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其中領導行為針對“員工敬業(yè)度”，

管理行為則針對“組織支持度”，

由此避免了對“人”與對“組織體系”某一方面過度關注而另一方面過于輕視，

進而保證了企業(yè)兩條腿走路。

員工效能 =

員工敬業(yè)度 + 組織支持度

“員工效能”指的是員工的工作熱忱及其與企業(yè)目標的契合度。

它衡量的是員工的“當前狀態(tài)”以及它是如何與公司目標之間關聯(lián)起來的。

相比之下，后者更為重要。換而言之，有的員工可能很有熱情，但卻用錯了方向。

效能，意味著要積極達成公司的目標。

合益集團由此提出了員工效能的兩大決定因素，即“員工敬業(yè)度+組織支持度=員工效能”。

根據(jù)管理學中對“領導”和“管理”兩大概念的界定，

影響員工敬業(yè)度的各個要素與“領導”這一層次的行為更為相關，

尤其是要確立一個清晰、有希望的方向，并在高管團隊中建立信心。

相對而言，影響組織對員工支持度的因素，則往往與那些通常被視為日?！肮芾怼钡男袨橹苯酉嚓P，而上升不到“領導”的層面。

比如，部署計劃、組織體系和人員管理、控制局面和處理問題，這些都是管理層面的問題。

這套員工有效性體系強調領導和管理在職責上的差異性，而且最重要的是，這一體系同時體現(xiàn)了這兩個層面對于個人與團隊績效的重要性。

挫敗感：

敬業(yè)度的“沉默殺手”

合益集團全球高級顧問Mark Royal曾提出：員工敬業(yè)度的一大敵人就是組織性障礙。

Mark發(fā)現(xiàn)，當高敬業(yè)度員工由于組織的限制，無法充分發(fā)揮個人才華創(chuàng)造績效時，

他們的挫敗感將讓他們放棄努力，甚至離開組織。

也就是說，這種“挫敗感”切實影響到團隊乃至企業(yè)整體的績效表現(xiàn)。

然而合益集團的研究表明，在大多數(shù)公司中，受挫的員工占了全體勞動力的15%以上，

中國企業(yè)員工受挫、漠然和低效的員工高達64%，比全球平均值整整高出10%。

而這些“受挫的員工”所指的并不是那些無可救藥的公司“怨婦”或者習慣性拖拉的員工，

而是指那些被組織障礙所阻，無法充分發(fā)揮自身最大潛能的敬業(yè)員工們。

這些高度敬業(yè)但受挫的員工，往往不愿意抱怨身處的不良工作環(huán)境，

最終使得“受挫感”成為員工效率的組織績效的“沉默殺手”。

因此，Mark提出：“優(yōu)秀的公司不能只強調員工的敬業(yè)度，還要講組織支持度。

應該形成良好的領導風格，營造讓員工敬業(yè)的工作環(huán)境，激勵員工追求高績效，讓每個員工都能‘閃光’。”

