公司簡(jiǎn)介：作為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)C產(chǎn)品的產(chǎn)銷一體化企業(yè)，A公司現(xiàn)有三個(gè)制造工廠，員工400人左右。公司有較強(qiáng)的新產(chǎn)品研發(fā)能力，產(chǎn)品質(zhì)量受到行業(yè)客戶的廣泛認(rèn)可，在行業(yè)內(nèi)有一定知名度。年銷售額接近1億元，企業(yè)正處于由中小型企業(yè)向中型企業(yè)邁進(jìn)的關(guān)鍵階段。
第一部分 公司現(xiàn)狀
公司現(xiàn)狀之一：缺乏明晰的理念
一個(gè)公司的理念對(duì)于一個(gè)企業(yè)發(fā)展具有重要的作用，公司理念是整個(gè)公司日常管理行為的綱領(lǐng)，是整個(gè)公司日常運(yùn)營(yíng)的靈魂。只有具備清晰的公司理念，企業(yè)才得以長(zhǎng)足、健康、快速發(fā)展。
公司理念主要要搞清楚企業(yè)與員工的關(guān)系、企業(yè)對(duì)待人才的理念、企業(yè)對(duì)待消費(fèi)者的理念、企業(yè)與合作伙伴的關(guān)系、企業(yè)的社會(huì)責(zé)任、企業(yè)的持續(xù)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
企業(yè)與員工的關(guān)系要明確的是，企業(yè)如何處理與員工共發(fā)展的關(guān)系。是繼續(xù)堅(jiān)持以前資本家與員工的雇傭關(guān)系還是秉承社會(huì)發(fā)展的需求，提倡以人為本，真正將員工、人才放在公司發(fā)展戰(zhàn)略中核心要素，所有的公司經(jīng)營(yíng)行為都充分考慮如何與人才、員工共同發(fā)展的角度，而不是將員工看作“你吃我、喝我的、就應(yīng)該為我做事，沒(méi)理由講任何條件”，企業(yè)與員工在某種程度上也是合作共贏，員工是企業(yè)的內(nèi)部客戶，所以不能簡(jiǎn)單把企業(yè)與員工關(guān)系描述為雇傭關(guān)系，更應(yīng)該是合作共贏的關(guān)系。在日新月異的今天，人、財(cái)、時(shí)間已成為新時(shí)期企業(yè)三大最核心資源， 而人作為企業(yè)戰(zhàn)略資源最核心的要素，如果處理不好企業(yè)與員工的關(guān)系，企業(yè)的發(fā)展必將受到阻礙。企業(yè)與員工相處關(guān)系中，具體來(lái)講處理好如下三個(gè)方面問(wèn)題即可：
1、企業(yè)與員工能否形成共同價(jià)值觀，比如企業(yè)所有的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景規(guī)劃、所有的采取的管理變革活動(dòng)、所有的經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新能否站在同一平臺(tái)與員工有深層次的溝通，能否真正在心靈深處獲得理解和共鳴，在此問(wèn)題上，企業(yè)需要員工能夠理解公司所有的行為，進(jìn)而推動(dòng)公司發(fā)展，而員工所關(guān)注的是企業(yè)的管理行為能為員工帶來(lái)什么樣的好處，兩者有矛盾的地方，但同樣兩者不矛盾，都在關(guān)注利益，區(qū)別在于是公司的“大利益”和員工的“小利益”，大小利益如何轉(zhuǎn)化，這就是這個(gè)問(wèn)題核心所在。
2、企業(yè)能否充分尊重員工的需求。員工的需求其實(shí)相對(duì)比較簡(jiǎn)單，一方面是精神層面的需求：企業(yè)能否讓員工有歸屬感、能否讓員工在公司工作有信心、能開(kāi)心。第二是物質(zhì)待遇方面的需求，這很簡(jiǎn)單，給予員工行業(yè)平均水平以上的薪酬才有競(jìng)爭(zhēng)力，否則員工流失、員工出工不出力是必然的。第三方面，員工職業(yè)發(fā)展空間的需求，員工除了物質(zhì)待遇方面、精神層面的需求，不少有志向有追求的員工還有職業(yè)發(fā)展空間的需求，此類員工的一大顯著特點(diǎn)是不大可能在一個(gè)崗位上干三年以上，不喜歡重復(fù)性的、機(jī)械性的工作，希望公司能給其綜合能力全面發(fā)展的平臺(tái)，如果此類員工在職業(yè)發(fā)展上提供不了足夠的發(fā)展空間的話，此類員工的流失也是必然的。
3、企業(yè)能否將員工的職業(yè)生涯與企業(yè)的發(fā)展高效整合。
