就在剛剛，寶萬之爭又有了新動向，與以往不同，這一次，不再是王石、寶能、華潤撕逼，而是監(jiān)管層動手了！
先是深交所對萬科和鉅盛華發(fā)出監(jiān)管函，批評兩家公司的違規(guī)行為。
萬科于7月19日向非指定媒體透露了未公開重大信息（舉報信），違反了《股票上市規(guī)則》規(guī)定；
鉅盛華經(jīng)多次督促，仍未按要求上交股份權益變動書。
同時，證監(jiān)會出手，表示高度重視萬科舉報信，專門成立了處理寶萬事件的領導小組，包括辦公廳、市場部、法律部、會計部、基金業(yè)協(xié)會等部門。
一紙舉報信，寶萬針鋒相對
萬科一紙舉報信，將寶萬大戰(zhàn)上升到合規(guī)層面。雙方圍繞以下五點，爭的面紅耳赤：
萬科：未按照一致行動人格式要求完整披露信息，披露的合同條款存在重大遺漏。
鉅盛華：相關披露已如實進行，且合法合規(guī)，并不存在重大遺漏或違反信息披露規(guī)定的情形。由于鉅盛華及其一致行動人已約定鉅盛華作為制定代表統(tǒng)一編制信息披露文件”，因此不需要各個資管計劃單獨披露權益變動。
萬科：資管計劃舉牌涉嫌違規(guī)開展“通道”業(yè)務及非法從事股票融資業(yè)務。
鉅盛華：基于《基金專戶業(yè)務管理辦法》23條和上市公司收購意見書的《16號準則》的規(guī)定，鉅盛華通過資管計劃持有萬科股票的行為合法合規(guī)。九只資管計劃的設立也嚴格按照相關規(guī)定進行了備案，其分級結構所形成的融資業(yè)務并不構成場外配資活動的定義。
萬科：將表決權讓渡與鉅盛華缺乏合法依據(jù)。
鉅盛華：《16號準則》25條明確允許投資者“通過信托或其他資產(chǎn)管理方式進行上市公司收購”，“實踐操作中，存在多起資管計劃舉牌上市公司的情況”。意見書還認為九只資管計劃的補充協(xié)議約定，按照鉅盛華意見行使表決權的做法也并不違規(guī)。
萬科：拉高股價，為前海人壽輸送利益。
鉅盛華：投資增持萬科A股時已強調(diào)“出于對上市公司未來發(fā)展前景的看好”，且目前買入股份12個月內(nèi)不得出售，因此不存在短期拉抬股價的動機，缺乏商業(yè)合理性。
萬科：未提示舉牌導致的股票鎖定風險，可能導致優(yōu)先級委托人受損。
鉅盛華：純屬主觀臆測，相關資管合同已經(jīng)就可能發(fā)生在鎖定期的市場風險情況進行了假設、提示和應對，因此并不構成違規(guī)。
寶萬之爭，回到規(guī)則論是非
一定程度上，寶萬之爭之所以如此刺刀見紅，是情感、情緒因素所致。但在更深層面則有規(guī)則不健全，雙方不知如何博弈的因素。這個時候，監(jiān)管層、規(guī)則應該站在第一線。
第二季的寶能與萬科之爭，遠遠比第一季更兇猛。在王石證明華潤已與寶能聯(lián)手、萬科公告寶能系的鉅盛華和前海人壽作為合計持有公司10%以上股份的股東、提請董事會召集臨時股東大會罷免包括王石、喬世波、郁亮等12人在內(nèi)的公司董事、獨董及監(jiān)事后，寶萬之爭似已到了圖窮匕見之時。
人們站在不同角度，關注并評價著這場爭奪萬科控制權的大戲。有的說，萬科過去取得的成功，主要是管理團隊努力的結果，管理層不能成為犧牲品，更何況管理層中包括公司的創(chuàng)始人，聽憑資本為所欲為，只會挫傷企業(yè)家精神；有的說，管理層長期保持對公司的實際控制權事實上已損害了大股東利益，大股東尋求改組董事會無可非議，資本方訴求必須得到尊重和保證；有的認為，寶萬之爭乃至華萬之爭，無論誰是誰非，最終都是中小股東買單，或許還會波及對深圳經(jīng)濟環(huán)境的評估；還有人將王石高調(diào)的個人生活與這場爭奪戰(zhàn)關聯(lián)起來，為自己的立場尋找依據(jù)……
事實上，盡管新寶萬之爭或者說華萬之爭空前白熱化，但沒有必要扯得太遠。如果輿論把一家上市公司的控制權之爭簡單視作資本與企業(yè)家的對決，視作當下經(jīng)營環(huán)境好壞的指標，甚至把私人生活裹挾其中大聲議論，不僅將把爭議引向無休止的黑洞，而且對所有當事方都不公正。
管理層與股東方公開翻臉，爭奪公司控制權的事，萬科不是第一家。之所以在萬科一而再出現(xiàn)控制權之爭，首先凸顯的是公司股權分置的歷史背景。按照一般公司規(guī)律，創(chuàng)始人總會設置紅股以保證自己在董事會的話語權，以此避免未來控制權之爭。然而萬科向明星民營企業(yè)成長之初，不具備這樣的政策環(huán)境。放棄股權而建立穩(wěn)定的管理團隊，成為相互交換的籌碼。這既保證了萬科的穩(wěn)定發(fā)展，也為今天的控制權之爭埋設了伏筆。在一股獨大的時候，萬科的明星管理層容易與大股東溝通，設置共同遵守的權限邊界，但在寶能系舉牌成為第二大股東，萬科相對平衡的權力架構被打破了。利益目標設定不同、市場認知不同、管理風格不同等等，最后都轉化為對公司控制權的慘烈爭奪。
應該說，在爭奪過程中，萬科犯過一些至少是公關層面的錯誤。指稱寶能系舉牌為“野蠻人”惡意收購、聲稱不做“資本的奴隸”等等，表現(xiàn)出了精英式的傲慢和售賣情懷的傳統(tǒng)套路。人們難免懷疑，這是不是解決危機的最好方式？同樣，華潤與前對手寶能何以聯(lián)手，個中有何內(nèi)幕，寶能驟起發(fā)難要求罷免董事會而不要轉圜空間，也令人擔心，玉石俱焚對萬科的未來和股東利益意味著什么。
一定程度上，雙方之所以如此刺刀見紅，是情感、情緒因素所致。但在更深層面則有規(guī)則不健全，雙方不知如何博弈的因素。比如，如何界定內(nèi)部人控制，對二級市場舉牌造成的股權分置該不該設置預警線防止出現(xiàn)控制權爭奪戰(zhàn)導致企業(yè)風險上升，對于保險資本舉牌是否應該規(guī)范等等。并購重組是目前資本市場的重頭戲。規(guī)則不完善，萬科就不可能是最后一家因控制權爭奪而動蕩的企業(yè)。在這個時候，監(jiān)管層、規(guī)則應該站在第一線，而不是讓王石、寶能、華潤站在第一線各自搏殺。
一句話，規(guī)則越好，是非越少。
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