讓不少沃爾瑪人頗為驚訝。
張韌熱愛打太極拳。很多老同事到現(xiàn)在還記得，這位沃爾瑪中國的第一批本土管理者總會在管理會議上談到太極、劍術、拳法和管理的關系。而鄭南雁則喜歡讀老子的《道德經(jīng)》，他熱愛騎馬、喜歡收藏黃花梨、紫檀家具，不喜歡應酬，也不會為工作疲于奔命。領導者認可的道家思想深深為7天“無為而治”的管理打上了烙印，也正是這種卓爾不群的中庸氣息最終吸引了張韌。
酒店業(yè)中的互聯(lián)網(wǎng)文化
《首席人才官》：作為沃爾瑪副總裁候選人，人到中年的時候加盟一家民營企業(yè)是有風險的，到底是什么讓你如此心動？
張韌：和鄭南雁認識后，他的經(jīng)營理念和我非常吻合，業(yè)務上，公司有很成功的創(chuàng)新，并一直在嘗試新的內(nèi)容，同時也致力于開創(chuàng)更為獨特的管理模式。如果到這樣一個平臺上，將企業(yè)從小做到大，真正幫助到本土企業(yè)，會讓人非常有成就感，這一點十分打動我。
《首席人才官》：作為公司的首席運營官，到公司后，鄭南雁給你的具體目標是什么？
張韌：其實我們沒有談具體的經(jīng)營指標等所謂的目標，我們更多的是在談理想。如果有了共同的理想，接下來的事情并不難。比如我們現(xiàn)在都比較認同7天未來要成為業(yè)內(nèi)經(jīng)營管理的典范。我們的創(chuàng)新會給市場、給員工、給股東帶來價值。7天讓我們有機會通過這種創(chuàng)新的運營管理模式做一家全世界最好的中國公司。
《首席人才官》：應該說，經(jīng)濟型酒店市場在國內(nèi)已經(jīng)比較成熟了，你所談的新的管理模式具體指的是什么？
張韌：這要從公司的文化講起。7天有著與眾不同的文化，體制的設計是基于互聯(lián)網(wǎng)精神的。誠信、責任、透明、公開、開放的氛圍非常濃厚。大家平等相處，不崇尚權威，公司相信每個人可以貢獻他們自己的力量，這就是所謂的互聯(lián)網(wǎng)精神。所以我們從來不認為自己是傳統(tǒng)服務業(yè)，7天酒店的管理者也沒有一位是來自于酒店業(yè)的。我們希望將酒店作為快速消費品來運作，我們認為賣一個房晚和賣一瓶礦泉水沒有太大區(qū)別。
《首席人才官》：傳統(tǒng)酒店業(yè)的管理弊病是什么？為什么要刻意跳出舊有陳疴？
張韌：可以說7天屬于比較另類的酒店業(yè)。傳統(tǒng)的酒店會強調(diào)鞠躬、敬禮等等形式，呈現(xiàn)給顧客一種畢恭畢敬的尊卑式服務，而我們更提倡快樂的服務，店員要讓人感到隨和，容易接近。這種轉(zhuǎn)變的原因是，我們認為到7天的絕大部分消費者都屬于年輕人，如果沿用舊有的管理方式是不符合時代發(fā)展規(guī)律的。
《首席人才官》：現(xiàn)在8 0后、9 0后的員工越來越多，他們的服務對象往往是同齡人，這種平等、快樂的氛圍也是年輕人所喜歡的。
張韌：在互聯(lián)網(wǎng)時代長大的年輕員工也為管理者提出了新的挑戰(zhàn)，我們管理層的思想需要不斷轉(zhuǎn)變，年輕人需要自由、開放的文化。在7天，總部的員工上下班是不需要打卡的，大家沒有遲到早退的概念，這樣員工心里反而會有認真盡職工作的默契，我們也不崇尚從上至下的嚴格管理，到現(xiàn)在為止，我們公司的所有高管總共只有一名秘書。公司里沒有絕對的權威，我們的很多管理決策也是通過會議討論的形式來做出的，在傳統(tǒng)酒店業(yè)，這些都比較少見。
《首席人才官》：公司有意進行民主管理，這樣做的好處是什么？
張韌：我們的管理是分權的，公司在刻意淡化集權制，我們采用民主選舉的方式產(chǎn)生大區(qū)管理者，我們?yōu)槠淦鹈麨閰^(qū)域執(zhí)政官，他們沒有財權和人事權，只有溝通和協(xié)調(diào)的權力。集權的弊病是，公司一旦規(guī)模擴大，在一個圈子里會相互掩蓋一些問題，或者說個人的權利導致一些區(qū)域上的傾斜。在分店層面也是如此，我們的分店店長會推舉立法委員會成員，分店的一些決策都是由這個委員會產(chǎn)生后交給戰(zhàn)略委員會來審批的。全國目前共有9個立委代表，總部有7位立委代表，這樣可以用制度來制衡總部和分店的權力，讓管理者可以更多聆聽到一線的聲音，這樣高層制定出來的決策才是最符合市場需求的。
《首席人才官》：分權管理可以更加民主、透明，也會規(guī)避一些風險，避免藏污納垢。
張韌：7天特別注重在民主體制下限制個人欲望的膨脹。套用歷史學家的話，絕對的權利帶來絕對的腐敗。而且分權管理后，沒有哪個人有特別大的權力，這樣也不會讓大家為了權力去斗爭。這就造就了一個非常開放和包容的企業(yè)文化。我個人對這點感同身受，我雖然加入公司不太長，但是很快就融入到了這個環(huán)境。
《首席人才官》：畢竟有從外資企業(yè)向民營企業(yè)的跨越，你加入公司后，最不適應的是什么？