員工有自己的職業(yè)發(fā)展需求，企業(yè)也同樣有發(fā)展需求， 員工有自己的職業(yè)生涯發(fā)展曲線，企業(yè)也有自己的發(fā)展曲線，兩種曲線能否同步，將非常重要。公司需要及時(shí)、有計(jì)劃的將公司發(fā)展規(guī)劃、企業(yè)發(fā)展變革、以及企業(yè)的近、中、遠(yuǎn)期目標(biāo)及時(shí)向員工貫徹，并力求讓員工充分理解并支持公司的苦衷，避免發(fā)生上下信息不對(duì)稱的情況：上面雷聲很大， 可下面無(wú)人響應(yīng)；上面大刀闊斧、下面粗枝大葉；上面激情澎湃，下面怨聲載道等。兩種曲線的高效整合，從而能真正共同為企業(yè)發(fā)展而協(xié)同作戰(zhàn)。
企業(yè)對(duì)待消費(fèi)者的理念要明確的是，企業(yè)能為消費(fèi)者帶來(lái)什么利益，消費(fèi)者的需求是否公司全部滿足，消費(fèi)者的消費(fèi)便利性、產(chǎn)品功能性要求、產(chǎn)品款式要求等公司應(yīng)如何滿足或者創(chuàng)造，消費(fèi)者的投訴應(yīng)如何處理等。關(guān)于對(duì)待消費(fèi)者的理念，有不少這樣的論調(diào)“顧客是上帝”“顧客的需求我們?nèi)σ愿啊?，不管顧客是“上帝”還是“魔鬼”，重要的不是這些理念文字本身，重要的是如何將這些文字表述貫徹到日常經(jīng)營(yíng)行為中，貫徹到公司為終端消費(fèi)者服務(wù)上，真正體現(xiàn)出“顧客是上帝”這樣的理念。
企業(yè)與合作伙伴的關(guān)系要明確的是，企業(yè)本著什么樣的態(tài)度和原則與合作伙伴共處，雙方合作共贏的平臺(tái)如何搭建，企業(yè)將合作伙伴處于公司發(fā)展價(jià)值鏈中的什么環(huán)節(jié)，企業(yè)將如何處理與合作伙伴間的分歧和摩擦等。明確企業(yè)與合作伙伴關(guān)系不等同于視合作伙伴為自己兄弟，也不等同與視合作伙伴為自己將來(lái)的潛在敵人，要真正從公司整體戰(zhàn)略的高度來(lái)審視與合作伙伴的關(guān)系，仔細(xì)確定與合作伙伴的關(guān)系，所有的合作政策以及雙方的商業(yè)行為都應(yīng)該以此確定的關(guān)系為出發(fā)點(diǎn)，從而真正打造合作共贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。
企業(yè)的社會(huì)責(zé)任需要明確的是，企業(yè)在發(fā)展自己的同時(shí)，如何回報(bào)社會(huì)。這反映一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀，社會(huì)責(zé)任與企業(yè)大小沒(méi)有關(guān)系，不是說(shuō)企業(yè)小就不用承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，企業(yè)大就多承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。是否承擔(dān)社會(huì)責(zé)任取決于企業(yè)主的價(jià)值取向。
總之，企業(yè)理念的明確不是將員工關(guān)系概括成文字張貼于公司墻上，或者公司的宣傳資料上，而是真正以這種關(guān)系做為公司與員工、公司與戰(zhàn)略合作伙伴、公司與消費(fèi)者、公司與社會(huì)相處的準(zhǔn)則，所有的管理行為以此作為準(zhǔn)繩，只有如此才能真正成為理念清晰、員工有信心、客戶滿意、消費(fèi)者信任的企業(yè)。
作為高速發(fā)展中的A公司公司，目前尚沒(méi)有明確的企業(yè)理念，所有員工并沒(méi)有處理員工關(guān)系、處理同事關(guān)系、處理顧客關(guān)系、處理商業(yè)合作伙伴關(guān)系的非常清晰的標(biāo)準(zhǔn)或者概念，這在某種程度上對(duì)于企業(yè)品牌戰(zhàn)略來(lái)講是非常危險(xiǎn)和致命的。必將導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)無(wú)序、人浮于事、員工無(wú)歸屬感、客戶不滿意、消費(fèi)者不滿意、公司品牌也無(wú)法塑造。
公司現(xiàn)狀之二：缺乏明確的戰(zhàn)略規(guī)劃
何謂戰(zhàn)略？簡(jiǎn)單來(lái)講公司戰(zhàn)略也即要處理企業(yè)從哪里來(lái)，要往哪里去。
