某公司的供應(yīng)商管理工作抓的很緊，分工也很細(xì)致：采購(gòu)員負(fù)責(zé)做合同，談價(jià)格；供應(yīng)商質(zhì)量管理工程師負(fù)責(zé)物料的來(lái)料質(zhì)量，處理質(zhì)量問(wèn)題；而具體下訂單，跟催及交付及到貨則由物流跟單員處理。
三個(gè)小組互相獨(dú)立，互相配合。還有一個(gè)計(jì)劃部門負(fù)責(zé)分解銷售計(jì)劃，根據(jù)庫(kù)存及生產(chǎn)線狀態(tài)下達(dá)采購(gòu)計(jì)劃，好在采購(gòu)計(jì)劃基本上是由ERP系統(tǒng)自動(dòng)生成。
雖然大家的分工都非常明確，但三個(gè)小組的工作卻很難順利開(kāi)展。物流跟單員的反映是供應(yīng)商常常交貨不準(zhǔn)時(shí)。催貨已經(jīng)催的非常緊了，因?yàn)槲锪鞲鷨螁T的主要任務(wù)之一就是催貨。那些大牌供應(yīng)商好管，根本不用催，基本按時(shí)交付，主要問(wèn)題出在小供應(yīng)商那里，大部分供應(yīng)商反應(yīng)不積極。
采購(gòu)也認(rèn)為和小供應(yīng)商打交道事情多，大供應(yīng)商價(jià)格談判基本上不可能。小供應(yīng)商的談判要復(fù)雜得多，努力壓一壓，水分就能出來(lái)，好在每年采購(gòu)的降價(jià)目標(biāo)也依賴于這些小供應(yīng)商的貢獻(xiàn)。
該公司的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)價(jià)格也非常在意，每年都為采購(gòu)部門制定了降價(jià)的目標(biāo)。但逐年降價(jià)也越來(lái)越遭到這些小供應(yīng)商的抵制。三個(gè)環(huán)節(jié)中，難度最大的要數(shù)供應(yīng)商質(zhì)量管理了，工作很難開(kāi)展起來(lái)。例如，有一位供應(yīng)商管理工程師，他負(fù)責(zé)幾十家供應(yīng)商的質(zhì)量問(wèn)題處理，大供應(yīng)商要不就沒(méi)有問(wèn)題，如果有問(wèn)題，都是大事，而且在他這個(gè)層級(jí)上很難推動(dòng)。
而能管理的都是一些小供應(yīng)商，與物流跟單員的反映相類似，供應(yīng)商的反饋不積極，常常是嘴上說(shuō)要改進(jìn)，就是沒(méi)有行動(dòng)。往往對(duì)問(wèn)題的反饋是敷衍了事，特別是遇到工藝改進(jìn)和設(shè)備更新時(shí)，更是推動(dòng)不了。
其實(shí)這么多年來(lái)，這三個(gè)小組的具體操作層的員工非常清楚事情的根本原因，是供應(yīng)商不能準(zhǔn)時(shí)地從公司收到貨款。俗話說(shuō)“錢不是萬(wàn)能的，但沒(méi)有錢是萬(wàn)萬(wàn)不能的”。供應(yīng)商收不到錢，從何而來(lái)積極性。發(fā)貨能拖就拖，有別家的緊急訂單，就把不準(zhǔn)時(shí)付款的客戶的訂單往后放。
這招致生產(chǎn)和計(jì)劃的特別多的抱怨。供應(yīng)商質(zhì)量管理工程師的感受更深，往往與供應(yīng)商談質(zhì)量，他就和你談欠款，問(wèn)你什么時(shí)候能將拖欠許久的貨款結(jié)了。訴苦沒(méi)有資金做設(shè)備和工藝改造。供應(yīng)商質(zhì)量工程師也無(wú)言可對(duì)。
可公司的管理層不這么認(rèn)為，管理層常常教育員工，如果工作都這么容易，還招你們這么多人做什么？工作嗎，就是要迎著困難而上，要接受高難度的挑戰(zhàn)。老板的理念是：最好的采購(gòu)是“不要錢也要把東西買回來(lái)”。
事實(shí)上，公司管理層對(duì)財(cái)務(wù)也有考核指標(biāo)：供應(yīng)商的錢能拖就拖，以提高自己公司的現(xiàn)金流水平。老板還有一句話：“做生意就要學(xué)會(huì)拿著供應(yīng)商的錢，做自己的事”。財(cái)務(wù)也在忠實(shí)執(zhí)行著老板的旨意。
但并不是所有的供應(yīng)商都買賬，特別是那些大供應(yīng)商，常常聲稱要先付款，再發(fā)貨，不見(jiàn)款不發(fā)貨。還有些供應(yīng)商居然給客戶定信譽(yù)級(jí)別，客戶的財(cái)務(wù)狀況，特別是付款不準(zhǔn)時(shí)次數(shù)都被記錄在案。
有一家供應(yīng)商的貨款當(dāng)財(cái)務(wù)付款三次被拖欠后，被其銷售拉入了黑名單，拒絕供貨，其產(chǎn)品又是生產(chǎn)的必須品，最終只能找一家貿(mào)易商帶買，每次都要多花了一筆冤枉的代理費(fèi)用。
大供應(yīng)商的付款期非常堅(jiān)挺，不可動(dòng)搖，只能從弱小供應(yīng)商那里找回來(lái)，老板的宗旨是：“供應(yīng)商的貨款能拖多久，就拖多久，越長(zhǎng)越好”。時(shí)間長(zhǎng)了，供應(yīng)商也很無(wú)奈，也使出了狠招，只有把上、上一次的款付了，再發(fā)這一次貨，生產(chǎn)線常常因?yàn)槿必浂R時(shí)調(diào)整生產(chǎn)節(jié)奏，財(cái)務(wù)則根據(jù)生產(chǎn)叫喚的緊急程度來(lái)決定先付哪家款項(xiàng)。
其實(shí)這樣做最終是得不償失，成本并不低，生產(chǎn)不是跟著計(jì)劃走，而是看財(cái)務(wù)是否能付款，而財(cái)務(wù)也不知道什么時(shí)候生產(chǎn)急用，一旦告急，手頭未必有現(xiàn)款可以支付，又再到處籌款，或是向客戶催討被拖欠的款，這是一個(gè)惡性循環(huán)，該公司的客戶付款狀況也很糟糕，也是相同的理念：能拖則拖。
因?yàn)樨?cái)務(wù)部門付款不是按照合同時(shí)間，在付款的把握上有很大的靈活性和可操作性。而供應(yīng)商為了能得到或早點(diǎn)得到自己的貨款，不得不采用一些非正常的手段，造成了公司內(nèi)腐敗現(xiàn)象的滋生。
不過(guò)這事情也只是傳說(shuō)，并沒(méi)有掌握真憑實(shí)據(jù)。公司還有一招，如果供應(yīng)商急著要錢，可以月底到公司來(lái)報(bào)名參加抽獎(jiǎng)，每月抽中兩個(gè)，可以拿錢回去。
供應(yīng)商常常無(wú)奈地說(shuō)：“能賺多少錢不重要，重要的是能拿回到手多少錢”，“質(zhì)量改進(jìn)也是建立在財(cái)務(wù)健康的基礎(chǔ)之上呀”。
討論：
1. 您是否認(rèn)同該公司的理念？
2. 如何在現(xiàn)有的條件下，做好供應(yīng)商管理，特別是供應(yīng)商質(zhì)量管理的工作？
3. 是否能實(shí)現(xiàn)低成本條件下的高質(zhì)量？
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