張韌：應該算是文化上的沖突。以往我們更喜歡依賴團隊的領導來鼓勵團隊工作。但是7天的所謂的組織相對松散，公司不會強調(diào)太多團隊的內(nèi)容，反而希望每個人可以展示自己的個性，在7天，每個員工都可以給全體人員發(fā)郵件，我們希望有多的意見出來。另外還有很特別的一點是，7天不會過多通過表揚的方式來激勵員工工作。培養(yǎng)店長就是培養(yǎng)未來
《首席人才官》：從業(yè)務角度講，上市對7天來說意味著什么？
張韌：這個行業(yè)一定是靠規(guī)模的發(fā)展來持續(xù)成長的。上市對我們來說是一個平臺，有資本實力之后，可以更好地在這個市場上去發(fā)展，可以和其他的對手同臺競技。從具體的戰(zhàn)略上來說，剛上市的時候，7天共有300多家店，主要分布在全國近60個城市中，今后，從分店的數(shù)量上，我們希望5年后發(fā)展到1800家甚至更多的分店。當然，我們也希望公司的銷售額和利潤有同比例甚至更好的增長。
《首席人才官》：從300家店到1800家店，要實現(xiàn)這樣的大規(guī)模擴張，7天最需要的是什么？
張韌：發(fā)展的瓶頸肯定是“人”。一方面我們在考慮，7天獨特的企業(yè)文化能否貫徹到每一個人和每個工作細節(jié)中，另外，每年新開200多家店，我們的200多位店長從哪里來？目前，我們的店長都是從社會招聘的有一定管理經(jīng)驗的人，同時也有內(nèi)部提拔的，大家經(jīng)過兩三個月的培訓，然后被派去升任各地店長。面對7天規(guī)模的持續(xù)擴張，公司會加強對店長的培訓，這對人力資源的挑戰(zhàn)是非常大的。
《首席人才官》：既然文化是7天的靈魂，面對大量的人才引入，公司如何通過培訓保證文化不被稀釋？
張韌：這需要依賴一個龐大的培訓體系，7天有自己的管理學院，我們也會利用互聯(lián)網(wǎng)進行一些在線的培訓。去年我們新開了100多家店，對我們是比較大的考驗，雖然都比較成功，但坦白講，確實也有一些壓力存在。同時，7天的文化是自動自發(fā)，在學習這件事情上，我們希望大家可以像在美國大學一樣，沒有人管理，依靠自我的驅(qū)動力完成學習。我們鼓勵大家找到自己的出發(fā)點和理想。
《首席人才官》：現(xiàn)實和理想的差距有多大？
張韌：7天已經(jīng)成立了5年，上市后也延續(xù)了企業(yè)以往的文化，在去年的翰威特員工敬業(yè)度調(diào)查中，7天的得分為75分，我們知道6 0分就已經(jīng)是最佳雇主了，5 5分為行業(yè)平均水平。所以這是面對外界質(zhì)疑的最好例證。我們發(fā)現(xiàn)，我們的互聯(lián)網(wǎng)文化深深地影響了員工，我們創(chuàng)建了一個自由的平臺，讓大家喜歡這里，這被我們的管理者稱為“放羊式管理”。
《首席人才官》：傳統(tǒng)認為，上市企業(yè)面臨較大的業(yè)績壓力，用組織和紀律的方式更可控，也容易達到高效率，為何“放羊文化”反而可以產(chǎn)生如此高的敬業(yè)度，你的分析是什么？
張韌：原因是， 順應人的本性，我們挖掘了生命本來的動力。我記得《侏羅紀公園》中有一句話，翻譯出來的意思是，生命總會找到屬于它自己的東西。所以，我們不可能控制一個人。很多企業(yè)表面上用很多規(guī)矩控制了人，但與此同時，成熟一點的員工，可能把自己保護起來，不成熟的會離開企業(yè)尋找自己的發(fā)展。所謂的類似軍事化的管理方式短期看來可能是有效果的，但是長期一定會出現(xiàn)問題，因為它壓抑了人性中追求自由的一面。
《首席人才官》： 順應人性的力量，但人性中也有不太積極的一面。
張韌：讓領導逼著你做事情好，獎勵你做事情好，還是自發(fā)地做事情好？我們要還原的是，讓員工自己去創(chuàng)造和爭取各自的利益。我們最近正在打造一個“7天夢想”，比如，員工可以有機會變成我們的供應商，或者通過加盟的形式，開創(chuàng)自己的事業(yè)。就是希望通過7天這個平臺，讓每個人都能實現(xiàn)自我的價值，包括他職業(yè)發(fā)展的價值。人一旦找到了自我的價值，就會通過人性中積極的一面去實現(xiàn)它。
《首席人才官》： 前面你曾經(jīng)談到，7天的激勵不依賴領導的表揚，但是在分店數(shù)量迅速增加之后，有如此多的中層管理者，公司通過什么方式對他進行激勵，以達到更好的績效？
張韌：我們的激勵政策是多勞多得，各分店有獎金分配機制，如果超額完成，公司會拿出來給這家店分紅，所以我們的員工拿到的待遇是非常不錯的。另外就是讓員工有一個輕松快樂和自由的氛圍，讓大家開心，我覺得這兩個是給員工最大的激勵了。在7天，店長甚至感覺自己像個小企業(yè)家，他們親自來經(jīng)營一家店，這令大家非常有成就感。
聯(lián)系客服
