中國中小初創(chuàng)企業(yè)的死亡率在2、3年以內(nèi)，平均大概在24個(gè)月左右的時(shí)候就死掉了。那么能活過24個(gè)月的，2、3、年的甚至5年以上的。是靠什么活下來的？如果讓創(chuàng)始人從新再做一次，還有可能做起來嗎？這些都需要我們?nèi)シ此肌?br>
每個(gè)公司都是有自己的戰(zhàn)略的。什么是戰(zhàn)略，戰(zhàn)是執(zhí)行，是做出來的。略是策略，要去謀劃。所以略是要經(jīng)常變化的，配合略的戰(zhàn)也是要經(jīng)常變化的。但是戰(zhàn)略是不會(huì)經(jīng)常改變的。你要想清楚，你有什么、你要什么、你能放棄什么。戰(zhàn)略的第一責(zé)任人是CEO，而不是從外面請(qǐng)來一個(gè)什么首席戰(zhàn)略官，總監(jiān)之類，如果你作為老板反而跑過去問他們，公司未來的發(fā)展方向是什么。那肯定是出問題了，到底誰才是老板呢！這就是老板的做的不稱職，該開除掉了。
戰(zhàn)略就像一個(gè)人，要有頭有腳。分為上三路和下三路。上3路：使命感、價(jià)值觀和愿景，缺一不可。這不是大道理，天下所有成功的組織，都有這個(gè)。如果沒有，面對(duì)選擇的時(shí)候，你會(huì)迷茫，會(huì)被誘惑，處理不當(dāng)，甚至導(dǎo)致員工四分五裂。
使命感：使命感就是你的企業(yè)為什么而生存、為什么而存在。如何叫有使命感了，不是問老板公司的使命感是什么，老板說如何如何。而是去問員工，如果隨便叫來一個(gè)員工他都能說出來，這就是公司有使命感了。至于老板，那是要把它做出來的。
在這里有一個(gè)很好的案例，通用電氣當(dāng)年是靠做電燈泡起家的，所以他們的使命就是讓世界亮起來，這個(gè)使命從上到下，連給他們做保潔的人都能說出來。
使命感這個(gè)東西尤其是在公司規(guī)模做到一定程度的時(shí)候就非常重要。如果你公司大了以后還是沒有使命感。那有點(diǎn)兒事情老板就會(huì)想，現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)形勢不太好是不是弄一下房地產(chǎn)，或者炒個(gè)股票之類。隨即，越走越遠(yuǎn)。
在這里迪士尼就做的很好，迪士尼當(dāng)年設(shè)立的使命感是讓世界快樂起來。他們不管做什么都是讓大家高興的事。別人是為了拍電影拍電影，他們是為了讓人開心而拍電影，甚至是編劇寫了一個(gè)悲劇題材，他們也能拍出喜劇的感覺。這個(gè)使命感不僅從他們產(chǎn)品上體現(xiàn)出來，在他們的員工里也體現(xiàn)的非常明顯，迪士尼招聘的所有人，無不是整天都笑呵呵的，極富幽默感的人。
使命感不是員工一來你公司就會(huì)有的東西，大家都是從無到有。使命這個(gè)東西就是天天說、月月說、年年說的東西，考核也考這個(gè)，給工資待遇也和這個(gè)掛鉤。當(dāng)把這些都結(jié)合起來的時(shí)候，慢慢的，這個(gè)東西就會(huì)真的形成起來。
愿景：愿景是你這個(gè)公司愿意發(fā)展成什么樣子，準(zhǔn)備走一條什么樣的路。任何一個(gè)生命從生下來開始，就已經(jīng)在走向死亡，公司也是一樣。雖然我們無法決定自己能生在多好的家庭環(huán)境里，但是我們能決定自己是以什么樣的姿態(tài)去死的。企業(yè)也可以決定自己是怎么死的。決定自己活多長時(shí)間。
如果你想讓自己的企業(yè)基業(yè)長青，那你和員工討論的事情就得是5年、10年以后的事情。你們做的任何一個(gè)決定都是對(duì)公司5年以后、10年以后有幫助的事情。千萬不要讓公司高層把自己的時(shí)間和精力，都花在做那種今天做，明天就能成的事情上，那是底層員工應(yīng)該做的事情。
