2017年湖畔大學(xué)再次開(kāi)講，在第三屆第一課上，馬云又講了不少干貨。以下是要點(diǎn)摘要和我個(gè)人的一些學(xué)習(xí)心得，供大家參考。在最后附上此次課程的視頻。
盡量不要和國(guó)企合作，決策周期長(zhǎng)，審批流程復(fù)雜
早期的失敗是因?yàn)闆](méi)有找對(duì)合作伙伴
從來(lái)沒(méi)有考慮過(guò)控制董事會(huì)，不是老板控制，而是由保持公司價(jià)值觀的人去控制企業(yè)
保持好奇心，對(duì)未知事物都有好奇心, 保持敬畏和謙卑之心，不斷反思自己
王磊點(diǎn)評(píng)：stay foolish, stay hungry, stay humble，我也經(jīng)常用這樣一句話提醒自己
什么是戰(zhàn)略，戰(zhàn)是執(zhí)行，略是方略。戰(zhàn)略的第一執(zhí)行人是CEO，公司里面不應(yīng)該有首席戰(zhàn)略官，要不員工不知道老板是誰(shuí)
使命感，價(jià)值觀，愿景，三者缺一不可，沒(méi)有把三點(diǎn)想清楚的企業(yè)一定會(huì)迷茫
使命感是企業(yè)所有人相信的東西，這是企業(yè)存在的理由。隨便找一個(gè)員工就能說(shuō)出使命感，那么這個(gè)企業(yè)就有方向了，有了使命才能有取舍
最早的GE的使命是“讓天下亮起來(lái)”，阿里巴巴的使命是“讓天下沒(méi)有難做的生意”，迪斯尼的使命是“讓世界開(kāi)心起來(lái)”
王磊點(diǎn)評(píng)：使命需要是MTP（Massive Transformative Purpose),而且用一句話可以說(shuō)清楚，便于傳播。 我創(chuàng)建拼圖資本之初也提出一個(gè)使命：“構(gòu)建中國(guó)最有價(jià)值的教育資源生態(tài)”，目前雖然距離這個(gè)目標(biāo)仍然遙遠(yuǎn)，但所做的每一件事都會(huì)受此使命的影響
愿景是公司要去哪里，阿里的愿景是要活102年，整好跨越三個(gè)世紀(jì)，愿景要和中間的部署者關(guān)聯(lián)在一起，要看10年以后，如果對(duì)10年以后沒(méi)有效果就不做了，因?yàn)楹驮妇安环Ｔ妇靶枰褪姑蛻?zhàn)略掛鉤。愿景給使命加上了一個(gè)時(shí)間周期
硅谷很多模式是Build to sell，企業(yè)不長(zhǎng)久， 西雅圖模式是Build to last， 基業(yè)長(zhǎng)青，企業(yè)的愿景是不同的
90年代去硅谷找過(guò)30多個(gè)風(fēng)險(xiǎn)投資無(wú)一成功，因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)投資人不認(rèn)可當(dāng)時(shí)中國(guó)電商的未來(lái)。不要為了迎合風(fēng)投的需求而去創(chuàng)業(yè)，最主要的還是自己的愿景和使命感，自己要真信
愿景和使命說(shuō)說(shuō)容易，但做起來(lái)難，要讓員工明白，董事會(huì)明白，客戶明白
獨(dú)立董事不要請(qǐng)名人，他們能夠投入的時(shí)間很少，同意他愚蠢，反對(duì)他更愚蠢。需要找到熱愛(ài)你企業(yè)的人。也不要請(qǐng)學(xué)者，講起來(lái)都對(duì)，做起來(lái)都錯(cuò)。要找認(rèn)同使命認(rèn)同愿景的人，愿意挑戰(zhàn)你的人
價(jià)值觀是企業(yè)做事的方法。公司的價(jià)值觀要放到考核里面才能變成行動(dòng)
很多企業(yè)優(yōu)秀的人太多，不一定是好事，反而容易失敗。公司里什么時(shí)候請(qǐng)什么人很重要，波音747的引擎是不能撞到拖拉機(jī)里面的
低端員工制度重要，高端員工文化重要
