目錄
一、系統(tǒng)/體系運行的基礎(chǔ)
二、系統(tǒng)/體系運行的動力
三、文化和氛圍
四、績效達成- - 支持/管理過程之人力資源過程
五、體系和組織架構(gòu)的關(guān)系
六、職能定位和職能價值
七、服務(wù)（支持）和管理職能的區(qū)別
八、影響職能價值發(fā)揮的因素
九、組織架構(gòu)為什么復(fù)雜？
十、如何設(shè)計組織架構(gòu)？
十一、管理層級的設(shè)置
十二、管理職責(zé)
十三、組織架構(gòu)設(shè)置時的原則和注意事
十四、定崗定編的原則和方法
十五、（系統(tǒng)策劃和）職能協(xié)同效應(yīng)（流程或職能的相互作用）
十六、矩陣型管理
十七、集團下屬的職能本部的設(shè)置
十八、哪些職能需要集團的統(tǒng)籌管理？
十九、質(zhì)量管理體系的完整性
如果說戰(zhàn)略方針和職能定位等是體系搭建的頂層設(shè)計和輸入，那么物的管理和信息的管理則是體系運行的基礎(chǔ)設(shè)計或基礎(chǔ)管理，是一個建筑的地基或地板，也是公司管控的基礎(chǔ)，因為信息流能反饋企業(yè)運行的情況，或者說測量（數(shù)據(jù)）是控制的基礎(chǔ)。如果物流和信息流管理有漏洞，再好的體系或流程也會被屏蔽，比如，因為信息不準(zhǔn)確，報表上表現(xiàn)出的業(yè)績很好，但是實際業(yè)績不好，相當(dāng)于流程不運作也能有“好的成績”，或者說即便數(shù)據(jù)作假和失真也無法知道，再嚴(yán)重點說，物品或產(chǎn)品丟了也不知道。
流程的目的是什么？承接公司運營，想取得好的結(jié)果或好的成績，如果通過“數(shù)據(jù)”就能取得虛假的成績，那么系統(tǒng)或流程的動力就會丟失，不能確保系統(tǒng)或流程被有效執(zhí)行。一個公司的執(zhí)行力不好的主要原因是什么？除了員工素質(zhì)外，主要是因為沒有績效評價，績效評價的基礎(chǔ)是數(shù)據(jù)和信息。
如何確保數(shù)據(jù)或信息準(zhǔn)確？物流和信息流需形成閉環(huán)，另外，可以設(shè)置不同的統(tǒng)計渠道，能起到數(shù)據(jù)的對比，以發(fā)現(xiàn)偏差或誤差。比如對于制造業(yè)而言，物料投入產(chǎn)出比的管理、生產(chǎn)計劃達成管理、倉庫的出入庫管理、投入工時以及產(chǎn)出工時的統(tǒng)計等都是閉環(huán)的管理，而且彼此之間還能起到核對和比較的作用。
從不同的維度來說，可以用不同的職能所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)進行核對或?qū)Ρ?，如財?wù)系統(tǒng)、物料管理系統(tǒng)、生產(chǎn)計劃管理中的工時管理、制造部門的生產(chǎn)報表的數(shù)據(jù)、有時還可能會有質(zhì)量報表的數(shù)據(jù)（不合格或報廢的管控）。以上這些維度的信息統(tǒng)計不是刻意而為之，不是專門為了多維度的信息統(tǒng)計而設(shè)置的任務(wù)，這些維度的信息是各個職能的基本數(shù)據(jù)，是順理成章的結(jié)果。
從體系基礎(chǔ)這個角度來說，基礎(chǔ)管理的內(nèi)容包括：物料投入產(chǎn)出管理、生產(chǎn)力管理、生產(chǎn)計劃完成情況、延誤管理等。如果再細節(jié)或深入一點包括標(biāo)準(zhǔn)工時管理（包括作業(yè)工時、檢驗工時、調(diào)試工時、換模工時等）、材料定額、合格率和報廢率的目標(biāo)、報廢管理、出入庫管理、盤點管理等，因為這些是非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，某一環(huán)節(jié)有漏洞都可能導(dǎo)致體系失效。
總結(jié)一下，基礎(chǔ)管理就是錢、物、工時的閉環(huán)管理和投入產(chǎn)出管理。在策劃基礎(chǔ)管理的時候，最關(guān)鍵的就是盤點，通過盤點才能知道財和物的現(xiàn)狀，這是衡量數(shù)據(jù)和信息偏差或失真的基礎(chǔ)和依據(jù)。從財務(wù)角度或者從錢的角度，拿物料管理舉例，購買的原材料或外購件，以及銷售給顧客的成品這些數(shù)據(jù)是做不了假的，因為這些都是支出的錢和收入的錢，而這些支出和收入可以轉(zhuǎn)化成物料的數(shù)量進行核算，所以以成品銷售數(shù)量和原材料的入庫數(shù)量為基準(zhǔn)進行管控可以把整個物料管控串聯(lián)起來。收入和支出確定后進行確認實際的盈余或庫存是否符合報表的統(tǒng)計結(jié)果。
另外，公司發(fā)給員工的工資也是無法作假的，這是公司支出的工資成本，工資成本和工時方面的投入產(chǎn)出要結(jié)合起來，比如加班費和出勤管理對應(yīng)每天的工作安排和加班安排，能衡量出現(xiàn)場作業(yè)崗位的工時產(chǎn)出是否合理。
銷售數(shù)量匹配銷售金額，從銷售金額上講這是不能作假的，所以需以銷售數(shù)量核對成品出庫數(shù)量，然后成品出庫數(shù)量核對成品入庫數(shù)量，如果有外部倉庫需要把外部倉庫的庫存和出入庫數(shù)量也考慮在內(nèi)。
內(nèi)部成品倉庫：成品出庫數(shù)量（銷售）+成品實際庫存數(shù)量（盤點）=成品入庫數(shù)量
外部成品倉庫：內(nèi)部倉庫成品出庫數(shù)量=外部倉庫成品結(jié)存數(shù)量+成品銷售數(shù)量（基準(zhǔn)數(shù)量）
原材料出庫數(shù)量=（成品入庫數(shù)量+成品不良品數(shù)量）*單品定額（+加工的余料）
經(jīng)過上述投入和產(chǎn)出的差異即可計算出不良的數(shù)量。結(jié)合原材料的出入庫管理和成品的出入庫管理，根據(jù)出入庫記錄計算出原材料和成品的理論結(jié)存數(shù)量，如果倉庫的實際庫存和理論的結(jié)存數(shù)量一致，即賬務(wù)一致。