企業(yè)戰(zhàn)略包括哪些要素呢？一是企業(yè)使命、企業(yè)遠(yuǎn)景 。企業(yè)使命主要是解決企業(yè)為什么存在，是為企業(yè)主個(gè)人利益存在，還是為了人類生活美好、或是為了回報(bào)社會(huì)，這決定了一個(gè)企業(yè)發(fā)展的高度，企業(yè)遠(yuǎn)景就是企業(yè)對(duì)企業(yè)將來(lái)發(fā)展的規(guī)劃，是為企業(yè)發(fā)展過(guò)程中指明方向，比如希望10年成為行業(yè)領(lǐng)袖，10年進(jìn)入世界500強(qiáng)等。二是企業(yè)戰(zhàn)略定位，戰(zhàn)略定位要明確企業(yè)在什么區(qū)域發(fā)展（區(qū)域定位）、企業(yè)從事哪個(gè)行業(yè)（行業(yè)定位）、企業(yè)準(zhǔn)備從事哪個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)（市場(chǎng)定位）、企業(yè)針對(duì)該目標(biāo)市場(chǎng)提供什么產(chǎn)品（產(chǎn)品定位）。三是包括如何在欲從事的行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)突圍成功（競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：是采用成本領(lǐng)先、還是差異化、或是聚焦一點(diǎn)策略）、以及企業(yè)各個(gè)職能單元發(fā)展方向（職能戰(zhàn)略：研發(fā)方向、市場(chǎng)營(yíng)銷方向、生產(chǎn)管理方向、財(cái)務(wù)管理方向、倉(cāng)儲(chǔ)管理方向、人力資源發(fā)展方向）。
常用的戰(zhàn)略規(guī)劃工具有：SWOT分析工具（分析企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、威脅、機(jī)會(huì)）、波特五力模型（供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力、客戶討價(jià)還價(jià)能力、替代品的威脅、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅、潛在對(duì)手）。
如果企業(yè)比作一個(gè)生命體的話，戰(zhàn)略就是生命體的靈魂和骨架，而具體執(zhí)行計(jì)劃細(xì)節(jié)就是生命體的血肉。無(wú)靈魂和骨架的生命體能存活多久？有了明晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，為企業(yè)的綜合運(yùn)營(yíng)提供了強(qiáng)有力的指導(dǎo)，為企業(yè)各個(gè)作業(yè)單元的具體操作指明了方向。沒(méi)有戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)，將導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)沒(méi)有明確的目標(biāo)，企業(yè)行為沒(méi)有方向、公司上下無(wú)法形成統(tǒng)一的價(jià)值觀、公司各個(gè)作業(yè)層將盲目作業(yè)、公司執(zhí)行體系混亂等。
作為A公司公司當(dāng)前在戰(zhàn)略上一樣模糊不清。A公司從業(yè)于B行業(yè)接近10年，由于大多是訂單加工性質(zhì)，所以無(wú)法形成品牌；更無(wú)法形成產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、系列化；服務(wù)于什么層次和哪種目標(biāo)市場(chǎng)也并無(wú)法介定；目標(biāo)市場(chǎng)不清晰導(dǎo)致整個(gè)產(chǎn)品品類、長(zhǎng)度、寬度也無(wú)從介定，一方面產(chǎn)品品類和型號(hào)上萬(wàn)種，另一方面各種都無(wú)法形成較大市場(chǎng)份額。這是惡性循環(huán)，由于戰(zhàn)略定位不清晰，不清楚自己的目標(biāo)市場(chǎng)、無(wú)法形成核心業(yè)務(wù)模式、更無(wú)法提供絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力和差異化的產(chǎn)品。導(dǎo)致企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中競(jìng)爭(zhēng)力無(wú)任何優(yōu)勢(shì)可言，自然面對(duì)供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)、客戶的討價(jià)還價(jià)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的擠兌、替代品的威脅以及潛在對(duì)手的威脅，目前經(jīng)營(yíng)上相對(duì)被動(dòng)。
