導(dǎo)語
單純的高敬業(yè)度并不能提高員工績效，員工也需要得到公司的支持。也就是說，公司需要將員工制與合適的崗位并提供相應(yīng)支持的環(huán)境，通過掃除影響績效表現(xiàn)的障礙，創(chuàng)造一個更為高效的組織氣氛以及提高績效表現(xiàn)。
文 / 蔣安奕
員工效能是目前留給CEO為數(shù)不多的、基本尚未開發(fā)的、卻能顯著提高公司績效的領(lǐng)域之一。
不知您是否聽過這樣一個笑話，一位CEO被問到：“有多少員工在您公司里工作？”CEO回答道：“大概一半吧！”
如果從公司里領(lǐng)薪水的人是一些出工不出力的員工——我們稱之為“低效的員工”，甚至是那些帶來破壞性影響的員工，也就是那些存心不想出力的員工，您的企業(yè)還能夠具備競爭力嗎？
研究結(jié)果顯示，我們之中絕大多數(shù)人是愿意工作并且愿意努力工作的，這是人類的本性使然。那么究竟是什么促使一些人愿意與雇主朝著一個方向努力，而另外一些人卻不愿意這么做呢？合益集團(tuán)做了一個全面深入的員工效能調(diào)研以回答這個問題。
“員工效能”指的是員工的工作熱忱以及與企業(yè)目標(biāo)的契合度。它衡量的是員工的“當(dāng)前狀態(tài)”以及它是如何與公司目標(biāo)之間關(guān)聯(lián)起來的。相比之下，后者更為重要。換而言之，有的員工可能很有熱情，但卻用錯了方向。效能，意味著要積極達(dá)成公司的目標(biāo)（見圖1）。
過去多年里，如何衡量及跟進(jìn)員工績效的研究有了長足的發(fā)展。20世紀(jì)初，人們關(guān)注的是“員工的工作效率”，20世紀(jì)20-30年代，關(guān)注的是“員工滿意度”，60-70年代，關(guān)注的是“員工忠誠度”，過去十多年，關(guān)注的是“員工敬業(yè)度”，今天，我們開始關(guān)注“員工效能”。每一步都是超越前者的革命性的一步，每一步都引領(lǐng)著我們越來越真切地認(rèn)識到員工如何影響企業(yè)績效。
帶來切實(shí)的好處
員工效能很重要，這是企業(yè)的一種優(yōu)勢。員工效能高的好處從未像今天這樣得到認(rèn)可。即便是員工效能上極小的進(jìn)步，也可以讓業(yè)績得到可觀的、甚至是巨大的提升。尤其在不穩(wěn)定的時期，高效的員工團(tuán)隊(duì)可以大大增加抵御風(fēng)暴的可能性。
與員工效能低的企業(yè)相比，員工效能高的公司股價曲線往往表現(xiàn)得更加平滑，并且呈現(xiàn)向上趨勢（見圖2）。換句話來說，市場的變化對員工效能較高的組織影響較弱。
員工效能也是預(yù)測公司未來財(cái)務(wù)表現(xiàn)的一個重要指標(biāo)。員工效能會影響企業(yè)的績效，反過來，企業(yè)的績效也會影響員工效能。在順風(fēng)順?biāo)畷r，高利潤是員工效能的支持，在逆境之中，員工效能則會推高利潤。
簡單地說員工效能來自于盈利能力是一種錯誤的認(rèn)知。它忽略了員工效能作為一項(xiàng)措施與行動的必要性，從而只看到了事情的一面，沒有注意到事物的雙向聯(lián)系。
只有敬業(yè)度是不夠的
合益集團(tuán)長期的研究結(jié)果表明：單純的高敬業(yè)度并不能提高員工績效，員工也需要得到公司的支持。換句話說，需要將員工置于合適的崗位并提供相應(yīng)支持的環(huán)境。通過掃除影響績效表現(xiàn)的障礙，CEO可以創(chuàng)造一個更為高效的組織氣氛以提高績效表現(xiàn)。
說到員工與企業(yè)績效的關(guān)系，敬業(yè)度也僅僅是“整體”的一部分。敬業(yè)度高的員工的努力可能被浪費(fèi)，除非領(lǐng)導(dǎo)者支持他們?nèi)〉贸晒Α阉麄儼仓迷诳梢猿浞职l(fā)揮潛能的崗位，為他們提供合適的工作環(huán)境。
大多數(shù)公司卻恰恰相反，他們雇傭了一批有能力、很敬業(yè)的員工，但是公司給予的支持卻不夠。短期內(nèi)，這些熱情但僅獲得有限支持的員工也許會默默堅(jiān)持，但是隨著時間的推移，這些員工將會喪失激情，變得沮喪，得過且過，或是選擇離開。
這類公司缺失的通常是對員工的“組織支持度”。組織支持度在于企業(yè)如何讓所有員工朝著正確的方向努力。如果員工無法正確發(fā)揮作用，企業(yè)就要通過組織支持度讓他們的作用發(fā)揮出來。形象一點(diǎn)說，沒有組織支持度的敬業(yè)就好比沒有車輪的汽車。盡管通常情況下沒有那么糟糕，但企業(yè)內(nèi)部支持度的好壞卻能在公平競爭的環(huán)境下看出區(qū)別。