備注：不良率較高的產(chǎn)品更容易發(fā)現(xiàn)差異，如果不良很低，可以通過供應(yīng)商免費補貨的方式平衡賬務(wù)，抵消或沒有作假的動機和意愿。即不通過作假也能滿足目的，有比作假更容易，風(fēng)險更低的做法，那就不會作假。
如果再進一步展開，基礎(chǔ)管理的基礎(chǔ)是標(biāo)準(zhǔn)定額和標(biāo)準(zhǔn)工時，以及各個產(chǎn)品的質(zhì)量（合格率和報廢率）目標(biāo)，有以上基礎(chǔ)就能統(tǒng)計出或計算出生產(chǎn)中的浪費和超額數(shù)量，包括工時的浪費（延誤工時管理）、物料或產(chǎn)品的浪費（超出工單定額數(shù)量的超領(lǐng)管理）。標(biāo)準(zhǔn)定額和標(biāo)準(zhǔn)工時的基礎(chǔ)是工藝標(biāo)準(zhǔn)化和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化。有了以上更基礎(chǔ)的管理，才能做基礎(chǔ)管理。有了這些基礎(chǔ)管理，才有可能實現(xiàn)公開公正公平的績效管理，即能獲得準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)用來分析和決策，也能讓公司管理或治理變得簡單透明。
在實際工作中，通過SAP系統(tǒng)可以實現(xiàn)從產(chǎn)能、標(biāo)準(zhǔn)工時、標(biāo)準(zhǔn)定額、生產(chǎn)計劃/生產(chǎn)工單、原材料的出入庫、成品的出入庫、結(jié)余庫存、延誤工時、報廢和超領(lǐng)等一系列的管理，形成管理和數(shù)據(jù)的閉環(huán)，再結(jié)合盤點管理就能實現(xiàn)基礎(chǔ)管理。
比如在現(xiàn)場管理水平比較高的公司，現(xiàn)場會有電子顯示的可動率，直接顯示出是否達成目標(biāo)，達不成的原因無非是延誤和不良，在這種情況下就更不容易出現(xiàn)普遍的數(shù)據(jù)失真。
接著之前體系篇第Ⅰ部分第一章的不合格品被私自處理問題的案例進行思考，員工為什么會把不良品私自處理或丟掉，因為不良品超標(biāo)會被處罰或問責(zé)，所以想掩蓋不良品產(chǎn)生的（真實數(shù)量）這個事實，因為不良品被丟掉了，即當(dāng)做沒有產(chǎn)生不良，從報表上看是沒有不良品。所以這個事解決的基本思路是：不管不良品是被丟掉還是被藏起來，只要在報表上或數(shù)據(jù)統(tǒng)計上能體現(xiàn)投入和產(chǎn)出的差異即可，這個投入產(chǎn)出差異在理論上只有兩種可能，一是未入庫，二是不良品，或者是以其他需求被領(lǐng)用，如做試驗，但試驗的樣品是良品還是不良品，有的試驗項目用不良品也可以，那這種試驗就不影響投入和產(chǎn)出比，試驗產(chǎn)品的領(lǐng)用也需要規(guī)范，防止出現(xiàn)管控漏洞，防止以試驗的名義掩蓋生產(chǎn)異常。
如果能在報表上體現(xiàn)出投入和產(chǎn)出的真實差異，那么私自處理不良品就沒有意義了，因為這種投入產(chǎn)出差異就可以計算出有多少未入庫，有多少不良品，所以把不良品私自處理的動機和好處消除掉就能避免類似問題再發(fā)。
如果體系沒有動力，那么即便有流程也可以不執(zhí)行。就好像上級給下屬安排的工作，沒有什么要求，也沒有方向，也沒有好壞的標(biāo)準(zhǔn)，如何評價員工的工作成果呢？如果沒有實際努力地工作，但是通過漂亮的報告或數(shù)據(jù)就能贏得領(lǐng)導(dǎo)的認可，那誰還會努力工作？比如領(lǐng)導(dǎo)給了工作要求，也有期望達到的效果，那只有實際工作才能達到，這就是動力。有差距才能促使進步，沒有差距（要求過低或沒有要求）就只會原地踏步，因為隨便糊弄一下就能應(yīng)付過去！
一個能持續(xù)適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化的系統(tǒng)不可能是封閉的，系統(tǒng)和外界會有交換的物質(zhì)、能量、信息，和外界會有輸入輸出的關(guān)系。
流程和系統(tǒng)的運行需要的動力來源是什么？機制保障是什么？
如果以流程或員工的角度出發(fā)，動力來源如下：
內(nèi)動力來源：員工素質(zhì)和能力高，不需要管理也能達成績效，員工的自我提升意愿很強，有進取心，如喬布斯所說的A類人才。企業(yè)的內(nèi)環(huán)境或文化氛圍和價值觀也影響員工的素質(zhì)、態(tài)度、能力、行為、處事方式等；
外動力來源：
1）、領(lǐng)導(dǎo)的要求、方針（方向引導(dǎo)）、績效目標(biāo)、如員工不同的評價等級，如A和C形成等級差；
2）、顧客的要求和相關(guān)方的要求；
目標(biāo)的差距和勢能差會形成動力，等級差或勢能差或能量差，是內(nèi)外動力源。
如果以整個體系的角度出發(fā)，體系的外動力就是顧客和相關(guān)方要求，這也是顧客導(dǎo)向的作用。競爭對手也屬于相關(guān)方的范圍，競爭也是動力。體系的主要內(nèi)動力就是高層領(lǐng)導(dǎo)對公司的期望和引領(lǐng)。領(lǐng)導(dǎo)作用會體現(xiàn)在管理過程上，也體現(xiàn)在公司文化和氛圍上。管理過程如內(nèi)部審核，績效指標(biāo)管理等，同時內(nèi)部審核和績效指標(biāo)管理也會輸入到管理評審，這樣就形成體系的PDCA，體系就能持續(xù)有效的運轉(zhuǎn)，且能進行自我糾錯，以持續(xù)適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化。
