布置工作不僅僅可用于戰(zhàn)略意圖中的工作部署，也常常應(yīng)用在很多臨時工作的委派上，因為在計劃外的事情，更需要管理者在布置工作時具備從容的狀態(tài)與清晰的邏輯。
從管理的邏輯上看，管理者要為所承擔(dān)職責(zé)內(nèi)的結(jié)果負責(zé)沒有任何問題。但是管理者或者老板如果只問下屬要結(jié)果，但卻不愿意在導(dǎo)致結(jié)果的過程上做更為全面系統(tǒng)的思考，除非企業(yè)有很好的管理機制做保障和能力極強的下屬做執(zhí)行，那么多半的結(jié)果便是敗果或者無果?！?/p>
我把只要結(jié)果，不問過程的管理者稱為“嬰兒式管理者”。因為只有嬰兒可以不顧條件及場合，卻可以只考慮自己的需求，但凡達不到想要的結(jié)果就哇哇大哭，這個時候父母就必須得考慮這個孩子是餓了渴了困了還是疼了。當(dāng)然，如果聽到諸如“我不管，我就要…”的時候，那多半來自孩子或者是愛戀中的女方，但多半是因為不成熟或者是撒嬌。如果一個管理只要結(jié)果，不考慮過程就可以達成管理績效，那么管理也就太容易了，更沒有科學(xué)和藝術(shù)性可言了。所以，當(dāng)一個管理者只懂得下任務(wù)，下指標(biāo)，要結(jié)果，卻很少思考應(yīng)該如何布置工作的時候，其實只是在利用權(quán)力行使職權(quán)而已，執(zhí)行的結(jié)果恐怕也和管理者的意圖是大相徑庭的。
從布置工作的完整性考慮，可以分為六個步驟。
第一步
明確這項工作或者任務(wù)的總負責(zé)人，使責(zé)任在工作下達前就清晰的落實到人，并且明確執(zhí)行人所擁有的權(quán)力。這樣就可以避免一項工作在進一步分解時的多頭管理，在執(zhí)行過程中的互相推諉以及在結(jié)果承擔(dān)時的互相扯皮。當(dāng)然，有時候僅明確責(zé)權(quán)是不夠的，還要清楚地界定利益如何分配。
第二步
向員工說明為什么要做這件事情，員工只有明確了做這件事情的意義，才能充分激發(fā)員工的執(zhí)行力與創(chuàng)造性。企業(yè)往往重視宏觀愿景的描繪，但是在具體工作布置時總是直接談要求，卻常常忽略這項工作本身的意義，越到基層越是如此。比如在飯店里，如果你僅僅告訴服務(wù)員有了客人一定要讓他們先坐在靠窗的位置上，卻不告訴她們這是為了吸引窗外的客流。服務(wù)員就會產(chǎn)生不解或者抱怨，甚至更難想出可以提高客流的其它好方法。一線員工往往是解決問題的創(chuàng)造力源泉，因為只有他們才更貼近客戶，更容易把握客戶的需求。但是當(dāng)他們只知道標(biāo)準(zhǔn)，卻不知道標(biāo)準(zhǔn)背后意義的時候，工作只會變得更熟練和更單調(diào)，而失去了把事情做得更好的創(chuàng)造性。
第三步
如果員工得到的指示是模糊的，他就得學(xué)會猜測領(lǐng)導(dǎo)的心思，揣摩出領(lǐng)導(dǎo)到底期望自己怎么做。員工只有接收到了明確的信息，才有可能真正對工作負責(zé)。作為管理者，在剛開始布置任務(wù)時，就要向員工說明你期望他做什么，做出什么樣的結(jié)果。我們?nèi)タ茨切┬枰粩啻︻I(lǐng)導(dǎo)意圖才能進行工作甚至才能做好工作的地方，一定是管理效率極低的管理機構(gòu)。而那些喜歡將員工領(lǐng)悟力強弱作為評價員工優(yōu)劣標(biāo)準(zhǔn)的領(lǐng)導(dǎo)，通常還活在“皇帝-太監(jiān)”式的強權(quán)集權(quán)體制思維中。當(dāng)一個員工每天在琢磨領(lǐng)導(dǎo)在想什么的時候，他還有多少時間用于工作，用于改善績效呢。
第四步