只有敬業(yè)度是不夠的，

必須關注組織支持度

合益集團長期的研究結果表明：單純的高敬業(yè)度并不能提高員工績效，員工也需要得到公司的支持。

換句話說，需要將員工置于合適的崗位并提供相應支持的環(huán)境。

說到員工與企業(yè)績效的關系，敬業(yè)度也僅僅是“整體”的一部分。

敬業(yè)度高的員工的努力可能被浪費，除非領導者支持他們取得成功——

把他們安置在可以充分發(fā)揮潛能的崗位，為他們提供合適的工作環(huán)境。

大多數(shù)公司卻恰恰相反，他們雇傭了一批有能力、很敬業(yè)的員工，但是公司給予的支持卻不夠。

短期內，這些熱情但僅獲得有限支持的員工也許會默默堅持。

但是隨著時間的推移，這些員工將會喪失激情，變得沮喪，得過且過，或是選擇離開。

這類公司缺失的通常是對員工的“組織支持度”。

組織支持度在于企業(yè)如何讓所有員工朝著正確的方向努力。

如果員工無法正確發(fā)揮作用，企業(yè)就要通過組織支持度讓他們的作用發(fā)揮出來。

形象一點說，沒有組織支持度的敬業(yè)就好比沒有車輪的汽車。

盡管通常情況下沒有那么糟糕，但企業(yè)內部支持度的好壞卻能在公平競爭的環(huán)境下看出區(qū)別。

在一個組織支持度高的工作環(huán)境中，員工和崗位有效地匹配，確保了他們的技能和能力得到最佳的利用。

同樣地，被支持的員工擁有重要的資源：

技術
信息
工具
設備
財務支持

這些資源，可以支持完成他們的工作。

他們能夠關注自己的主要職責，而非浪費時間在非必要的工作或是程序性限制。

衡量“員工敬業(yè)度”與“組織支持度”，分析他們之間相互依存的關系，以及對公司業(yè)績的影響。

CEO們才能真正開始了解到是什么力量推動了您所擁有的“龐大資產(chǎn)”——

員工全面發(fā)揮作用。

提高組織支持度的途徑

為了最大程度地挖掘高潛人才的潛力，公司不僅需要激勵他們，

還要能夠為其提供足夠的支持從而讓這些員工找到付出額外努力、更加有效工作的渠道。

一般來說，員工在剛進入公司時，都會處于一種“高效”的狀態(tài)，

表現(xiàn)出高水平的員工敬業(yè)度和組織支持度，也就是所謂的“任期效應”。

據(jù)調查顯示，新入職的員工對公司的滿意度總是最高的。

但隨著時間的推移，他們所面臨的阻礙成功的因素會逐漸顯現(xiàn)，對員工敬業(yè)度和組織支持度造成負面影響。

經(jīng)調研發(fā)現(xiàn)，對組織支持度水平加以管理，比干預新員工對工作的預期更為重要。

要保持新員工的能量和積極愿景，公司就需要提供足夠的支持，以確保工作任務成功完成。

事實上，在任何情況下，領導者一旦發(fā)現(xiàn)員工敬業(yè)度有所下降，首先應該懷疑的就是組織支持度出現(xiàn)了問題。

而與組織支持度直接相關的，是管理的水準。

Mark表示，組織支持度的兩個關鍵要點：

員工崗位的最大化
支持性的工作環(huán)境

員工崗位的最大化，意味著企業(yè)要能鑒別員工的特長，從而委任給他們最佳的崗位。建立支持性的工作環(huán)境，更是直指企業(yè)“組織能力”的升級換代。

合益根據(jù)對各項調研數(shù)據(jù)的研究分析，發(fā)現(xiàn)影響員工敬業(yè)度和組織支持度的首要因素都是“發(fā)展機會”，

其次是企業(yè)是否給予了“清晰和有希望的方向”、有效的“績效管理”和對員工的“尊重與認可”。

同時，員工也希望在“領導者的信任”、“授權”和“工作架構”和“流程”上獲得組織給予給更多的支持。

將“領導”與“管理”職責對員工效能的影響進行了區(qū)分。

在上述影響因素中，歸于組織支持度方面的因素有哪些、企業(yè)應當如何切實提高組織環(huán)境對員工的支持度，Mark Royal給出了如下方案：

1）績效管理

首先，管理者需要幫助員工明確哪些個人目標和任務是最關鍵的；

在工作量大的環(huán)境中，這一點尤為重要。

其次，針對員工的表現(xiàn)進行正式的對話溝通，

有助于從根本上解決工作環(huán)境中妨礙成功的障礙，讓員工和管理者都能及時做出調整。

最后，繼續(xù)提高標準，實時監(jiān)控和反饋工作效能情況。

要想對員工績效表現(xiàn)進行有效的管理，公司需要建立員工與其主管間對話的常態(tài)機制，而不是進行偶爾的一次溝通。

2）職權與授權

崗位優(yōu)化是組織支持度的關鍵方面。

工作安排不僅需要考慮工作需要和員工的能力相匹配，還要進一步讓員工在工作中更好地發(fā)揮他們的專長。

允許員工有適當?shù)淖灾鳈?，讓他們更好地對工作進行安排，提高個人效率。

同時，給員工恰當?shù)膲毫拓熑巍?/span>

明確職權，授權就是“明確的行動自由”。

當決策權限范圍不明，或管理者和員工得到雜亂的信息，他們會傾向于少擔責任，甚至做出草率的決定。

鼓勵員工用創(chuàng)新的方式工作，這是提高工作效率和公司運行效率的一個辦法。

公司要保證領導者和企業(yè)文化能鼓勵員工提出創(chuàng)造性的建議，

強化員工的創(chuàng)造性價值，通過合理的方式，將想法轉化為行動。

3）資源

為敬業(yè)的員工提供充足的資源，是保證他們在工作中發(fā)揮出自身能力的關鍵。

除了充足的資金支持，員工還需要有足夠的工具、設備和日常用品。

特別是在瞬息萬變的工作環(huán)境中，公司要確保員工能夠獲得必須的信息，以便在與組織的宏大目標遠景保持一致的前提下，做好自己的本職工作。

4）培訓

在新員工全面履行工作職責之前，對他們進行全面的培訓，

確保現(xiàn)有員工的技能與不斷變化的工作要求相匹配，

為員工提供學習機會，以提高當前技能。

5）協(xié)作

在部門內部促進強強聯(lián)合和團隊合作，在有聯(lián)系的部門之間建立起支持性關系，在公司中推進資源和信息的共享。

6）工作、架構和流程

在本部門構建、組織工作流程，以確保最佳工作效率，

與其他部門合作明確決策責任，提高跨部門工作效率，不斷尋找能夠全面提高內部效能的新技術和新方法。（end）

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