文化和氛圍既是體系的內(nèi)動力，也是體系的內(nèi)環(huán)境，既然是內(nèi)環(huán)境就會影響體系的策劃搭建和運行，甚至影響公司的發(fā)展。體系是需要和內(nèi)環(huán)境匹配的，也是和內(nèi)環(huán)境相互作用的，更是可以通過內(nèi)環(huán)境提升企業(yè)的競爭力，這也是企業(yè)文化的主要價值。更好地更高效地滿足顧客需求和要求的能力才是競爭力，有競爭力才能使企業(yè)持續(xù)發(fā)展，這也說明公司里包括文化在內(nèi)的活動和職能都是直接或間接為顧客服務(wù)的。
文化、氛圍、價值觀（原則）==》引導(dǎo)和指導(dǎo)行為、態(tài)度==》該做什么，不該做什么，怎么做？做到什么程度！
文化營造氛圍，氛圍又體現(xiàn)著和影響著文化。文化和價值觀影響行為，對于有些模糊的不好判斷的，或者是之前未知的沒有標(biāo)準(zhǔn)的事情，可以通過文化、價值觀，原則等作為判斷事情的依據(jù)或標(biāo)準(zhǔn)，或者說是靠做事的態(tài)度和責(zé)任心去解決這些流程未覆蓋的內(nèi)容，這也是體系的補充，或者說是體系的一部分，因為體系承載的是整個的公司運作，而公司里的各個活動又都是互相作用互相聯(lián)系的。流程的內(nèi)容或流程規(guī)定的事情是明確的，而有些不明確的或者是模糊的事情，可以通過職能職責(zé)定位進行補充，通過管理職責(zé)、通過升級管理進行補充，然后就是通過價值觀和原則進行補充，形成嚴(yán)密的體系，防止出現(xiàn)問題但未被關(guān)注的現(xiàn)象。
比如升級管理就是一種管理職能的發(fā)揮，起到溝通和協(xié)調(diào)作用，即便有的事情暫時沒有具體的規(guī)定，只要相關(guān)人員有責(zé)任心，對于自己解決不了的問題進行升級，那么問題也能解決。如果某些事情處理到一定程度，接下來因為規(guī)定或職責(zé)不清晰，無法進行了，那么正在處理這件事的員工就要進行管理升級。
因為管理者需要補充流程的不完善，人治和法制的互補，而不是流程未涵蓋，管理者也不負責(zé)，那管理者就沒有發(fā)揮管理職能。同時也不能把其他部門的審核和監(jiān)察當(dāng)成管理者的“工具”，最起碼不能代替管理者本身的管理職能，防止平時管理上不作為，被審核或監(jiān)察出問題后，依此對員工進行處罰，以罰代管，而在問題發(fā)生前不能履行管理職責(zé)，還可能使員工抵制或反感審核和監(jiān)察，這些管理行為對氛圍和文化的形成或影響非常大。
即便是新增的任務(wù)，或者是之前沒有發(fā)生過的事情，通過職能定位也能知道應(yīng)該由哪個職能或部門主責(zé)，這就是職能定位的作用。職能定位和過程所有者也是相互關(guān)系的，基本上知道了職能定位就知道了哪些過程應(yīng)該由誰歸口。
如何把文化或價值觀或口號等變成行為準(zhǔn)則？如何使文化落實和體現(xiàn)到業(yè)務(wù)中？文化如何才能影響工作？文化對于工作的具體指導(dǎo)意義是什么？
什么能做、什么不能做？怎么做？做到什么程度？這些做事的要求和風(fēng)格就能體現(xiàn)公司的內(nèi)環(huán)境或文化氛圍！
宣傳、輿論導(dǎo)向、價值觀和正確觀念的培養(yǎng)和傳播很重要，但這只是中間步驟，把價值觀、理念、原則等解釋清楚，讓員工都理解只是一個步驟，接下來還要把這些文化內(nèi)涵在流程中體現(xiàn)，通過流程轉(zhuǎn)化為對工作的要求和期望，這樣才要能落實到具體的行為行動中，才能發(fā)揮作用。比如通過績效考核管理引導(dǎo)方向，比如通過組織文化活動引導(dǎo)，表揚先進的和正確的，大家形成正確的認識，知道應(yīng)該做什么怎么做。就像上面內(nèi)容提到的，公司的任何活動都是直接或間接為顧客為公司運營進行服務(wù)的，只有這樣才能為顧客為公司運營增值，要不然有些工作或要求就會淪為形式，不但不對公司增值，還增加成本，或者為公司和員工增加負擔(dān)。
補充閱讀文章：高效執(zhí)行力的四大要素文/沈菏生 著名品牌管理專家
員工執(zhí)行能力取決于兩個方面，一個是“愿干”，二是“能干”。
提高執(zhí)行力，首先要選對人，把執(zhí)行力強的員工招聘進來，然后讓他變得更優(yōu)秀。中國著名企業(yè)家、聯(lián)想的前董事長柳傳志先生對執(zhí)行的看法是這么一句話，他說積極選拔合適的人到恰當(dāng)?shù)膷徫簧?，還要鍛煉員工隊伍的執(zhí)行能力。
服從是根本：我們抓執(zhí)行，你要從哪里開始抓？就從服從開始抓，因為不服從怎么談執(zhí)行？你說“東”我說“西”，你說“狗”我說“雞”，你說“站住”我“往前走”。你說那是執(zhí)行嗎？肯定叫不執(zhí)行，所以執(zhí)行必須要抓服從。
軍隊新兵入伍第一件事情要做什么？做列隊，訓(xùn)練他走步，軍隊為什么訓(xùn)練新兵走隊形呢？走隊形對于上戰(zhàn)場殺敵、效命疆場有實質(zhì)幫助嗎？沒啥直接作用，但為什么軍隊兩個月三個月乃至更長時間要練習(xí)走隊形。我的看法是，走隊形關(guān)鍵是要訓(xùn)練新兵的一種服從的習(xí)慣，讓你立正你就要立正， 要你齊步走你就齊步走，要你稍息你就稍息。然后有一天要打仗了，沖鋒號一吹，大家就沖了上去，這就是服從。
軍隊的管理為什么優(yōu)秀？因為它有執(zhí)行力，可以說執(zhí)行力最好的地方就是軍隊，因為它有一個理念，叫做服從是軍人的天職。
服從也應(yīng)當(dāng)是員工的第一美德，任何發(fā)展戰(zhàn)略、營銷模式都要建立在員工服從的基礎(chǔ)之上，每一位員工都必須服從上級領(lǐng)導(dǎo)的指揮安排，服從是執(zhí)行的第一步。一個團隊，如果員工不能無條件服從經(jīng)理的命令，那么在達成共同目標(biāo)中，肯定會產(chǎn)生障礙，反之，則能會發(fā)揮出超強的執(zhí)行力，使團隊勝人一籌。
所以執(zhí)行很簡單，就是要抓服從，從服從抓起，然后才能談別的。