愿景的設(shè)立是要建立在事實(shí)之上的，它應(yīng)該是跟你的戰(zhàn)略掛上鉤的。
首先你的愿景要有時(shí)間上的維度：你覺得一個(gè)公司能活多久？你想讓這個(gè)公司活多久？10年、20年還是100年。
這就好像硅谷模式和西雅圖模式的對(duì)比。
硅谷就是我今天做個(gè)東西，弄個(gè)公司，明天我就要把它賣給誰。已撤出為主。西雅圖則是基業(yè)長青，把這個(gè)企業(yè)好好的做下去。
如果你公司的方向是硅谷的類型，那你想的肯定是：我公司使命是5年以后，賣給誰？我愿景是3年賣給那哥們。
愿景有3
公司的愿景：你想做一家什么樣的公司，是轉(zhuǎn)手套現(xiàn)，還是基業(yè)長青。你的公司要?jiǎng)?chuàng)造什么樣的價(jià)值。能做多久。
員工的愿景：百年企業(yè)，一個(gè)人進(jìn)去，肯定是會(huì)在你這里工作5到10年的。一個(gè)人把自己最好的5到10年給了你，你能給他什么，你希望一個(gè)在你這里工作10年的人，出來是個(gè)什么樣子。
客戶的愿景：你希望你的客戶用了你的產(chǎn)品和服務(wù)，能起到什么樣的變化。
這些愿景里，最重要的是員工的愿景和客戶的愿景，這兩個(gè)你做好了，你公司的愿景自然也就可以實(shí)現(xiàn)了。
這些總結(jié)起來就是4個(gè)維度：員工的維度、客戶的維度、時(shí)間的維度、規(guī)模的維度
前面都說過了，那規(guī)模的維度是什么？
有很多人想的很清楚，尤其是在日本。有很多個(gè)小店。都有幾百多年的歷史，而且生意非常的好。但是人家就永遠(yuǎn)只有一個(gè)店，從來就沒想過要做連鎖。
反觀中國，不論是做什么行業(yè)的，甚至連洗腳店開了2天，都要做連鎖。不是說這兩種誰優(yōu)誰略。而是說你要找清楚你自己的定位。
有一個(gè)案例非常有趣。在倫敦最貴的一條街上，有一個(gè)很小的店鋪，里面有個(gè)老頭在哪里賣奶酪。奶酪在英國就跟中國的鹽一樣，沒有多少利潤。于是有人問那個(gè)老頭，你這個(gè)店開在這里，你付的起房租嗎？老頭說：你先買20塊奶酪，我就告訴你答案。買完之后，老頭說：年輕人，來，你出來，你帶看一下。這條街從這個(gè)頭到那個(gè)頭，都是我們家的。我家?guī)状际亲瞿汤业?，我就喜歡做奶酪，除了做奶酪我什么也不想干。而且我賺了錢也是真的不知道該干嘛！于是我賺點(diǎn)錢就買一個(gè)房子，賺點(diǎn)錢就買一個(gè)房子，所以到現(xiàn)在這整條街都是我們家的。
這個(gè)老頭對(duì)于自己企業(yè)的定位就非常清晰，而且他的樂趣也不在于做奶酪能賺多少錢，而是他真的喜歡做奶酪，他就想一直做下去。
所以訂愿景不要太高，什么國家需要，社會(huì)需要，你就問你自己需不需要？
價(jià)值觀：價(jià)值觀就是做事的方法。
如果一個(gè)公司里的人都是MBA里的博士出來創(chuàng)業(yè)，那可能還不如一個(gè)本科生帶著一堆高中生更能生存下來。因?yàn)榇蠹叶荚谡f，就沒人干活了。所以人才也不是越多越好，就像河里如果營養(yǎng)層太多，反而負(fù)營養(yǎng)了。
又比如，阿里也有一個(gè)很好的案例，阿里起步之后，第一次拿到了500萬美金的投資，一下有錢了。有錢了怎么辦，換辦公室?。∑刚?qǐng)高級(jí)企業(yè)管理層??！能怎么折騰就怎么折騰。外籍高管一來，PPT一放，聽的所有人目瞪口呆，就得這么干?？蓡栴}也來了，這哥們上來就弄了一個(gè)1300萬美金的戰(zhàn)略部署，阿里總共才融了500萬美金。讓他弄個(gè)少點(diǎn)的，人家說自己從來就沒做低于3000萬美金的，這已經(jīng)少的不能再少了。所以，播音747的引擎是不能放到拖拉機(jī)里的，倒霉的是哪個(gè)拖拉機(jī)。