第一、A公司公司企業(yè)使命是什么？企業(yè)的價(jià)值觀是什么？企業(yè)的愿景是什么，這些在很多公司看來(lái)不就是一句話嗎？有企業(yè)老板會(huì)這么認(rèn)為：“我可以無(wú)比自豪的講，我們企業(yè)是為了致力于改善人類美好生活，或是為了國(guó)家繁榮富強(qiáng)”等等?？赡苁姑r(jià)值觀、遠(yuǎn)景是一句話表達(dá)出來(lái)，但這句話卻應(yīng)該根據(jù)公司現(xiàn)狀和發(fā)展需求實(shí)實(shí)在在總結(jié)出來(lái)，而且這句話所表達(dá)的內(nèi)涵在企業(yè)的整體運(yùn)營(yíng)過(guò)程中應(yīng)該隨時(shí)能體現(xiàn)。企業(yè)使命、價(jià)值觀、遠(yuǎn)景是否切實(shí)能指引公司前進(jìn)還是成為一張紙，在于綜合營(yíng)運(yùn)過(guò)程中企業(yè)主的價(jià)值觀、決心、執(zhí)行力、領(lǐng)導(dǎo)力。
第二、A公司公司戰(zhàn)略定位清晰嗎？能明確公司現(xiàn)在和將來(lái)公司發(fā)展的區(qū)域嗎（全球還是國(guó)內(nèi)）？從事于哪個(gè)行業(yè)？服務(wù)于哪種層次的目標(biāo)市場(chǎng)？為滿足目標(biāo)市場(chǎng)需求我們將提供什么層次和什么品類的產(chǎn)品呢？
當(dāng)然可能我們現(xiàn)在立足B產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)開(kāi)發(fā)C產(chǎn)品，理論上我們的這種轉(zhuǎn)型可能屬于行業(yè)的上下游間的過(guò)度，一沒(méi)有涉足差異性很大的行業(yè)，二是在新的轉(zhuǎn)入行業(yè)上我們可能擁有技術(shù)上的優(yōu)勢(shì)。但作為公司高層我們需要問(wèn)自己幾個(gè)問(wèn)題：
一是公司現(xiàn)有B行業(yè)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)情況、行業(yè)客戶需求、競(jìng)爭(zhēng)品牌優(yōu)劣勢(shì)、我司品牌優(yōu)劣勢(shì)等，這些我們了解到什么程度，是因?yàn)樾袠I(yè)萎縮，還是因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手過(guò)于強(qiáng)勢(shì)，還是我司產(chǎn)品缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，還是我司營(yíng)銷管理粗放導(dǎo)致市場(chǎng)客戶流失？這些我們都真的清楚嗎？如果都很清楚，傳統(tǒng)五金配件行業(yè)沒(méi)發(fā)展前景，那我們必須要轉(zhuǎn)型另一個(gè)行業(yè)，若并非如此，我想集中精力、立足于在五金上優(yōu)勢(shì)、繼續(xù)塑造本行業(yè)的優(yōu)勢(shì)、將優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到極致，保持行業(yè)領(lǐng)頭羊的位置，一樣公司前景光明，但若主業(yè)優(yōu)勢(shì)不明顯、新的行業(yè)更是從零開(kāi)始，而且公司資源有限的前提下，我個(gè)人建議立足傳統(tǒng)五金配件，做專、做精、做強(qiáng)，確保本行業(yè)優(yōu)勢(shì)，任何行業(yè)的領(lǐng)袖位置境況都不差。
二是C項(xiàng)目是否真的有市場(chǎng)容量？這個(gè)市場(chǎng)容量不是道聽(tīng)途說(shuō)，也不是聽(tīng)了幾個(gè)生意伙伴的慫恿，更不是憑自己的主觀臆斷，一定是對(duì)整個(gè)行業(yè)清晰全面的把握。
三是這個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手資料（產(chǎn)品組合、品牌定位、營(yíng)銷模式、渠道網(wǎng)絡(luò)、資金實(shí)力）我們了解嗎？可能我們更多的是了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品組合和款式，甚至從某種程度上來(lái)講，連競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品組合、款式、其系列化方向、其產(chǎn)品研發(fā)方向都未必能全面了解，更不用講競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的品牌定位、營(yíng)銷模式、渠道網(wǎng)絡(luò)、資金實(shí)力、其品牌優(yōu)劣勢(shì)。