員工不做你希望的事情，只會做你檢查的事情。對待執(zhí)行力，檢查到還要獎勵到，你獎勵什么，就會得到什么。
能夠提高執(zhí)行力的管理動作必須具備三個要素：標(biāo)準(zhǔn)、制約、責(zé)任。也就是說，事情怎么做必須要制訂標(biāo)準(zhǔn)，要關(guān)注細節(jié)，要有人檢查，形成監(jiān)督和制約；最后，事情做的好與壞一定要追究責(zé)任，好的獎，壞的罰。
實際上，任何人都只會做那些他們認為有利可圖的事。如果把這一理論運用到具體的管理中去，就會得出一個這樣的結(jié)論：管理者會得到他所獎勵的，而不一定會是他所期望的。這個結(jié)論，提醒管理者，如果希望員工做出某種行為，就不能只停留在思維上，而要對這種行為做出誘導(dǎo)性的行動—— 獎勵這種行為，才會得到所希望的效果。
你獎勵了執(zhí)行，執(zhí)行就會得到提倡；相反，你獎勵了說空話，說空話就會在你的團隊里成風(fēng)。什么叫獎勵“說空話”，你喜歡被奉承、提拔“光說不練”的人，你的團隊就不會有執(zhí)行力。
有效管理，要激勵一個人去執(zhí)行某事，只有讓他了解做這件事最終會對他有好處，他才會努力去做。你所說的激勵的話、目標(biāo)等，也許會使員工在某一時段熱血沸騰地工作。但是，這些精神上的激勵，必須建立在物質(zhì)基礎(chǔ)上才能長久地發(fā)揮作用。
引導(dǎo)員工自覺的去“做”事，重要的就是制定“有效的游戲規(guī)則”， 即制定科學(xué)的管理機制，“兩人分餅”如何做到皆大歡喜，規(guī)則就是“你先切，我先拿”。借助當(dāng)事人的利益追求和利益博弈，將其執(zhí)行的方向?qū)蝾A(yù)定要求，借風(fēng)使船、順?biāo)浦?，自動自發(fā)地去執(zhí)行。
目標(biāo)管理就是能夠促使員工自動執(zhí)行的有效管理機制之一，在很多管理者看來，目標(biāo)管理幾乎等同于企業(yè)管理。目標(biāo)管理得到如此廣泛的歡迎，一個根本原因在于他的實用性。目標(biāo)管理能夠有效地讓個人充分發(fā)揮特長，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立團隊合作，把企業(yè)目標(biāo)和員工個人目標(biāo)結(jié)合起來，能讓員工為自己工作的同時實現(xiàn)公司目標(biāo)。
有一位老企業(yè)家的兒子問父親怎么做管理，老企業(yè)家拿了一根繩子放在桌上，讓兒子往前推。兒子就從后面往前推這根繩子，但怎么推都不行，一推繩子就彎了。
這時候，老企業(yè)家說，你試試從前面去拉這個繩子，看會怎么樣？兒子一拉，自然就把繩子拉動了。老企業(yè)家說，管理其實非常簡單，你需要用目標(biāo)把大家拉動起來。
目標(biāo)管理的原理在于人人都應(yīng)該自覺的完成自身的工作任務(wù)，取得預(yù)期的績效和結(jié)果。對一位員工最客觀中肯的評價就是他是否實現(xiàn)了最初的目標(biāo)，即成果與目標(biāo)是否相一致。
目標(biāo)管理的最大優(yōu)點在于目標(biāo)可以拉動每個人自動去執(zhí)行工作，可以根據(jù)目標(biāo)對自我的績效進行管控。人們普遍希望自己能夠獨立的進行工作，通過自己的努力實現(xiàn)目標(biāo)，而不希望在他人的監(jiān)督和控制下開展工作，完成目標(biāo)。目標(biāo)管理提供了一個人們自動自發(fā)開展工作、進行自我控制的機會和平臺。
文化是核心：毫無疑問，一個具有高效執(zhí)行力的團隊，必須是員工能夠自動自發(fā)去執(zhí)行工作的團隊。只要當(dāng)高效執(zhí)行的行為成為規(guī)范、成為員工共同遵守的價值觀，也就是說團隊形成了高執(zhí)行力的文化，才能稱之為高執(zhí)行力的團隊。
要想使你的公司富有執(zhí)行力，就必須將執(zhí)行力形成一種文化，使其成為文化的一個組成部分，才能使企業(yè)中每一個人都理解并深入實踐執(zhí)行力，只有這樣，執(zhí)行力才能充分發(fā)揮作用。因為，在一個公司中，僅有少數(shù)員工具有執(zhí)行力是遠遠不夠的，公司發(fā)展壯大需要一大批執(zhí)行力強的經(jīng)理、員工， 需要全員的執(zhí)行理念。因此必須將執(zhí)行力融入到公司文化中，將其滲透到公司的價值觀和行為準(zhǔn)則當(dāng)中去。
因此，打造執(zhí)行力團隊，重要的是建立起執(zhí)行力文化，企業(yè)文化也就是全體員工所共享的價值觀念、信念態(tài)度和行為規(guī)范的總和。建立執(zhí)行力文化，首先要強化員工執(zhí)行力的行為。美國的心理學(xué)家詹姆斯認為：人的行為影響人的思想和態(tài)度，改變?nèi)说男袨榫湍軌蜉p松改變他們的想法和態(tài)度。簡單的理解就是“人不是因為快樂而微笑，而是由于微笑才快樂”。通過有效管理養(yǎng)成高執(zhí)行力行為，行為成為習(xí)慣，習(xí)慣形成高執(zhí)行力價值觀。價值觀形成后又會反過來影響、指導(dǎo)行為，團隊形成了高效執(zhí)行的風(fēng)氣和氛圍，人人以高效執(zhí)行為榮，以偷懶拖拉為恥，團隊自然會產(chǎn)生強大的戰(zhàn)斗力，無論何時何地，即刻就能投入工作，成為“招之能來、來之能戰(zhàn)、戰(zhàn)之能勝”的鐵軍。
提高執(zhí)行力，實戰(zhàn)派管理專家沈菏生認為：人員是前提、服從是根本、管理是動力、文化是核心，四個要素是相輔相成、相互支持的，四個要素有機結(jié)合起來，正是執(zhí)行力的精髓所在。僅有戰(zhàn)略，并不能讓企業(yè)在激烈的競爭中脫穎而出，而只有執(zhí)行力才能使企業(yè)創(chuàng)造出實質(zhì)的價值，這是企業(yè)長久生存和成功的必要條件。
Facebook總監(jiān) julie在《我在管理工作中的八大教訓(xùn)》中這樣說到：
“如果團隊中所有成員都能理解什么是重要的事情，那么事情也會按照正確的軌道運轉(zhuǎn)。