你請(qǐng)的人，一定是適合你的人，要和你有相同的理想和價(jià)值觀的人。大家如果不能達(dá)成共同的目標(biāo)，是無法在一起工作的。真正適合你的人才，一定是企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)出來的，不可能從外面招聘到。如果你一定要從外面找個(gè)一個(gè)1把手回來，那要么是你公司發(fā)展的速度出了問題，太快了，要么就是你們平時(shí)對(duì)于人才儲(chǔ)備上做的不好。
價(jià)值觀必須進(jìn)行考核，不考核的價(jià)值觀是沒用的價(jià)值觀。如果你們公司里有價(jià)值觀，你一定要把它放到考核里，讓它變成行動(dòng)。所有貼在墻上的和隨口講講的都是瞎扯。同樣在阿里的一個(gè)案例，在2000年那會(huì)，想做生意那就要給人賄賂，比如4萬塊錢的生意，你給人家1萬，這生意基本就成了。但這個(gè)阿里的價(jià)值觀完全不符合。可不這么做，就做不成生意，但最后，大家還是一致同意，不賄賂，這條準(zhǔn)則永遠(yuǎn)都留在阿里的價(jià)值體系里。
結(jié)果年底一算賬，阿里活下來了，不僅活下來，還掙了點(diǎn)錢。但是再一查，原來是有兩個(gè)員工給人賄賂了，也很厲害，2個(gè)人的業(yè)績就占到了公司的60%。開除他們，公司就又不掙錢了，那就得倒閉。不開他們，那就違背了自己的價(jià)值觀。這個(gè)決定很難做，經(jīng)過激烈的爭論，最終，阿里還是開掉了這兩個(gè)人。但結(jié)果不是阿里的倒閉，反而因?yàn)榘⒗飯?jiān)信這條價(jià)值觀，第二年盈利了，并逐漸成長為今天的互聯(lián)網(wǎng)巨頭。
有人說文化重要，有人說制度重要。但其實(shí)縱觀古今，不論我們今天社會(huì)發(fā)展到了什么程度，人性從來就沒有變過。所以，低端的員工用制度更靠譜，高端的員工靠文化更有效。
很多公司，走著走著，就發(fā)現(xiàn)沒有同舟共濟(jì)的人了。很簡單，因?yàn)槟愕谝惶炀蜎]有說清楚，你們的價(jià)值觀是什么，做事的底線是什么。
戰(zhàn)略是一定不能復(fù)制的，真正的戰(zhàn)略是一個(gè)藝術(shù)品。你去看樂隊(duì)演出就知道了，不是大家統(tǒng)一整隊(duì)齊步走，而是配合和協(xié)調(diào)，前面有個(gè)人指揮，這邊高一點(diǎn)，那邊低一點(diǎn)，這個(gè)起一下，那個(gè)停一下，最后形成一首完美的音樂。如果大家都一起玩命吹，那成什么了。戰(zhàn)略不是你能做什么、你要做什么，而是你該做什么。
如果一個(gè)公司沒有自己的使命、愿景、價(jià)值觀。那么他倒下只是時(shí)間問題。做企業(yè)，一定要有能把虛的做成實(shí)的的能力。
戰(zhàn)略的上3段就是這些。下面說下3段：組織、人才、KPI。
組織和人才是分不開的兩個(gè)話題。
公司在招聘的時(shí)候選誰去招聘很重要。不能讓沒有開除過人的人去招聘，沒有開除過人的人是沒有資格去聘請(qǐng)人的。沒有嘗試過開除一個(gè)人的痛苦，聘請(qǐng)人的時(shí)候也就感受不到那種壓力。
開除人時(shí)候要快刀斬亂麻。很多時(shí)候，明明是想開除他，說到一半心一軟，說不下去了。過兩天想想還是得開，說兩句心又軟。如果一個(gè)人被你開除3次都沒有開掉。那是什么感覺，你也難受他也難受。
我們很多人說話是很有意思的。有時(shí)候明明是要批評(píng)一個(gè)人，結(jié)果人家來了。他得先表揚(yáng)人家兩句，再批評(píng)人家兩句，覺得語氣重了，又表揚(yáng)人家兩句。最后人家從你辦公室出來，也不知道你是在表揚(yáng)他還是在批評(píng)他。