向執(zhí)行任務(wù)的員工詢問所需要的資源并解答提出的疑問。布置工作本身是溝通的形式之一，溝通則必然是雙向的。管理者不能只考慮將球拋出，卻不考慮員工是否有能力或者有權(quán)力將球接到。這個時候管理者需要問員工對于這項工作或者任務(wù)還有哪些不明白的地方，這其中就包括了這項工作的完成還需要管理者提供哪些人、財、物的支持。當(dāng)任務(wù)的執(zhí)行者已經(jīng)確定其在所掌握的資源內(nèi)可以完成任務(wù)時，實際上已經(jīng)得到了一種承諾。根據(jù)承諾一致的影響力原則，人們會更加在乎自己的承諾。當(dāng)然，向任務(wù)的執(zhí)行者再一次征詢他的想法，本身也是對于員工的一種尊重。這個步驟中，當(dāng)然還可以問員工是否有更好的思路和任務(wù)完成方式，這會鼓勵員工進行思考。同時，管理者也要有足夠的胸懷，聽取不同的聲音，因為這可能會規(guī)避管理者錯誤的決策所帶來的損失。
第五步
視任務(wù)的難易及緊迫程度不同，要明確任務(wù)的匯報時間。匯報時間包括階段性的匯報及最終完成時間的匯報。在匯報時間及完成時間的確認上，只要不超過管理者的時間底線，讓員工自己設(shè)定完成時間是最佳的方式。這樣既可以看出員工在工作安排上的能力，也可以讓員工對自己的工作更加負責(zé)，減少管理者帶來的時間壓迫感。
第六步
由任務(wù)負責(zé)人重復(fù)一遍任務(wù)的要求及完成時間，看其是否有遺漏或者理解不清楚的地方。尤其是口頭布置的工作，當(dāng)信息量大的時候，員工容易忘記其中的細節(jié)，導(dǎo)致執(zhí)行的結(jié)果偏離。重復(fù)并確認任務(wù)的要點，可以進一步強化員工對任務(wù)關(guān)鍵點和細節(jié)的理解和把握。在所有的組織中，軍隊的執(zhí)行力最強，其中的秘訣除了對上級絕對的服從，也包括在布置工作時需要讓下屬再重復(fù)一遍任務(wù)的要求和完成時間，這點很值得企業(yè)來借鑒。
這六個步驟是一個完整的任務(wù)布置的閉環(huán)，在管理的實踐中，這六個步驟并不一定需要被完整地進行。比如，如果管理者面對是一名執(zhí)行力超強的下屬，那么前四個步驟已經(jīng)足矣，因為這樣的員工一定會在最短的時間內(nèi)進行匯報。當(dāng)任務(wù)過于簡單的時候，也不需要在背景上進行強調(diào)，因為執(zhí)行者可能更清楚任務(wù)的利害。這六個步驟管理者可以在不同的條件下使用，但是心中要有一個完整的任務(wù)布置思路。
企業(yè)的管理效率，根本上取決于對于人、財、物、事的管理效能。而對事的管理，也就是對于信息的管理。當(dāng)企業(yè)的信息自上而下，自下而上都能有清晰順暢的通路，自然有助于效率的提高。工作的布置，就是企業(yè)自上而下信息的管理通路之一。如果布置一件工作，只需要溝通一次就可以搞定，和需要溝通四次五次才可以有效執(zhí)行，那么所體現(xiàn)出的管理效率完全是不一樣的。
管理學(xué)大師德魯克把時間管理、系統(tǒng)思考以及培養(yǎng)下屬作為管理者是否卓有成效的主要標(biāo)準(zhǔn)。如果能合理的布置工作，減少溝通的次數(shù)，自然能節(jié)省管理者的時間，同時減少因為布置工作不清晰導(dǎo)致的混亂執(zhí)行結(jié)果衍生的更多“滅火”時間；如果管理者在布置工作時本身就有比較清晰的思路，系統(tǒng)思考這項工作的要素、計劃、資源、可能性等因素，其實就是對企業(yè)全局負責(zé)的一種體現(xiàn)。現(xiàn)在中央流行一個詞兒叫“頂層設(shè)計”，其實是一個道理；如果管理者能在每一次工作布置的過程中，注重對于員工解決問題的啟發(fā)與引導(dǎo)，將使員工得到更快的成長，因為好的管理者本身就是一名好的教練。
這樣看來，管理者是否卓有成效，在布置工作這個看似簡單的管理技能中，已經(jīng)能有相當(dāng)充分的體現(xiàn)了。
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