能夠成為了優(yōu)秀管理者的都是真正樂于與人溝通的人。他們關(guān)心的是薪酬激勵，個人遇到的瓶頸，或是能夠?qū)崿F(xiàn)抱負但具有挑戰(zhàn)性的問題。他們喜歡一對一的溝通，他們的滿足感來自于團隊成員的成長。
知道所有問題的答案不是目標(biāo)，激勵團隊去尋找答案才是目標(biāo) 。
作為管理者，你不需要什么都懂，甚至都不用裝作什么都懂。最好的教練也不是最好的運動員。你的職責(zé)是挖掘出團隊成員的潛力，最終即使沒有你他們也能做出成績，不是因為害怕你，就是因為你調(diào)動起了他們的積極性。要評價一個管理者的能力，就看看他團隊的實力。
一個人的動力源如果與團隊的價值觀根本不合拍，那么與他談心可能會緩解短期內(nèi)的癥狀，但是沒法從根本上解決問題。
那么怎樣獲得尊重呢？下面是我發(fā)現(xiàn)的其他優(yōu)秀管理者的一些特征：
理解整個團隊的職責(zé)，反復(fù)打磨自己的判斷能力，能分辨出何為平庸、何為糟糕、何為優(yōu)秀；
對自己的優(yōu)點和劣勢有自知之明，然后發(fā)揮自己的優(yōu)勢讓團隊更好的發(fā)展；
了解團隊各個成員的目標(biāo)，然后通過輔導(dǎo)、培訓(xùn)、或給予其他機會幫助他們達到目標(biāo)；
明確地表達自己的信念和理由，而不僅僅只是簡單說說；
為團隊成員設(shè)立明確的目標(biāo)，并時常給他們反饋意見；
從別人那里尋求反饋意見，并予以發(fā)揚或改正；
有遠大的夢想，并能用一個清晰的圖景來鼓舞他人；
讓每個團隊成員都感覺到你是個真誠體貼的人?！?/p>
績效的達成需要有能力有責(zé)任心的員工，對應(yīng)的是人員的優(yōu)劣選擇或篩選機制，即如何讓有能力的員工有合適的位置或平臺，上升和下降渠道是否通暢（能者上庸者下）？衡量工作好壞的績效指標(biāo)是否合理？如果以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，通過各核心流程（顧客導(dǎo)向流程）以及支撐過程（職能部門的價值）相互連接起來，才能真正將全公司的力量聚焦到品質(zhì)、顧客滿意、銷量、成本降低和利潤這些主要目標(biāo)上。
有正確的策略，有合適的文化氛圍、流程、和人員，才能達成公司的經(jīng)營目標(biāo)?；蛘哒f策略正確后，重點就是干部和人員，因為再好的策略也需要合適的人去執(zhí)行和落實。人員對應(yīng)的是治理和管理，活動和任務(wù)都是由人完成的，人員的態(tài)度和能力是基礎(chǔ)，是體系策劃和運行的重要的部分，也就是人力資源管理過程所涉及的范圍。
流程有問題和漏洞更多地體現(xiàn)的是管理的責(zé)任，因為策劃屬于管理職責(zé)，員工是按照流程制度和管理者的要求去工作，如果方向或要求不合理導(dǎo)致未達成預(yù)期效果，應(yīng)該是管理責(zé)任。這是從管理和執(zhí)行角度說流程的責(zé)任。如果從職能角度去界定責(zé)任，哪個職能或部門負責(zé)體系和流程策劃/優(yōu)化就應(yīng)對體系和流程的質(zhì)量負責(zé)。（注意，體系和流程雖然有聯(lián)系，但在這里需要區(qū)分一下，因為具體的責(zé)任劃分需視公司的實際情況確定）
不同等級的績效指標(biāo)、或者不同等級的質(zhì)量和成本需要不同的基礎(chǔ)、條件、規(guī)則、流程、人員能力、組織架構(gòu)、團隊層次和能力等級、培訓(xùn)、職責(zé)的變化等（以上可按過程方法分析）， 所謂變革也是企業(yè)運作方式的調(diào)整，最主要的體現(xiàn)是戰(zhàn)略/策略、文化、組織架構(gòu)、流程等變革。
補充閱讀文章：做好人力資源的關(guān)鍵點 文/劉洪坤 同博公司HR高級顧問師
現(xiàn)代人力資源管理，它強調(diào)把人引導(dǎo)到有大局觀念這個層面上來。大局觀念是什么？必須主動作為，而且工作到位。任何一個人所做的事情必須為總體目標(biāo)服務(wù)，而不是各自為陣。
比如說，企業(yè)2015年要完成5個億，那么你財務(wù)部門，人力資源部門， 生產(chǎn)部門，行政部門，無論什么部門，大家都得回答清楚我要做什么、做出什么結(jié)果，才能對5個億的實現(xiàn)有幫助。如果所做的事情對總體目標(biāo)的實現(xiàn)沒有貢獻，你做這件事情有何意義？
“系統(tǒng)平臺”是立足點
人力資源管理若割裂運作，比如培訓(xùn)僅搞培訓(xùn)的事，考核僅搞考核的事，工資設(shè)計僅搞工資設(shè)計的事，人力資源管理是不可能成功的。人力資源管理要成功，從設(shè)計這個角度而言， 一要能系統(tǒng)設(shè)計，二要有平臺思維。什么叫系統(tǒng)設(shè)計？比如績效考核。搞考核為什么？它有兩個目的，一個目的是驅(qū)動關(guān)鍵任務(wù)的實現(xiàn)；一個目的是幫助人的成長。既然考核要能驅(qū)動關(guān)鍵任務(wù)的實現(xiàn)，那必然的，首先一定要梳理清楚年度關(guān)鍵任務(wù)；而要幫助人的成長，它和培訓(xùn)體系，員工職業(yè)發(fā)展體系又息息相關(guān)。所以，績效考核不超越于考核制度設(shè)計本身，同步去連結(jié)相關(guān)聯(lián)體系，通常是很難搞好的。再比如說研發(fā)部門要招聘員工，假設(shè)僅從招聘角度而言，研發(fā)部門一提出需求，人力資源部門全力以赴就為其將人員招聘到位。但事實呢？研發(fā)部門的職責(zé)不清，人招來了不知怎么用，也沒有到位的考核機制，導(dǎo)致人浮于事。事實上是因為研發(fā)部門用人不善導(dǎo)致效率不高，誤認為是人手不夠。如果人力資源部門按研發(fā)部門的思維去走， 人，勢必越招越多，單位的閑人也會越來越多的。只有具備系統(tǒng)思維，跳出招聘的框架，從工作設(shè)計、人員管理等方面同步系統(tǒng)去考慮研發(fā)部門的用人需求，人力資源部門才能真正將工作做到位，進而幫助到部門及企業(yè)的成功。