招聘部門的人不光要心狠手快。還有有一顆包容之心。有些人，不是說他品質(zhì)不行，但他就喜歡找比自己弱的人，越弱越好?？赡苓@會(huì)給他一種安全感。而有的人，就能找到比自己強(qiáng)的人，吸引比自己強(qiáng)的人主動(dòng)過來。這種人境界一般都很高，他們懂得協(xié)作，有一顆包容之心。
小公司的成功在于找到了什么樣的人，大公司的成功在于開除了什么樣的人。
中國有很多公司都很可惜，最后是被一堆老白兔給搞砸了。老白兔就是那種只吃不干的人，不僅不干活，還得找點(diǎn)矛盾出來。而白兔的繁衍能力有時(shí)候是超乎我們想象的。不把老白兔除掉，他就會(huì)帶來無數(shù)的小白兔。白兔多了，這個(gè)公司也就完蛋了。
鐵打的營盤流水的兵，公司的所處的每一個(gè)階段所需要的人才都是不一樣的，沒有人能永遠(yuǎn)的坐在自己的位置上，走不動(dòng)了，跟不上了，就得換人了。
任何崗位都需要有接班人制度。輪崗，是實(shí)現(xiàn)接班人制度最好的一個(gè)方式。公司越年輕的時(shí)候，越是要找接班人。人才不夠，是你接班人制度不行，花在招聘人的時(shí)間上不夠。在公司里，一個(gè)人就是應(yīng)該什么都懂，如何做到，就是不斷的輪崗。尤其是創(chuàng)始人CEO在年輕的時(shí)候就要開始找接班人了。就像生孩子，你等到60歲再生，也不見得就能生出最好的。年輕的時(shí)候培養(yǎng)一個(gè)接班人，如果搞錯(cuò)了也不怕，再搞一個(gè)就是了。等你老了再弄，一個(gè)沒弄好，企業(yè)就完蛋了。
在企業(yè)管理中，任何重要的事情都是不能讓常勝將軍去的。重要的事情是要讓失敗率在30%到40%的人去做的。輸過的人，他有敬畏之心。他會(huì)想我這個(gè)事情萬一又做錯(cuò)了，怎么辦？如何防止錯(cuò)誤。出了錯(cuò)誤如何彌補(bǔ)。但是常勝將軍，是不會(huì)有這種想法的。就像諸葛亮揮淚斬馬謖又或者拿破侖的滑鐵盧這些案例一樣。當(dāng)一個(gè)成功過的人，不愿意去改變昨天成功的模式時(shí)，那是很危險(xiǎn)的。
有人會(huì)想，那到底是組織更重要，還是人才重要？兩個(gè)都重要。當(dāng)你的公司缺少人才的時(shí)候，用組織架構(gòu)去彌補(bǔ)。當(dāng)你的公司沒有好的組織架構(gòu)時(shí)，用你的人才去彌補(bǔ)。
那你要說都缺怎么辦？這就像你有7個(gè)缸缺只有4個(gè)蓋，老天又突然下雨，怎么辦？不是拿著4個(gè)蓋子換著蓋。你砸掉3個(gè)缸，不就好了。永遠(yuǎn)有掙不完錢，也永遠(yuǎn)有做不完的事情，但是人才就那么多。找到最核心的，在組織重新劃分。2個(gè)部門變1個(gè)部門，多余的業(yè)務(wù)全部砍掉。大家一起做最重要的那個(gè)業(yè)務(wù)。這樣人才不就夠用了，事情不就做大了。有舍才有得。
獎(jiǎng)懲機(jī)制的設(shè)立也要合理。如果一個(gè)人第一次很努力，但沒有做成，沒關(guān)系，大家鼓鼓掌，繼續(xù)努力。可他第二次又是很努力，但還是沒有做成，能力有問題，開除掉。
工資和獎(jiǎng)金要區(qū)分開。工資是什么，你老板愿意一年花20萬買你的時(shí)間和精力。而獎(jiǎng)金是你工作的質(zhì)量和效率遠(yuǎn)超越當(dāng)初對(duì)你的預(yù)期。所以要給你發(fā)獎(jiǎng)金。那獎(jiǎng)金不是每個(gè)人都有的，每個(gè)人都有的哪叫福利。
紅包就是公司今年的表現(xiàn)非常不錯(cuò)。那年底了，大家都有紅包。要是做的不好，那就全都沒有。
至于股票這就是對(duì)一個(gè)人潛力和未來的投資。比如可能你的工資沒有別人的多，連別人的一半都沒有，但你手里頭有很多期權(quán)。這就是公司相信你未來的能力一定是很強(qiáng)的。所以提前對(duì)你的未來進(jìn)行了投資。但是，控制你的員工，控制你的公司，靠的絕對(duì)不是這些工資或者股票?？窟@些請(qǐng)來的控制住的，一定是一堆奴才。真正的控制力是來源于你自己的魅力，你的領(lǐng)導(dǎo)力。一定是你身上有什么東西能讓大家都信服你，人家才會(huì)聽你的。