四是市場(chǎng)需求層次我們真的了解嗎？消費(fèi)者對(duì)于B產(chǎn)品的需求層次是什么樣？各個(gè)層次的市場(chǎng)需求總?cè)萘坑卸啻?？消費(fèi)者對(duì)于材料、工藝、款型、外觀都有什么樣的觀點(diǎn)？哪種需求層次是我們切入的方向。
五是該行業(yè)渠道商動(dòng)態(tài)我們了解嗎？現(xiàn)有市場(chǎng)存在的品牌渠道商他們經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、推廣難題、關(guān)注要點(diǎn)、現(xiàn)有品牌渠道商對(duì)B產(chǎn)品心理動(dòng)態(tài)是持反對(duì)還是支持，是興趣全無(wú)還是信心大增。這些我們沒(méi)有做任何渠道商的調(diào)查所以無(wú)從談起了解。而這些也正是產(chǎn)品能否切入市場(chǎng)的關(guān)鍵所在。我們?cè)诖朔矫媸菓?yīng)該確定幾家行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)品牌（高、中、低端）三家，對(duì)其全國(guó)渠道網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行調(diào)查，比如確定廣州、上海、北京、西安、沈陽(yáng)、武漢、長(zhǎng)沙等地，將這些品牌渠道商對(duì)該行業(yè)、產(chǎn)品、價(jià)格、品牌宣傳、服務(wù)等進(jìn)行全面走訪調(diào)查，以期能充分洞察該渠道商對(duì)該產(chǎn)品心理動(dòng)態(tài)，從而能為企業(yè)將來(lái)轉(zhuǎn)型提供充分的一手資料。
第三、公司的總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)清晰嗎？公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)由兩大部分構(gòu)成：一是財(cái)務(wù)目標(biāo)，也即根據(jù)公司的歷史營(yíng)銷業(yè)績(jī)，以及公司財(cái)力、人力資源狀況制定出切合實(shí)際的財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，以確保公司能快速、健康的發(fā)展；二是定性目標(biāo)，也即公司的管理目標(biāo)，公司的管理提升、制度化建設(shè)、流程重組、有效管理工具的推行、人力資源儲(chǔ)備、內(nèi)部服務(wù)水平的提升等。企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)由此可派生出各個(gè)部門(mén)、各個(gè)崗位、各個(gè)區(qū)域、各個(gè)客戶的財(cái)務(wù)指標(biāo)。而定性指標(biāo)則是衡量企業(yè)各個(gè)部門(mén)、各個(gè)崗位工作素養(yǎng)提升的標(biāo)尺，各崗位工作素養(yǎng)又反作用于公司財(cái)務(wù)指標(biāo)的達(dá)成。
總之公司目前，戰(zhàn)略規(guī)劃將顯得尤為重要，指引著公司向左走還是向右走，是快走還是慢走、能走多遠(yuǎn)。公司經(jīng)營(yíng)導(dǎo)入戰(zhàn)略規(guī)劃勢(shì)在必行。
公司現(xiàn)狀之三：缺乏有效的制度建設(shè)或強(qiáng)有力地制度推行體系。
全球化經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，決定了企業(yè)的管理模式和方法也要與時(shí)俱進(jìn)，但作為企業(yè)管理最基礎(chǔ)的制度化建設(shè)仍非常必要。企業(yè)管理是靠“人治”“法治”，眾說(shuō)云云，法治是大勢(shì)所趨，“法治“的基礎(chǔ)就是制度化。
作為一個(gè)企業(yè)制度化建設(shè)應(yīng)包括如下幾個(gè)內(nèi)容：
1、企業(yè)職能體系：包括公司整個(gè)組織結(jié)構(gòu)、公司各個(gè)部門(mén)職能、各崗位職能、權(quán)限；各企業(yè)崗位上下級(jí)隸屬關(guān)系，公司匯報(bào)體系、公司監(jiān)控體系。企業(yè)職能體系建設(shè)一定是因事設(shè)崗位、因需設(shè)崗、各自崗位職能清晰、可行，一旦確定各自的崗位職責(zé)，必須無(wú)條件嚴(yán)格執(zhí)行，保證各自工作質(zhì)量和數(shù)量。企業(yè)的職能體系為各部門(mén)以及員工介定了工作標(biāo)準(zhǔn)，明確了各個(gè)部門(mén)以及員工的工作權(quán)限，清晰的告訴了員工企業(yè)需要他們做什么，做到什么標(biāo)準(zhǔn)。