什么是平臺思維？人力資源管理的重要使命是搭平臺，建舞臺。在這個平臺上，人人共舞。若企業(yè)、單位或部門的人很多，但只有幾個人在跳舞， 其他的都是觀眾，甚至是裁判，在旁邊指點誰跳得好，誰跳得不好，那我只能告訴大家，這個平臺沒有搭好。好平臺是什么？人人都愿意主動作為，自主管理。這要機制和文化去匹配。
做好人力資源管理的三個基本要點。
第一個是戰(zhàn)略導(dǎo)向，直指人力資源管理要為完成我們的關(guān)鍵核心任務(wù)而設(shè)計；
第二個是人力資源管理一定要走出人力資源管理部門，它不是某個部門的事情，它首先是我們管理者的核心責(zé)任以及我們?nèi)珕T都要參與實踐好的一個基本工具和方法；
第三個，人力資源管理要由單個模塊變成一個平臺，只有平臺化的東西才能形成系統(tǒng)的力量，通過系統(tǒng)來幫助我們成功。
顧客需求/要求Vs戰(zhàn)略（方針）==》體系架構(gòu)==》流程確定VS職能定位==》流程方式和內(nèi)容==》組織架構(gòu)和定崗定編
不管是體系還是組織架構(gòu)，它們的基礎(chǔ)都是圍繞著什么人負責(zé)什么事去策劃的。公司里的事情（任務(wù)或活動）是體現(xiàn)在體系流程里的，而崗位都是負責(zé)或擔(dān)負任務(wù)的，所以組織架構(gòu)設(shè)置的基礎(chǔ)是體系流程。或者說設(shè)置什么崗位是需要依據(jù)什么任務(wù)或活動，如果連任務(wù)都不確定，怎么進行組織架構(gòu)設(shè)置？任務(wù)是顧客和戰(zhàn)略導(dǎo)向的，任務(wù)是為了達成顧客滿意，例行的任務(wù)會轉(zhuǎn)化成流程在公司運營中固化下來，通過流程承接戰(zhàn)略經(jīng)營，同樣，例行的任務(wù)也需要固化的崗位去完成，各個崗位確定后再依據(jù)職能定位進行合理的組織架構(gòu)設(shè)置。在實際進行流程策劃或者公司變革時，體系流程和組織架構(gòu)的調(diào)整是同步的，兩者也是相輔相成的，互相作用和影響的。
1、做什么事情，做到什么程度，達到什么效果，是職責(zé)的基礎(chǔ)和框架，也是方向；
2、直接或間接為公司的經(jīng)營起到什么作用？能為銷量、成本、質(zhì)量等提供什么價值？
3、作用是不可或缺的，是必須的職能；
4、雖然不是必須的，但是能提升效率和質(zhì)量，崗位的產(chǎn)出價值大于投入成本，且沒有不利影響，尤其是組織架構(gòu)上的管理復(fù)雜度帶來的問題；
職能定位和職能發(fā)揮定義一：組織、策劃、主導(dǎo)、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、推進、追蹤、反饋、檢查、審核、評審、驗證、執(zhí)行、把關(guān)、總結(jié)、決策、判定、培訓(xùn)、推廣、宣傳、文化和氛圍營造等；
職能定位和職能發(fā)揮定義二(適用于部門和員工)：
核心能力：別人無法代替，而且這種能力是體系運營所必須的；
業(yè)務(wù)能力：比別人效率高很多，你的參與能為公司節(jié)約更多的時間（雖然你花費的時間不多），節(jié)約更多的成本；
一般能力：有替代性，沒有高效率，只是執(zhí)行力；
指導(dǎo)能力：能讓團隊提高整體能力和效率，如外聘專家的價值定位；
備注：識別職能價值的時候要應(yīng)用增值思維，用來衡量或評估職能設(shè)置的必要性和合理性，尤其是支持過程和管理過程的設(shè)置，比如服務(wù)和監(jiān)督、檢查和追蹤等職能的必要性和合理性，需要考慮和分析，不去檢查就不執(zhí)行嗎？有的服務(wù)是否可以在自工程內(nèi)自行完成？應(yīng)用這樣的方法就可以識別職能設(shè)置上的浪費。
部門的職能按其本職工作發(fā)揮，就能對系統(tǒng)起到更好的效果，不需要過多地糾正差錯，或者補漏，表示職能定位和系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計比較合理。自然的，會是放松的，快樂的，有動力的，有激情的，是合理的，符合規(guī)律的，順理成章的，符合本性的。即便是違反人性的，也通過流程或制度順其自然地讓人感覺不到（直接的）違反人性，比如有些習(xí)慣是不好的習(xí)慣，所以需要防止這些不好的習(xí)慣影響工作。
如生管的職責(zé)是滿足交付，讓生管統(tǒng)計實際產(chǎn)出數(shù)據(jù)，能在一定程度上保證數(shù)據(jù)真實，防止生產(chǎn)部門的數(shù)據(jù)失真影響交付，因為生管統(tǒng)計和確認實際的產(chǎn)成品，才能對交付的風(fēng)險進行評估，這是順理成章的本職工作。比如讓銷售統(tǒng)計售后質(zhì)量問題，因為質(zhì)量問題影響銷售業(yè)績，同時品保部門也統(tǒng)計售后質(zhì)量問題（處理質(zhì)量問題），因為這是品保部門的本職工作和業(yè)績，順理成章的成了兩套數(shù)據(jù)，而且是本職工作內(nèi)的數(shù)據(jù)，不是為了統(tǒng)計數(shù)據(jù)而統(tǒng)計數(shù)據(jù)。
比如采購部門和供應(yīng)商談判時就應(yīng)考慮降價原則和售后責(zé)任，在合同簽訂之前談是更有利的，即能讓供應(yīng)商賺錢時談更有利，如果不合作了，再談如何售后和保證金，影響效率。
比如外購件質(zhì)量問題誰處理比較合適，肯定是事業(yè)部的進料檢驗職能的人員處理比較合適，模塊或配套本部的SQE處理起來就不方便。所以劃分職責(zé)或職能定位時要考慮事情的規(guī)律和性質(zhì)，使職責(zé)定位和分工，以及流程的結(jié)合，達到順其自然或順理成章的效果。
培訓(xùn)過程是屬于支持過程還是管理過程？培訓(xùn)過程的范圍包括什么？培訓(xùn)過程的過程所有者應(yīng)是哪個部門？
