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導(dǎo)讀：

1、管理中的搭班子

2、管理中的帶隊(duì)伍

3、管理中的定目標(biāo)

4、管理中的配資源

管理中的搭班子

每個(gè)團(tuán)隊(duì)管理者能力再?gòu)?qiáng)，手大也捂不過天來，也需要幫手，這些幫手不同于普通的團(tuán)隊(duì)成員，我們稱之為班子成員，班子成員是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的核心人員。

搭班子就是尋找能夠和自己能力互補(bǔ)，價(jià)值觀相同，工作能夠互相幫助的人組建團(tuán)隊(duì)的核心組織，一般班子成員多少與團(tuán)隊(duì)規(guī)模相關(guān)，團(tuán)隊(duì)人數(shù)較多，工作可能分得比較細(xì)，需要多個(gè)班子成員，如果團(tuán)隊(duì)規(guī)模比較小，那班子成員人數(shù)就比較少。在小團(tuán)隊(duì)時(shí)，班子人員不要太多，小團(tuán)隊(duì)沒有那么持久的資源和挑戰(zhàn)性任務(wù)來消化這么多高端人才，對(duì)選入的人員來說也浪費(fèi)了大量的機(jī)會(huì)及資源。

對(duì)于班子成員，為了大家利益一致，齊心協(xié)力。大家考核指標(biāo)要一致，只是側(cè)重點(diǎn)不同。比如一個(gè)團(tuán)隊(duì)年度任務(wù)是利潤(rùn)500萬，那這個(gè)指標(biāo)，所有班子成員的考核上都要有，只是比重不同，比如負(fù)責(zé)銷售的要占80%，因?yàn)闆]有訂單，就可能有利潤(rùn)，負(fù)責(zé)技術(shù)的班子成員占30%，雖然不是決定性的，但是技術(shù)負(fù)責(zé)交付，沒有交付，利潤(rùn)也完不成.。班子中的一把手負(fù)責(zé)大局，負(fù)責(zé)市場(chǎng)營(yíng)銷，負(fù)責(zé)給團(tuán)隊(duì)找機(jī)會(huì)，班子中的其他成員，主要負(fù)責(zé)配合一把手做好團(tuán)隊(duì)的營(yíng)銷、研發(fā)、交付等工作。如果班子成員只有兩個(gè)人，那么一把手負(fù)責(zé)進(jìn)攻，副手負(fù)責(zé)防守。

班子成員要具有管理意識(shí)和責(zé)任，考核班子成員不是僅僅考核個(gè)人輸出，而是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)能。這點(diǎn)對(duì)于初次擔(dān)任管理者的人比較重要，因?yàn)樗麄冃枰蚬芾碚吒淖兊倪^程。作為管理者，都要靠團(tuán)隊(duì)拿業(yè)績(jī)，把管理行為落實(shí)到日常工作中，管理的工作在自己的時(shí)間分配里至少要有30%的比例。

真正的班子形成過程，經(jīng)歷從非正式到正式，是一個(gè)自然的形成過程，一個(gè)磨合的過程，一個(gè)實(shí)踐的過程，也是一個(gè)識(shí)人用人的過程。

一個(gè)好的班子是成員分工相對(duì)明確，但是又有部分較差，這樣才好合作，在班子內(nèi)部，可以爭(zhēng)可以吵，甚至拍桌子，但是出門要一致對(duì)外，對(duì)外體現(xiàn)的是一個(gè)團(tuán)結(jié)的班子，對(duì)內(nèi)是頭腦風(fēng)暴，尋找解決問題的最好辦法，統(tǒng)一思想，一致執(zhí)行。

管理中的帶隊(duì)伍

選好了班子成員，就相當(dāng)于選好了核心團(tuán)隊(duì)。接下來是將管理班子形成的決策推廣到團(tuán)隊(duì)中去，就是要帶隊(duì)伍，提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力和執(zhí)行力。

帶隊(duì)伍的核心是團(tuán)結(jié)穩(wěn)定、能打硬仗。先說團(tuán)結(jié)穩(wěn)定，任何一個(gè)組織要想發(fā)展得快，發(fā)展得好，都離不開穩(wěn)定的環(huán)境，團(tuán)結(jié)穩(wěn)定的環(huán)境，給人以歸屬感和安全感，可以讓人全身心投入工作。