2、工作流程：各部門(mén)間、部門(mén)內(nèi)部、公司與客戶工作流程。具體來(lái)講，按照部門(mén)來(lái)分為營(yíng)銷部門(mén)工作流程、生產(chǎn)工作流程、采購(gòu)工作流程、行政人力資源工作流程、品質(zhì)檢測(cè)工作流程、倉(cāng)儲(chǔ)工作流程、公司財(cái)務(wù)審批流程、部門(mén)間工作協(xié)作流程（營(yíng)銷部與生產(chǎn)部、營(yíng)銷部與財(cái)務(wù)部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)與采購(gòu)部、生產(chǎn)部門(mén)與財(cái)務(wù)部門(mén)、采購(gòu)部門(mén)與財(cái)務(wù)部門(mén)）
工作流程是整個(gè)組織實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)轉(zhuǎn)的鏈條，沒(méi)有明晰、可行、高效的工作流程，一個(gè)企業(yè)組織是無(wú)法真正實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)轉(zhuǎn)，更談不上高效管理，也實(shí)現(xiàn)不了企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。
3、公司行政管理制度：公司的行政管理制度主要用來(lái)規(guī)范企業(yè)行政管理規(guī)范、人事管理制度、員工行為規(guī)范等，用來(lái)作為企業(yè)綜合管理的基礎(chǔ)性制度。
4、公司績(jī)效管理制度：各個(gè)部門(mén)、各個(gè)崗位執(zhí)行績(jī)效指標(biāo)管理。職能體系明確了各個(gè)部門(mén)、各個(gè)崗位的職能，也即讓各位員工明確了個(gè)人需要做事情的標(biāo)準(zhǔn)，績(jī)效管理制度讓員工明確完成工作標(biāo)準(zhǔn)與否，將關(guān)系著員工個(gè)人的獎(jiǎng)懲?？?jī)效管理制度往往是企業(yè)內(nèi)部員工升遷的考核基礎(chǔ)。一個(gè)公司是否實(shí)行績(jī)效管理制度，是否堅(jiān)決執(zhí)行績(jī)效管理制度，一方面取決于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，第二方面取決于企業(yè)高層的執(zhí)行力、推動(dòng)企業(yè)變革的決心。
5、財(cái)務(wù)為主導(dǎo)的資本運(yùn)營(yíng)體系：樹(shù)立財(cái)務(wù)監(jiān)控為中心的企業(yè)運(yùn)營(yíng)體系，發(fā)揮財(cái)務(wù)成本核算、財(cái)務(wù)審計(jì)、企業(yè)運(yùn)營(yíng)分析的功能，真正做到財(cái)務(wù)為企業(yè)運(yùn)營(yíng)提供可行性的科學(xué)指導(dǎo)，從而避免了決策的盲目性，降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。
6、各個(gè)職能部門(mén)管理制度：作為一個(gè)公司各個(gè)職能部門(mén)的管理制度是規(guī)范各個(gè)部門(mén)內(nèi)部運(yùn)作、工作規(guī)范、達(dá)成工作目標(biāo)的規(guī)范，是作為一個(gè)企業(yè)日常工作的綱領(lǐng)和準(zhǔn)則。比如生產(chǎn)部門(mén)管理制度、營(yíng)銷部門(mén)管理制度、采購(gòu)部門(mén)管理制度、倉(cāng)儲(chǔ)管理制度、物料控制制度等。
制度化建設(shè)是企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)的最基礎(chǔ)的管理方式，職能體系、在于讓員工清楚自己做什么、做到什么標(biāo)準(zhǔn)；績(jī)效管理制度讓員工明確工作標(biāo)準(zhǔn)、工作效果達(dá)成的差異影響著員工本人的薪酬、發(fā)展提升；工作流程規(guī)范了企業(yè)內(nèi)部以及企業(yè)部門(mén)間工作的銜接順序，確保企業(yè)的組織運(yùn)營(yíng)井然有序；人力行政管理制度在于塑造公司企業(yè)文化、規(guī)范公司員工的整體工作規(guī)范言行；財(cái)務(wù)為主導(dǎo)運(yùn)營(yíng)體系的建立，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)目標(biāo)提供科學(xué)有力的指導(dǎo)，同時(shí)也是監(jiān)控各個(gè)職能部門(mén)良性運(yùn)轉(zhuǎn)的保證措施。