比如一說起培訓(xùn)過程，大家都認為是人事部門的事情，那人事部門應(yīng)該負責(zé)哪些培訓(xùn)呢？
如果是各部門就能完成的培訓(xùn)，甚至有些培訓(xùn)就是需要各部門自己完成，比如具體的作業(yè)或業(yè)務(wù)培訓(xùn)等，人事部門根本就沒有能力完成，如果這些培訓(xùn)也需要人事部門參與，那么人事部門參與的目的和作用是什么？是提升效率還是提升效果？如果僅僅是因為固有的錯誤觀念導(dǎo)致的這種狀況，只要是培訓(xùn)就認為是人事部門的責(zé)任，那么這種職責(zé)劃分就不合理了，因為即便人事部門參與了，也起不到什么作用。
對于新員工的導(dǎo)入培訓(xùn)，比如公司文化和規(guī)章制度等培訓(xùn)，如果是大公司，由人事部門統(tǒng)一組織培訓(xùn)可提升效率，這樣是增值的，對效率提升有幫助，另外，在這個前提下，有專門的部門負責(zé)導(dǎo)入培訓(xùn)，從熟能生巧的角度，也有助于培訓(xùn)效果的提升。像這種由人事部門負責(zé)的培訓(xùn)，屬于支持過程。
如果公司內(nèi)環(huán)境不好，各部門不按要求進行培訓(xùn)，導(dǎo)致因人員能力或培訓(xùn)不足引發(fā)各種問題，基于這種情況，由人事部門負責(zé)培訓(xùn)過程，通過培訓(xùn)的監(jiān)督和檢查，培訓(xùn)效果的確認等，確保員工都得到培訓(xùn)，并有相應(yīng)的培訓(xùn)效果，這種培訓(xùn)性質(zhì)就屬于管理過程了，而不是簡單地認為培訓(xùn)過程就是支持過程。
不一定把所有的培訓(xùn)都放到一個培訓(xùn)過程中，一說培訓(xùn)過程就是人事部門歸口管理，在實際工作中，可根據(jù)實際情況合理劃分或界定過程范圍，有的培訓(xùn)放到相應(yīng)的過程中比較合適。如果是把培訓(xùn)當(dāng)做管理過程，那就可以由人事部門統(tǒng)一歸口負責(zé)。
按照過程要素方法，人員資格和能力在過程策劃時就需要考慮，而且這些資格和培訓(xùn)也可以放到各自過程中。比如過程設(shè)計開發(fā)過程會涉及到新設(shè)備的操作和使用、檢具的使用、作業(yè)方法的培訓(xùn)，這些培訓(xùn)放在過程設(shè)計開程序里比較合適，是順理成章的事情，但是這些內(nèi)容和管理性質(zhì)的培訓(xùn)過程也不重復(fù)和矛盾，就像審核并不影響各個流程的運行。
職能定位案例
生技部門：過程要素的策劃，即用什么型號規(guī)格的設(shè)備/工裝/設(shè)施生產(chǎn)；
制造技術(shù)部門：如何更好更高效地生產(chǎn)；
品技部：在制造單位的產(chǎn)品工程部門，在評審，標(biāo)準(zhǔn)制定方面確保品質(zhì)，偏重于產(chǎn)品相關(guān)；
檢查科：區(qū)別于品技職能，負責(zé)檢查的實施和品質(zhì)的監(jiān)督；
質(zhì)量部門的職能：因為有問題，所以需要質(zhì)量去調(diào)查、推動解決，所以即便是生產(chǎn)部門的原因?qū)е碌馁|(zhì)量問題，領(lǐng)導(dǎo)也會問責(zé)質(zhì)量部門，因為質(zhì)量是因為生產(chǎn)的問題才成立的質(zhì)量部門，如果成立了質(zhì)量部門但問題還未減少表示質(zhì)量部門的價值未發(fā)揮；
案例1：比如研究院屬于研發(fā)單位，制造工廠屬于生產(chǎn)單位，在此背景下對對研究院某部門或某崗位的職能和工作價值以及定位進行分析：制造工廠是否有能力完成？制造工廠是否有足夠的人力完成？所從事的工作主要是在現(xiàn)場還是在制造工廠？因為現(xiàn)場的工作或職能屬于現(xiàn)場的組織架構(gòu)會更加合適；
如果是在工藝技術(shù)上有所突破和積累，可以在研究院設(shè)置這些崗位，同時服務(wù)于各制造工廠，但是如果這些工作大多數(shù)需要在工廠的現(xiàn)場完成，那么這些崗位還是屬于制造工廠比較合適，只不過經(jīng)驗和技術(shù)成熟后在各事業(yè)部進行橫展和分享，也可以達到同時服務(wù)制造工廠的效果。也可以崗位是屬于研究院，但是辦公地點可以放在某個制造工廠，可以做實驗，現(xiàn)場觀察，在研究院的辦公室不利于工藝的積累，這類的崗位管理可以寬松，但需要績效指標(biāo)約束。通過以上案例可以看出，崗位設(shè)置和職能定位需要根據(jù)實際情況進行策劃和分析。
案例2：品保部門的質(zhì)量工具推廣崗位的職能定位和思路
這個崗位的業(yè)績是什么？推廣了多少工具？這些工具在各個單位應(yīng)用得怎么樣？是否能解決工作中的問題？對公司業(yè)績起到了什么效果？比如FMEA的編制質(zhì)量怎么樣？控制計劃，CPK，MSA等應(yīng)用的滿足需求嗎？能真正掌握和使用這些工具嗎？
職能定位和增值：
在質(zhì)量工具方面是權(quán)威，有權(quán)威就有價值，專業(yè)專注專家。推廣各單位工作所需要的工具，這些工具是各單位日常工作所需要的，或者是按照現(xiàn)有流程，這些工具是各單位需要掌握的技能或者是基礎(chǔ)技能（或資格）。
負責(zé)工具的應(yīng)用檢查，研討，和應(yīng)用技巧的提升，形成氛圍和文化，成為集團內(nèi)的標(biāo)桿。用專業(yè)的理論和工具，做專業(yè)的事。但要注意的是，不是為了推廣工具而推廣工具，要識別業(yè)務(wù)部門真正需要的工具，不要讓工具成為業(yè)務(wù)部門的負擔(dān)。要在體系整體的策劃下識別工具需求，從核心流程和實際業(yè)務(wù)出發(fā)識別所需的工具。在推廣某些工具之前，是否已經(jīng)有類似的工具，是否也能達成相同的效果？！
績效目標(biāo)：
各單位能應(yīng)用這些工具解決工作中的問題，確保這些工具的應(yīng)用質(zhì)量；
這個崗位成立后推廣了多少工具？被各單位熟練使用和掌握了嗎？
推廣思路或步驟：識別各單位需要的工具；