團(tuán)結(jié)的基礎(chǔ)是大家有共同一致的目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)需要團(tuán)隊(duì)管理者反復(fù)和團(tuán)隊(duì)成員溝通，確保大家理解一致。穩(wěn)定的基礎(chǔ)是人員穩(wěn)定，如果經(jīng)常有人離職，不管是裁員還是員工自發(fā)離職，只要身邊人員不斷離開，這個(gè)團(tuán)隊(duì)就穩(wěn)定性就很差，相反如果是團(tuán)隊(duì)發(fā)展壯大，入職人員較多，對(duì)穩(wěn)定影響小，但是也算不上是穩(wěn)定，穩(wěn)定的概念是大家相互比較熟悉，工作氛圍比較好，新人不斷加入會(huì)沖淡這種氛圍，不是說不讓加人，而是要保持一定的頻率，新老員工比例不能太大，否則團(tuán)隊(duì)文化稀釋就會(huì)比較嚴(yán)重，甚至跑偏。

作為團(tuán)隊(duì)管理者，要帶好隊(duì)伍，需要有善于欣賞下屬。每個(gè)人都有優(yōu)缺點(diǎn)，用人所長(zhǎng)，天下無不可用之人，用人縮短，幾無可用之人。一團(tuán)隊(duì)中的人，肯定是各有所長(zhǎng)的，如何利用員工優(yōu)勢(shì)，規(guī)避員工缺點(diǎn)是管理者能力的體現(xiàn)。就像斗地主，3雖然小，但是4個(gè)3可以大于大王，一對(duì)3，大王也管不住，如何發(fā)揮每一個(gè)成員的優(yōu)勢(shì)，需要管理者或HR花時(shí)間去了解員工，培養(yǎng)員工。

要帶好隊(duì)伍，管理者要身先士卒，率先垂范，自身正不令而行。領(lǐng)導(dǎo)要帶頭遵守規(guī)章制度，一是體現(xiàn)公平，二是要員工相信制度的力量。領(lǐng)導(dǎo)自己要平等心，善于傾聽員工的心聲，懂得換位思考，尊重員工，以誠(chéng)待人，這樣的領(lǐng)導(dǎo)才會(huì)獲得員工的愛戴。好的領(lǐng)導(dǎo)，能夠幫助下屬成長(zhǎng)，成就下屬，甘當(dāng)下屬進(jìn)步的階梯，IBM總裁韋爾奇曾說過說：“在你成為領(lǐng)導(dǎo)之前，成功只同自己的成長(zhǎng)有關(guān)。當(dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)之后，成功都同別人的成功有關(guān)。”

管理中的定目標(biāo)

一個(gè)團(tuán)隊(duì)要想成功，必須有明確的目標(biāo)，目標(biāo)是凝聚人心，集中團(tuán)隊(duì)才智的靶子。團(tuán)隊(duì)是一盤散沙，目標(biāo)就是水泥，將團(tuán)隊(duì)成員凝聚在一起。有人說管理是從好的目標(biāo)開始的，好的目標(biāo)是讓上下同欲，齊心協(xié)力。清晰的目標(biāo)是考核的基礎(chǔ)。沒有目標(biāo)，員工不知道努力方向，有力無處使，有的人自己定目標(biāo)，結(jié)果離團(tuán)隊(duì)目標(biāo)可能越來越遠(yuǎn)。

確定清晰的正確的目標(biāo)是團(tuán)隊(duì)管理的開始。所有員工的任務(wù)都是基于目標(biāo)確定的。團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)經(jīng)過分解變成團(tuán)隊(duì)任務(wù)，每個(gè)任務(wù)需要團(tuán)隊(duì)成員合作或獨(dú)立完成，任務(wù)就變成人的目標(biāo)。如何將團(tuán)隊(duì)目標(biāo)轉(zhuǎn)換為個(gè)人目標(biāo)，使員工和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)一致，個(gè)人目標(biāo)完成了，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)也就完成了。

