從工作到現(xiàn)在，陸陸續(xù)續(xù)經(jīng)歷了幾家公司，也創(chuàng)過(guò)業(yè)，做過(guò)幾款游戲項(xiàng)目主程和互聯(lián)網(wǎng)公司的技術(shù)總監(jiān)。單純的技術(shù)管理的工作崗位還是我現(xiàn)在的公司，做了接近六年，經(jīng)歷了很多事和人，踩了無(wú)數(shù)坑，從最初的如履薄冰到現(xiàn)在游刃有余，感覺(jué)還是值得總結(jié)一下。

關(guān)于技術(shù)管理，從我個(gè)人經(jīng)歷和對(duì)管理的感悟，我認(rèn)為以時(shí)間軸分層，大致可分為三個(gè)層次：

1. 搭班子、建團(tuán)隊(duì)
2. 克制和放權(quán)
3. 驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)

一、搭班子、建團(tuán)隊(duì)

我剛接手技術(shù)團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，還很年輕，26歲，在這之前只帶過(guò)幾個(gè)人的手游研發(fā)團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)編程工作安排、重點(diǎn)技術(shù)攻關(guān)，98%的時(shí)間還是在加班擼代碼。因?yàn)槠綍r(shí)工作努力，也比較有自己的想法，得到大BOSS的賞識(shí)，后面安排到旗下另外一個(gè)公司做技術(shù)總監(jiān)。一下子接手10多人的技術(shù)團(tuán)隊(duì)還是很有壓力，技術(shù)棧也完全不同，從之前專注Cocos2d-x游戲客戶端開發(fā)，到面對(duì)Web前端+PHP+美術(shù)+SEO+Win開發(fā)+運(yùn)維等多種技能崗位以及全新業(yè)務(wù)模式，完全不知如何下手。當(dāng)時(shí)大BOSS問(wèn)我打算怎么帶團(tuán)隊(duì)，我記得我的回答是：先做好工作協(xié)調(diào)和安排?；剡^(guò)頭來(lái)看，這個(gè)回答對(duì)于當(dāng)時(shí)我這種經(jīng)驗(yàn)不多的管理者來(lái)說(shuō)確實(shí)是比較好的落地方案(當(dāng)然也是唯一的)。

由于是臨危受命，團(tuán)隊(duì)人員結(jié)構(gòu)和工作流程一概都不清楚，也未有過(guò)工作交接，所以開局對(duì)我是張白紙，加上我也是個(gè)小白，我是這么走過(guò)來(lái)的：

A. 熟悉人員結(jié)構(gòu)和職責(zé)

因?yàn)楫?dāng)時(shí)團(tuán)隊(duì)人心浮動(dòng)，對(duì)我也缺乏認(rèn)可和信任，我采取一對(duì)一溝通形式進(jìn)行摸排，幾個(gè)方面目的：

• 建立初步印象，彼此熟悉，大概了解每個(gè)人的性格、溝通方式、工作職責(zé)；
• 通過(guò)了解每個(gè)人的工作內(nèi)容，梳理現(xiàn)有的工作流程；
• 安穩(wěn)人心，展現(xiàn)自己開放、專業(yè)的一面，建立一定程度互信，讓他們對(duì)leader和公司有期許；

B. 穩(wěn)定骨干，恢復(fù)士氣

技術(shù)骨干是互聯(lián)網(wǎng)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的核心支撐力量，一旦離職，對(duì)管理者和公司來(lái)說(shuō)，都會(huì)面臨巨大的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和招聘成本。我當(dāng)時(shí)采取的方式是：穩(wěn)定骨干、建立梯隊(duì)。通過(guò)摸排和各方信息反饋，很快就能對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的業(yè)務(wù)水平有個(gè)大概了解。業(yè)務(wù)水平好的骨干成員，也是重點(diǎn)需要溝通和培養(yǎng)目標(biāo)，依據(jù)個(gè)人期望，給予一定的物質(zhì)或者職稱上變動(dòng)，以求核心團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定，能夠穩(wěn)定持續(xù)地支撐各項(xiàng)業(yè)務(wù)。對(duì)于一些離職意愿強(qiáng)/業(yè)務(wù)能力差的，通過(guò)一定的離職緩沖期，迅速招募人員進(jìn)行替補(bǔ)，親自面試把關(guān)、親自盯試用期，建立新人對(duì)管理者的認(rèn)可，使其遠(yuǎn)離不良情緒的影響。這樣就可以在保障業(yè)務(wù)不受影響的大前提下，慢慢建立對(duì)團(tuán)隊(duì)的把控力。