在一個組織支持度高的工作環(huán)境中，員工和崗位有效地匹配，確保了他們的技能和能力得到最佳的利用。同樣地，被支持的員工擁有重要的資源：技術(shù)、信息、工具和設(shè)備，以及財(cái)務(wù)支持，來完成他們的工作。他們能夠關(guān)注自己的主要職責(zé)，而非浪費(fèi)時間在非必要的工作或是程序性限制。
衡量“員工敬業(yè)度”與“組織支持度”，分析他們之間相互依存的關(guān)系，以及對公司業(yè)績的影響，CEO們才能真正開始了解到是什么力量推動了您所擁有的“龐大資產(chǎn)”——員工全面發(fā)揮作用。我們的研究表明，那些僅在員工敬業(yè)度水平排名前25%的公司，它們的收入增長是那些敬業(yè)度水平排名末25%公司的2.5倍，而那些在員工敬業(yè)度和組織支持度兩方面都有較好表現(xiàn)的公司，則要高到4.5倍（見圖3） 。
謹(jǐn)防“沉默殺手”
大多數(shù)企業(yè)內(nèi)都有許多受挫的員工。不過這里所指的并不是那些無可救藥的公司“怨婦”或者習(xí)慣性拖拉、懶于付出的員工，而是指那些被組織障礙所阻，無法充分發(fā)揮自身最大潛能的敬業(yè)員工們。合益集團(tuán)的研究表明，在大多數(shù)公司中，受挫的員工占了全體勞動力的15%以上，而在中國這個比例更高（見圖4）。
而這些高度敬業(yè)但受挫的員工，往往不愿意抱怨身處的不良工作環(huán)境，最終使得“受挫感”成為員工效能和組織績效的“沉默殺手”。
對CEO的啟示——為績效付薪
我們的最終目標(biāo)是讓敬業(yè)且得到支持的員工能夠?yàn)楣景l(fā)揮最大的效能。一個有才華的、敬業(yè)的、動力十足的員工團(tuán)隊(duì)對企業(yè)的成功非常重要。如今，雇傭關(guān)系已經(jīng)被重新進(jìn)行定義，舊的以忠誠換取保障的交易已經(jīng)被扔到一邊。員工們意識到，在缺乏學(xué)習(xí)和發(fā)展的機(jī)會下，他們的上升速度很難維持，他們需要長期的職業(yè)發(fā)展。招聘時最常被問到的問題從“薪酬有多少”、“多長時間會加一次薪”轉(zhuǎn)向了“公司有什么樣的商業(yè)計(jì)劃”、“這對我的職業(yè)生涯有什么樣的幫助”。
因此，關(guān)注那些促進(jìn)或者妨礙員工工作表現(xiàn)的因素就變得至關(guān)重要。員工敬業(yè)度與組織支持度有一個非常顯著的不同，后者意味著幫助員工自我激勵以達(dá)到個體的成功，當(dāng)然同時也會達(dá)成企業(yè)業(yè)績，幫助公司成功。
CEO們的疑慮往往在于，占據(jù)公司總成本一半以上的人力成本支出將會得到怎樣的績效作為回報(bào)？薪酬成本產(chǎn)生了什么樣的效用？
如今，為績效付薪成為現(xiàn)實(shí)。研究表明，建立一種績效導(dǎo)向的企業(yè)文化越來越受到重視。企業(yè)應(yīng)當(dāng)非常重視挽留和激勵機(jī)制，特別是對于那些高績效的、高潛力的和擁有稀缺技能的員工。但是，選擇支付更多的薪酬來留住員工往往不再可行，公司更多地重視非物質(zhì)的薪酬獎勵（比如激勵式領(lǐng)導(dǎo)、讓他們承擔(dān)更有挑戰(zhàn)性的工作、為關(guān)鍵人才提供清晰的職業(yè)發(fā)展路徑等）來推動員工效能。
當(dāng)然了，CEO們也不要過度依賴高績效員工達(dá)成業(yè)務(wù)指標(biāo)。大部分公司里的絕大多數(shù)員工都表現(xiàn)得既沒有那么差勁，也不屬于明星員工。他們的表現(xiàn)同樣優(yōu)秀、稱職，屬于普通的績效員工。讓這一部分中間者的績效發(fā)生轉(zhuǎn)變將會帶來確實(shí)可見的不同。企業(yè)不應(yīng)忽視這類員工，應(yīng)該激勵他們、吸引他們，為他們的貢獻(xiàn)支付合理的報(bào)酬。
總之，薪酬體系能夠鼓勵高績效的員工，也能夠督促低績效者不要落后。經(jīng)濟(jì)環(huán)境好的時候，公司或許能夠容忍這些人的存在，但是現(xiàn)在幾乎沒有任何組織可以再容忍這樣的員工。解決低績效員工的問題，往往比處理高績效員工的問題更有挑戰(zhàn)。
關(guān)于作者 | 蔣安奕：原合益集團(tuán) (Hay Group) 大中華區(qū)副總裁
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