前面我們有文章介紹過如何確定目標(biāo)。就是我們熟悉的Smart原則。好的目標(biāo)都遵循Smart原則，Smart單詞是五個(gè)單詞的縮寫，也是目標(biāo)管理的五大原則。其中S代表了special，表示目標(biāo)和目標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)，一定要是具體的，讓人知道如何算是達(dá)成目標(biāo)。M代表了measurable，指目標(biāo)或者指標(biāo)要是能夠測(cè)量，能夠給出明確判斷的，比如完成業(yè)績(jī)50萬，完成3個(gè)產(chǎn)品測(cè)試認(rèn)定等。A代表了Attainable，指的是在給自己或者他人確定目標(biāo)的時(shí)候，目標(biāo)不能定太高，也不能太低，如果太高容易打擊員工積極性，如果太低又沒有挑戰(zhàn)性，最好是努力一下能夠達(dá)到的。R表示relevant，指的是目標(biāo)與目標(biāo)之間要有一定的關(guān)聯(lián)性，整體都是為大目標(biāo)或者大方向服務(wù)。T代表了time bound，也就是截止日期，對(duì)于一個(gè)目標(biāo)而言，如果沒有截止期限，那么就基本等同于無效。

好的領(lǐng)導(dǎo)者都善于用目標(biāo)激勵(lì)優(yōu)秀員工。

管理中的配資源

確定好目標(biāo)，就要為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)配置資源。這里的資源是寬泛的概念，包括人財(cái)物等所有可以使用的資源，我們今天重點(diǎn)討論的人力資源。資金和物料也都是人來使用的，最具有彈性的就是人力資源，如果能發(fā)揮人員的主觀能動(dòng)性，不但可以節(jié)省人力，還可以節(jié)省很多物料和資金，人是所有資源中最重要的資源。

要做好人力資源配置工作，首先要了解人力資源。前面我們?cè)趲ш?duì)伍環(huán)節(jié)提到了要對(duì)員工的優(yōu)劣勢(shì)進(jìn)行詳細(xì)分析，在需要配置資源時(shí)，根據(jù)任務(wù)目標(biāo)的需求，選取具有相關(guān)優(yōu)勢(shì)的員工去參與項(xiàng)目。在這里不得不提一下西游記中的資源配置工作。唐僧作為管理者，具有堅(jiān)定的信念和明確的目標(biāo)，是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的決策者。孫悟空屬于能力性員工，技術(shù)一流，團(tuán)隊(duì)的技術(shù)大拿，團(tuán)隊(duì)碰到什么難題，都找他。豬八戒屬于粘合劑型員工，他雖然意志不堅(jiān)定、能力一般，但是他是團(tuán)隊(duì)的粘合劑，當(dāng)團(tuán)隊(duì)有不和諧時(shí)，豬八戒可以調(diào)和大家關(guān)系，不管師傅批評(píng)、大師兄揪耳朵都能事情過后就忘，性格皮實(shí)，團(tuán)隊(duì)有了他，西天取經(jīng)上歡歌笑語。沙僧是吃苦耐勞型員工，一路上挑著擔(dān)，從來沒喊過累，讓干啥就干啥，一心跟著團(tuán)隊(duì)走，臟活累活都承擔(dān)。這樣一個(gè)團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，而且都能發(fā)揮自己優(yōu)勢(shì)，最終取得真經(jīng)。

要做好人力資源的配置，除了了解員工的優(yōu)劣勢(shì)，還要根據(jù)任務(wù)目標(biāo)的特點(diǎn)，做到人崗匹配。一個(gè)農(nóng)夫需要一頭牲口來為自己拉磨，于是他去市場(chǎng)上去買了匹馬回來。可是，事與愿違，馬拉起磨來效率很低，農(nóng)夫看到非常生氣，就用鞭子使勁抽打它，可還是不管用，過了一段時(shí)間，馬被活活打死了。有了這次血的教訓(xùn)，農(nóng)夫再也不買馬了，他反而低價(jià)買回了一匹驢子。驢子干起活來，非常給力，磨坊的效率很高。有一天，農(nóng)夫得了急病，需立即送到城里救治。家人拉出了驢子，驢子在磨坊里轉(zhuǎn)圈習(xí)慣了，任憑農(nóng)夫的家人使勁抽打它，它始終跑不快。抽打得急了，驢子倔強(qiáng)勁上來了，就更加放慢了速度。家人無奈，只好慢慢趕著驢子，晃晃悠悠地趕往城里。因此延誤了治療，農(nóng)夫反而落下了后遺癥。

馬跑得快，但是因?yàn)楸环胖迷诓缓线m的工作環(huán)境里，活活被折磨死。驢子拉磨也很優(yōu)秀，但是讓他拉馬車，結(jié)果，驢子也被打不說，還耽誤了主人治病。企業(yè)里員工分配任務(wù)也一樣，如果用人所短，員工工作不順，而且結(jié)果不理想。

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