股票的給予一定要合理，如果你公司小的時(shí)候給了人家很多股票。然后你公司大了上市了，轉(zhuǎn)身人家一變賣，套現(xiàn)成功。轉(zhuǎn)身就走了。手里拿個(gè)3、4千萬，再隨便找個(gè)差不多的公司，日子過的也是很不錯(cuò)的。那這就是你制度建設(shè)的有問題，讓人才主動(dòng)流逝了。
同樣，很多公司會(huì)有員工出來以后，跟你們做一樣的事情，跟你們死掐。這也是你組織建設(shè)的問題，價(jià)值觀建設(shè)的問題。在寶潔公司有一個(gè)很好的案例。他們那里的員工，即使從公司出來以后，每年甚至每個(gè)月都會(huì)回到公司一次，一起討論新工作上出現(xiàn)的問題，以及如何把老東家的文化體系、組織建設(shè)做的更好。完全沒有傳統(tǒng)上我們所想的那種離職后員工和雇主之間的關(guān)系。這就是非常好的一種組織建設(shè)。
KPI：大家都討厭KPI，但是又必須要有。KPI肯定是自下而上的討論，自上而下的分發(fā)。但分發(fā)的要合理。很多公司習(xí)慣犯一個(gè)錯(cuò)誤，就是每年老板在上面講今年我們要做1個(gè)億，各個(gè)部門，你分多少，你分多少。大家就稀里糊涂的開始干了。這是愚蠢的錯(cuò)誤的。
作為老板，你要能清除的告訴每個(gè)部門，你們?nèi)ツ昴睦镒龅牟缓?、2、3、4,哪里做的不錯(cuò)1、2、3、4所以你們?nèi)ツ甑臉I(yè)績只有這些。你今年怎么怎么樣，就能達(dá)到多少。最后，得出一個(gè)今年全公司的業(yè)績目標(biāo)。你每年的業(yè)績指標(biāo)，其實(shí)就是對(duì)于去年的業(yè)績總結(jié)。以及對(duì)今年運(yùn)營能力能提升多少的判斷。只要你了解你的市場、了解你的客戶、了解你的員工，那你設(shè)立的KPI就不可能和實(shí)際的差距差的太多。
這里有小型方法論，就是如何考核你公司現(xiàn)有的人數(shù)，做出的業(yè)績是合理的。以中國為例，假設(shè)你有1萬名員工，那平均每個(gè)人能創(chuàng)造50萬的為及格，80萬的為良好，120萬的為優(yōu)秀。若是你按國際公司的標(biāo)準(zhǔn)考核，300萬為良好公司、400萬為優(yōu)秀公司、500萬以上為優(yōu)秀公司。根據(jù)這個(gè)你可以算一下你們公司現(xiàn)在的人頭，業(yè)績水平大概在什么位置。進(jìn)而調(diào)整你公司的全年預(yù)算。
所以，只要公司多一個(gè)人，那理論上，業(yè)績就必須多50萬，加10個(gè)人就得多500萬，加100個(gè)人就得多5000萬。這也只是及格而已。不過，人員數(shù)量上你限制了，技術(shù)投入上就不能有絲毫限制。只要是有能用技術(shù)提高效率，就不要用人工。未來一定是技術(shù)代替大多數(shù)的人工。不要讓自己的員工去做那些沒有技術(shù)含量的低端工作。
公司的戰(zhàn)略大致上就是這些：使命、愿景、價(jià)值觀、組織、人才、KPI。
每個(gè)公司所處階段不同，戰(zhàn)略制定也不同。但所有公司都會(huì)盡力3個(gè)階段：情、義、禮
公司小的時(shí)候要將情，有情你才能留得住人，人家才愿意跟你干。等公司大一點(diǎn)了就要將義，做事講義，開始分對(duì)錯(cuò)，這樣才能提高。等公司真的做大了，就要開始講禮。有禮你們才會(huì)說一不二，公司才能成長。
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