識別標(biāo)準(zhǔn)：
1、工作需要，能為問題解決提供有效的支撐，或者能為工作帶來增值；
2、流程和工作的必需項，崗位技能基礎(chǔ)資格；
工具培訓(xùn)：根據(jù)各個工具的不同特點，編制適合的教材；
實踐應(yīng)用：在各單位成立小組進行實際應(yīng)用，編制案例。以實際的工作需求當(dāng)做課題，既能完成課題又能完成工作，不是為了案例而做案例；
經(jīng)驗總結(jié)：課題案例評比交流，沉淀工具的應(yīng)用技巧和經(jīng)驗，形成know-how或訣竅；
確定優(yōu)秀案例，形成固定模板當(dāng)做標(biāo)桿；
標(biāo)準(zhǔn)化：每個單位培養(yǎng)一定數(shù)量的合格學(xué)員；并且有梯隊培養(yǎng)計劃，每個單位有基準(zhǔn)數(shù)量的工具專家，有第二梯隊的儲備專家；
合格學(xué)員負責(zé)本單位的工具培訓(xùn)和推廣，成為本單位的某工具的專家；
將工具的應(yīng)用和流程結(jié)合，以標(biāo)準(zhǔn)化的形式確保工具的應(yīng)用和傳承；讓工具成為切實解決問題的工具。
影響職能發(fā)揮的影響因素有人事政策、管理或流程成熟度、組織架構(gòu)、人員能力、內(nèi)部環(huán)境、職業(yè)規(guī)劃、知識管理等等，下面舉一些案例說明，在實際工作中，影響職能發(fā)揮的因素很多，需要綜合考慮，其實這都是在體系流程策劃時需要考慮的，要不然流程的運行就會受到影響，進而影響職能價值發(fā)揮。
對于需要長周期才能完成基礎(chǔ)建設(shè)的職能，如供應(yīng)商管理或供應(yīng)鏈提升等，可能需要一定周期才能完善流程和基礎(chǔ)管理，如果在管理基礎(chǔ)比較薄弱的情況下就實行輪崗制度，在輪崗周期不能支撐基礎(chǔ)建設(shè)周期的情況下，會因輪崗制度影響基礎(chǔ)管理的提升。另外，因為能預(yù)知未來業(yè)績需要一個長周期，知道在任職周期內(nèi)不能完成階段性成果，那么工作的動力會受影響，畢竟，努力在前任，成果在后任的事情需要有責(zé)任感的人才能完成，一般情況下可能會出現(xiàn)“混”完任期即可。
對于基礎(chǔ)管理建設(shè)周期長，或者提升周期長的職能現(xiàn)狀，需要確保崗位任職適當(dāng)?shù)姆€(wěn)定性，重點是高層管理者。對于需要經(jīng)驗和技術(shù)/專業(yè)積累的職能如生產(chǎn)技術(shù)類和研發(fā)類等職能，需要長周期的技能累積提升，相應(yīng)的薪資和團隊梯次培養(yǎng)的政策需適合。對于基礎(chǔ)管理很成熟流程很穩(wěn)定的職能現(xiàn)狀，需重點考慮管理能力。
對于特殊職能需要重點考慮責(zé)任心，如監(jiān)查，審核等職能，這需要在崗位資格中定義，并且在面試和考核中能評價責(zé)任心。另外，還需具體識別和分析影響責(zé)任心和工作態(tài)度的因素，因個人素質(zhì)較高而產(chǎn)生的責(zé)任心為自發(fā)的責(zé)任心，由外部因素引發(fā)的責(zé)任心為被動責(zé)任心，比如受考核和獎懲的約束。對于檢查或?qū)徍寺毮軄碚f，如果怕“得罪人”，那么從性格上不適合這類崗位或職能。進一步延伸，基于現(xiàn)實的狀況，也需考慮這些崗位的職業(yè)規(guī)劃和退出機制，比如從事監(jiān)查或?qū)徍斯ぷ鞯膯T工，因為后期可能被輪崗或崗位調(diào)動，被調(diào)動到之前審核或監(jiān)查過的單位或部門，那么會受歡迎嗎？會被抵觸嗎？所以當(dāng)他審核和監(jiān)查時，會考慮到如果以后被輪崗了或調(diào)動了，如何面對新的單位和部門。尤其是小范圍內(nèi)的審核和監(jiān)查，如果是集團的監(jiān)察部門，因為崗位變動時可選擇性較大，相對還好一點，如果是模塊級別的審核，模塊內(nèi)各單位和部門都比較熟悉，審核時會有動力和責(zé)任心以及勇氣真實記錄問題嗎？如果得罪人了，以后崗位調(diào)動了如何和新同事相處？這就引發(fā)了新的思考，監(jiān)察和審核人員的能力培養(yǎng)（專業(yè)的需要長周期培養(yǎng)），職業(yè)規(guī)劃（愿意長期從事此類崗位或職業(yè)），而不僅僅是公司的強硬安排，不符合員工的意愿，會導(dǎo)致監(jiān)察審核的有效性降低。
每種職能適合的氛圍可能會有不同，如果把職能性質(zhì)不同的崗位劃分到一個部門中，就有可能影響職能發(fā)揮，比如把技術(shù)員或者制造技術(shù)劃分到品質(zhì)技術(shù)部，一種是技術(shù)氛圍，一種是品質(zhì)氛圍，是有一定差異的，職業(yè)性質(zhì)或崗位性質(zhì)的思維習(xí)慣和行為方式也有差異，用句俗話比喻是氣味不相投。
比如從事管理職能或者是管理過程的職能，如審核和監(jiān)察等，都需具備一定的組織架構(gòu)獨立性才有助于職能的發(fā)揮，所以一般這種部門都是向最高管理者匯報和負責(zé)。比如審核職能和流程優(yōu)化職能都在一個部門，審核員審核出流程漏洞會說出來嗎？因為流程策劃的員工和審核員是一個部門，都互相認識，又都是一個部門領(lǐng)導(dǎo)，在流程問題暴露上會有人情世故的干擾。當(dāng)然了，公司內(nèi)環(huán)境比較好，員工和管理者素質(zhì)高的情況另當(dāng)別論。
比如公司里的一個副總分管研發(fā)部門和質(zhì)量部門，制造部門是研發(fā)部門的顧客，而質(zhì)量部門又要審核或管理制造部門的質(zhì)量，這種情況下副總的職能發(fā)揮可能會受到影響，尤其是質(zhì)量部門的職能會受到影響，因為制造部門的問題有可能是研發(fā)部門導(dǎo)致的，質(zhì)量部門敢說自己上級領(lǐng)導(dǎo)的問題和責(zé)任嗎？
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