愿景創(chuàng)造方向感，使命讓企業(yè)不迷茫，要想有同舟共濟(jì)的人需要考核價(jià)值觀
王磊點(diǎn)評(píng)：價(jià)值觀決定了企業(yè)的基因，擁有共同基因的人會(huì)擁有共同的愿景，也就是“我要到哪里去”，而從某種意義上講，愿景會(huì)決定使命感，也就是我未來(lái)到哪里去決定了我今天到底是誰(shuí)。
從同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖人是不明智的，一流員工不是挖來(lái)的，而是自己培養(yǎng)的
戰(zhàn)略是不可復(fù)制的，可復(fù)制的一定不是戰(zhàn)略。真正的戰(zhàn)略是藝術(shù)品
戰(zhàn)略不是你能做什么，而是你該做什么
更多的時(shí)間應(yīng)該花在招聘人，這個(gè)是企業(yè)最大的投資，不需要最好的人，但一定要最合適的人
招人就要找比自己強(qiáng)的人，找可以成為自己老板的人
任何崗位都要有接班人制度，輪崗是接班人制度最好的培養(yǎng)辦法
創(chuàng)業(yè)者分開(kāi)是正常的，如果理念不一致，請(qǐng)?jiān)瓉?lái)的合伙人離開(kāi)是對(duì)的，情、義、理要分開(kāi)。小企業(yè)講究情，中型企業(yè)講究義，大型企業(yè)講究理
常勝將軍不要放在重要崗位，要把輸過(guò)的人放上去，他有敬畏之心，更容易把事情做好
組織的問(wèn)題非常關(guān)鍵，人和組織要互相補(bǔ)臺(tái)
為努力鼓掌,為結(jié)果付報(bào)酬
工資是買(mǎi)一個(gè)員工的時(shí)間和承諾，獎(jiǎng)金是超越了期望值的回報(bào)，獎(jiǎng)金不是每個(gè)人都有的，每個(gè)人都有的叫福利。紅包是整個(gè)公司有個(gè)特別值得鼓舞的事情，發(fā)放給大家的激勵(lì)措施，股權(quán)是對(duì)一個(gè)員工潛力的投資。前三年股權(quán)是沒(méi)有意義的。
股票給的太多的話，很多員工會(huì)套現(xiàn)離場(chǎng)，因?yàn)樗麤](méi)有風(fēng)險(xiǎn)了，所以制度設(shè)計(jì)要注意
對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，人均貢獻(xiàn)毛利50萬(wàn)及格，120萬(wàn)優(yōu)秀，500萬(wàn)良好，以此來(lái)控制人頭預(yù)算
KPI的設(shè)置還是有必要的，KPI最忌諱愚蠢的分發(fā)，要注重結(jié)果。從下往上討論，從上往下決定。如果KPI結(jié)果相差很大，說(shuō)明目標(biāo)設(shè)置有問(wèn)題。每年KPI的設(shè)置都是下一年能力的提升空間
王磊點(diǎn)評(píng)：KPI的設(shè)置是大企業(yè)必須的，但中小企業(yè)要慎用，結(jié)果導(dǎo)向的激勵(lì)更重要
企業(yè)要關(guān)注三個(gè)關(guān)鍵詞：Inclusive, sustainable, happy and healthy
對(duì)對(duì)手的判斷，要看客戶和市場(chǎng)對(duì)他的反應(yīng)。如果客戶反應(yīng)好，你要敬畏他，從競(jìng)爭(zhēng)中體會(huì)樂(lè)趣，從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手身上學(xué)習(xí)好的東西
外來(lái)的人最好在3，4號(hào)位置，外來(lái)人占據(jù)1號(hào)位置是危險(xiǎn)的
第一課上半段視頻
第一課下半段視頻
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