C. 定制度立規(guī)矩

剛接手的時(shí)候，代碼管理混亂，有的項(xiàng)目用SVN，有的項(xiàng)目用GIT, 幾套代碼和項(xiàng)目管理系統(tǒng)并存，普遍都沒(méi)有文檔，殘存的一些歷史文檔都還在個(gè)別人的硬盤角落，服務(wù)器權(quán)限管理也是混亂不堪，一張架構(gòu)圖都無(wú)法給出。面對(duì)如此混亂的局面，必須定制度立規(guī)矩，將技術(shù)團(tuán)隊(duì)帶入正軌。主要做法如下：

• 搭建Git倉(cāng)庫(kù)，將所有歷史項(xiàng)目代碼、技術(shù)文檔全部重新整理歸檔、集中管理；
• 建立工作標(biāo)準(zhǔn)和考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)團(tuán)隊(duì)成員對(duì)工作目標(biāo)、要求、時(shí)間節(jié)點(diǎn)都有清晰的認(rèn)知；
• 建立日?qǐng)?bào)/周報(bào)/早會(huì)制度，嚴(yán)格掌控團(tuán)隊(duì)成員工作動(dòng)態(tài)，了解日常工作存在的問(wèn)題、不斷查漏補(bǔ)缺，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員的主動(dòng)性和團(tuán)隊(duì)認(rèn)同感；

D. 做減法，破舊立新

做減法的目的在于提升工作效率，也是周期相對(duì)比較長(zhǎng)、決心要大的一項(xiàng)工作。做減法的前提是對(duì)業(yè)務(wù)流程和技術(shù)架構(gòu)比較熟悉，能夠站在企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的角度去看待這個(gè)問(wèn)題，需要得到公司層面的支持和配合。我的做法如下：

• 調(diào)整工作流程，建立工單系統(tǒng)，讓業(yè)務(wù)流程可追蹤，讓進(jìn)度可把控；
• 充分利用第三方資源（第三方服務(wù)/開源代碼/工具/API)，減少造輪子（主要是自己造的質(zhì)量也不高）；充分利用代碼組件化，提高代碼復(fù)用率；
• 復(fù)雜功能簡(jiǎn)單化，祛除廢棄功能，降低維護(hù)成本和使用門檻；
• 大范圍采用自動(dòng)化或者兼職人員，盡一切可能排除人員重復(fù)性勞動(dòng)，讓技術(shù)人員和其他部門人員把時(shí)間都花在產(chǎn)出高價(jià)值的地方，而不是重復(fù)性、低投產(chǎn)比的工作。
• 架構(gòu)調(diào)整，服務(wù)上云，充分利用云服務(wù)優(yōu)勢(shì)，保障服務(wù)高可用，降低運(yùn)維成本；

上列動(dòng)作實(shí)施之后，執(zhí)行效率得到了很大提升，但當(dāng)大家面對(duì)新的工作流程和思路的之后，有些人就會(huì)出現(xiàn)后繼乏力，甚至人浮于事，這個(gè)時(shí)候就需要對(duì)現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)成員提出更高要求，一定程度的優(yōu)勝劣汰，吸引高層次人才，淘汰掉隊(duì)的成員，建立高水平業(yè)務(wù)作戰(zhàn)能力的團(tuán)隊(duì)。

二、克制和放權(quán)

搭班子建團(tuán)隊(duì)的過(guò)程其實(shí)是技術(shù)管理者帶節(jié)奏的過(guò)程。團(tuán)隊(duì)優(yōu)化之后，如果管理思路還處在“工作協(xié)調(diào)”的階段，團(tuán)隊(duì)成員的發(fā)展瓶頸將很快凸顯。如何群策群力、發(fā)揮每個(gè)人的潛能、讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)協(xié)作從單線程走向1核多線程是第二個(gè)層次的考驗(yàn)。

我相信很多技術(shù)管理者，都有很強(qiáng)的把控欲望，希望自己的技術(shù)優(yōu)勢(shì)明顯，能碾壓對(duì)手，希望自己就像帶領(lǐng)一支特種部隊(duì)一樣，能夠高效擊垮目標(biāo)，不惜親自上陣。這個(gè)固然沒(méi)錯(cuò)，但是管理的本質(zhì)是希望能夠最大程度體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作的價(jià)值，只有讓每一個(gè)人都能成長(zhǎng)起來(lái)，才能讓團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)能力像滾雪球一樣越滾越大。這一點(diǎn)，我還在歷練，目前，我的思路如下：

