咱們中國(guó)人經(jīng)常說(shuō)：做企業(yè)嘛，一定要做好、做大、做強(qiáng)。這就引出了一個(gè)問(wèn)題：如何給企業(yè)制定“做好、做大、做強(qiáng)”的發(fā)展戰(zhàn)略？馬云在湖畔大學(xué)公開(kāi)課的第一講里，就從使命、愿景、價(jià)值觀三個(gè)角度，來(lái)談了談自己的看法。第一個(gè)角度，使命感。要想了解使命感，馬云說(shuō)，你得先想明白三個(gè)問(wèn)題：你有什么？你要什么？你能放棄什么？一家公司，如果想要做戰(zhàn)略，那么離開(kāi)了這些問(wèn)題，一切都是空的。只有理清這些問(wèn)題，企業(yè)才能活得更健康、更長(zhǎng)久。關(guān)于這一點(diǎn)，馬云拿兩個(gè)公司做例子，一個(gè)是通用電氣，一個(gè)是迪士尼。先說(shuō)說(shuō)通用電氣，這家公司創(chuàng)建于100多年前，那時(shí)候愛(ài)迪生發(fā)明了電燈泡。通用電氣提出的第一個(gè)使命，就是“讓世界亮起來(lái)”。不過(guò)當(dāng)時(shí)的電燈泡基本上是亮了兩三分鐘，燈泡里面的絲就燒沒(méi)了。當(dāng)時(shí)每個(gè)進(jìn)到通用電氣的人，從老板到員工，甚至管傳達(dá)室的，都希望這兩分鐘的亮能夠撐到二十分鐘。所以直到今天為止，通用電氣的一切都圍繞著電氣，而加入通用電氣的人也都充滿著榮耀感——“我的工作是讓世界亮起來(lái)”。再說(shuō)說(shuō)迪士尼，它的使命是make the world happy——讓世界快樂(lè)起來(lái)。所以迪士尼就要求，自己招進(jìn)來(lái)的員工得是很開(kāi)心的人。它們的戲劇、電影等等，所有東西也都是為了讓大家開(kāi)心。如果你也有這樣的使命，你招人的時(shí)候，眼光就會(huì)完全不一樣。你建立的組織也會(huì)完全不一樣。就像阿里會(huì)要求，每個(gè)加入這家公司的人，都能清楚地確定，為什么要有阿里這家公司，所有人都圍繞這個(gè)使命去工作。馬云說(shuō)自己也一樣，他在公司5年、15年里所做的一切，都是圍繞阿里的使命展開(kāi)。員工平時(shí)可能不太會(huì)注意“使命”這個(gè)東西，但在公司生死攸關(guān)、或者面臨重大利益的抉擇時(shí)，它就發(fā)生作用了，正是因?yàn)槭姑?，才讓阿里可以成長(zhǎng)為巨頭。第二個(gè)角度是愿景。你跟員工講：我們的使命是什么，這個(gè)東西怎么不錯(cuò)，大家就會(huì)覺(jué)得。反正你就說(shuō)唄，離我們也太遠(yuǎn)。但是接下來(lái)大家關(guān)心的是，這個(gè)公司會(huì)發(fā)展成什么樣子呢？我有什么好處呢？當(dāng)講到使命的時(shí)候，可能很多人還會(huì)覺(jué)得這是空頭支票?？墒窃妇?，就有階段性了，5年、10年、20年后會(huì)怎么樣。假如一家公司跟員工說(shuō)，明年咱們的業(yè)績(jī)，大概差不多要漲個(gè)20%，這不是愿景，這是目標(biāo)。只有至少10年、20年的設(shè)想和規(guī)劃，才叫愿景。做企業(yè)，如果你沒(méi)有明確的使命、愿景，今天來(lái)一個(gè)人，跟你說(shuō)這條路賺錢，你跟著走了；明天又來(lái)一個(gè)人，跟你說(shuō)另外一條路賺錢，你又跟著走了，并且你還都能找到非常好的理由，做企業(yè)嘛，我們得先活下來(lái)再說(shuō)。做企業(yè)其實(shí)是很痛苦的，即使是阿里這樣的企業(yè)，在前面10年也很痛苦，面臨很多誘惑。比如說(shuō)，阿里當(dāng)時(shí)就有一個(gè)選擇：給人做解決方案，然后去說(shuō)服一個(gè)老板，掏兩百萬(wàn)，阿里吃回扣。那你是這樣給人做解決方案呢，還是像原來(lái)那樣，堅(jiān)持做個(gè)交易平臺(tái)，點(diǎn)點(diǎn)滴滴熬下去呢？這其實(shí)就是兩條完全不同的路。大家都看到了，結(jié)果也不一樣。馬云說(shuō)，自己現(xiàn)在越來(lái)越明白一個(gè)道理，如果做的事情不是你自己想要的，不是能讓你開(kāi)心的，甚至是連自己都看不起的事情，那你是不可能堅(jiān)持很久的。第三個(gè)角度是價(jià)值觀。馬云說(shuō)，價(jià)值觀不是虛的東西，是需要用考核和制度來(lái)強(qiáng)化的，不考核的價(jià)值觀沒(méi)用。即使是文化，也是考核出來(lái)的。如果你的文化是貼在墻上的，你也不知道怎么考核，那就是瞎扯。就像阿里，成立十多年來(lái)每個(gè)季度都把價(jià)值觀和業(yè)績(jī)放一起考核。一個(gè)員工業(yè)績(jī)好，價(jià)值觀不行，是不能被晉升的；熱愛(ài)公司和同事，但是因?yàn)閹椭鷦e人，自己業(yè)績(jī)沒(méi)有完成，那也不行；只有這兩個(gè)都做好了才行。馬云還提到，千萬(wàn)不要聽(tīng)人講那些空對(duì)空的戰(zhàn)略，每家公司的戰(zhàn)略是不一樣的，戰(zhàn)略一定是不可復(fù)制的，所有可以被復(fù)制的東西都是不值錢的。有戰(zhàn)略你就公布給世界，我要做這件事，這是我的使命，這是我的愿景，還有我的價(jià)值觀，這些東西就放在桌子上。總結(jié)來(lái)說(shuō)就是，先用制度強(qiáng)化好使命、愿景和價(jià)值觀，基于這三樣?xùn)|西，再來(lái)考慮戰(zhàn)略。以上就是馬云在湖畔大學(xué)公開(kāi)課上的第一講，雖然談的是戰(zhàn)略這樣高大上的話題，但相信咱們不管是企業(yè)家，還是創(chuàng)業(yè)者，又或者是管理人員，都能從中得到不少啟發(fā)。
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