A. 高標(biāo)準(zhǔn)高要求

必須高標(biāo)準(zhǔn)高要求每一位成員，不斷提高工作目標(biāo)，讓每一個(gè)人能夠突破自己。在滿足業(yè)務(wù)正常運(yùn)作的前提下，給予他們一定的信心和時(shí)間，讓他們?nèi)L試和挑戰(zhàn)。管理者本身也不要一顆“憐憫心”，必須“充分逼迫”他們成長(zhǎng)，也必須認(rèn)識(shí)到一點(diǎn)：只有他們成長(zhǎng)了，他們才會(huì)感激你，否則，平時(shí)再好的關(guān)系，也只能給你發(fā)個(gè)好人牌；

B. 充分授權(quán)

把自己的工作主動(dòng)分擔(dān)出去，做好決策和指導(dǎo)，永遠(yuǎn)不要擔(dān)心自己被替代。例如：讓團(tuán)隊(duì)其他成員做方案、做項(xiàng)目經(jīng)理、做跨部門溝通，一方面可以為公司建立人才梯隊(duì)、儲(chǔ)備管理人才；另外一方面，管理者也可以從繁瑣的日常事務(wù)中脫離出來(lái)，花更多的時(shí)間在人員招募、培養(yǎng)、學(xué)習(xí)引進(jìn)新技術(shù)，甚至開拓新業(yè)務(wù)。

C. 團(tuán)隊(duì)文化

作為技術(shù)團(tuán)隊(duì)，我覺(jué)得“專業(yè)、擔(dān)當(dāng)”是基本職能，這一點(diǎn)必須天天講，時(shí)時(shí)刻刻講，貫徹到團(tuán)隊(duì)成員心中，成為他們?nèi)粘９ぷ鞯淖晕壹s束力。

D. 凝聚力

大家只有目標(biāo)一致，才能實(shí)現(xiàn)大方向的突破。如果各懷心思，各打各的算盤，會(huì)給日常管理和協(xié)作帶來(lái)很大障礙，容易形成小團(tuán)伙，阻礙整個(gè)團(tuán)隊(duì)積極向前發(fā)展?？梢赃x擇一些挑戰(zhàn)性的團(tuán)建活動(dòng)增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員之間信任感，提升團(tuán)隊(duì)凝聚力。

三、驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)

驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)是最難做到的一個(gè)層次，也是最高的層次。當(dāng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部問(wèn)題基本掃清之后，需要面臨的是如何將團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出價(jià)值進(jìn)行輸出，例如：利用技術(shù)積累推動(dòng)企業(yè)效能升級(jí)、建立企業(yè)技術(shù)團(tuán)隊(duì)品牌，打造團(tuán)隊(duì)影響力、研發(fā)具備競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)企業(yè)業(yè)務(wù)向前發(fā)展等等。

驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)主要是依靠團(tuán)隊(duì)的視野格局，能否站在企業(yè)的角度、行業(yè)的角度、市場(chǎng)的角度去看清楚技術(shù)的價(jià)值和帶來(lái)的可能性。簡(jiǎn)而言之，就是以一個(gè)“改革者”的高度去驅(qū)動(dòng)公司或者行業(yè)的進(jìn)步，這一點(diǎn)能做到的技術(shù)管理者不多，也是我孜孜不倦追求的目標(biāo)。

結(jié)后語(yǔ)

管理永無(wú)止境，特別是技術(shù)管理，是脫離不開技術(shù)本身的，同時(shí)也需要對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢(shì)有一定的洞察力，缺少整體的思考和規(guī)劃的話，技術(shù)的投產(chǎn)比只會(huì)越來(lái)越低。技術(shù)管理既不單純靠技術(shù)，更不單純靠管理，也要懂得從人性的角度，思考每個(gè)人的個(gè)性、需求。也只有不斷學(xué)習(xí)、歸納、實(shí)踐，才能讓自己的技術(shù)、心性日益強(qiáng)大，有勇氣和智慧去面對(duì)各種突發(fā)情況、推動(dòng)團(tuán)隊(duì)或者企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。