公司可能已經(jīng)有相關(guān)制度，但由于在建設(shè)制度時(shí)候缺乏清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃作為背景，缺乏制度執(zhí)行的保證體系，制度執(zhí)行上可能缺乏監(jiān)控，從而導(dǎo)致上有政策、下有對(duì)策，制度本身也就無(wú)從發(fā)揮其應(yīng)有的效果。缺乏制度，或制度執(zhí)行不力，企業(yè)會(huì)出現(xiàn)什么狀況呢？
1、“人治”大于“法治”，人情比制度重要，人情可凌駕于企業(yè)制度之上，這必將形成拉幫結(jié)派、官僚作風(fēng)的人際關(guān)系怪圈，圈外的人永遠(yuǎn)無(wú)法進(jìn)入到圈內(nèi)或者圈中心，此種情形之下工作能否執(zhí)行開(kāi)展，人情占據(jù)重大份額，而不是工作目標(biāo)占據(jù)主導(dǎo)。
2、公司總體目標(biāo)與各自部門(mén)目標(biāo)脫節(jié)。公司總體目標(biāo)是由各個(gè)職能部門(mén)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)才得以實(shí)現(xiàn)，可無(wú)制度管理，企業(yè)會(huì)出現(xiàn)，高層狠抓企業(yè)總體目標(biāo)，可忽視企業(yè)各職能目標(biāo)達(dá)成，各職能部門(mén)由于高層并沒(méi)給自己部門(mén)明確的目標(biāo)和相關(guān)的績(jī)效管理，工作處于無(wú)壓力、無(wú)動(dòng)力狀態(tài)，自然職能部門(mén)目標(biāo)也是浮于水面而已。
3、公司部門(mén)目標(biāo)與部門(mén)員工目標(biāo)脫節(jié)。由于公司部門(mén)目標(biāo)只是“鏡中花”、“水中月”，部門(mén)內(nèi)部員工的工作目標(biāo)不明確、不清晰、更談不上工作績(jī)效管理，員工工作無(wú)標(biāo)準(zhǔn)、無(wú)壓力、無(wú)動(dòng)力是自然而然了。
4、各自崗位職能不清晰，員工缺乏能動(dòng)性。出現(xiàn)“當(dāng)天和尚，撞天鐘”，只求每天工作八小時(shí)，但八小時(shí)工作效率、效果如何，無(wú)人追查、無(wú)人監(jiān)控，或者是有追查、有監(jiān)督，但只局限于停留表面，無(wú)真正切實(shí)有效的監(jiān)控舉措。
5、工作流程混亂，效率低下，扯皮、推脫現(xiàn)象嚴(yán)重。各個(gè)部門(mén)之間工作由于無(wú)明晰的流程，各個(gè)崗位人員工作自然處于重復(fù)、效率低下、一事多人負(fù)責(zé)等于無(wú)人負(fù)責(zé)的現(xiàn)象發(fā)生。
6、由于缺乏強(qiáng)有力的行政規(guī)范，無(wú)企業(yè)文化、無(wú)價(jià)值觀，員工舉止粗俗、隨意、無(wú)明確的個(gè)人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。
7、由于沒(méi)有確立財(cái)務(wù)為主導(dǎo)的財(cái)務(wù)監(jiān)控體系，企業(yè)成本核算不準(zhǔn)、帳款管理混亂、無(wú)規(guī)范的應(yīng)收、應(yīng)付賬款管理制度、公司投資性活動(dòng)無(wú)財(cái)務(wù)根據(jù)、現(xiàn)金流量無(wú)序等，為企業(yè)日常運(yùn)營(yíng)帶來(lái)不規(guī)律、不可預(yù)見(jiàn)、不可控的經(jīng)營(yíng)壓力和風(fēng)險(xiǎn)。
公司現(xiàn)狀之四：缺乏強(qiáng)有力的計(jì)劃管理
公司有理念、有戰(zhàn)略、有制度后，并不代表這個(gè)企業(yè)能立即建立良性運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制。戰(zhàn)略反映的是對(duì)整個(gè)企業(yè)的綱領(lǐng)性目標(biāo)，而如何細(xì)化目標(biāo)，確保各項(xiàng)指標(biāo)的達(dá)成，計(jì)劃作用將尤為重要。
公司計(jì)劃工作實(shí)際是企業(yè)目標(biāo)細(xì)分的管理過(guò)程。企業(yè)總體目標(biāo)根據(jù)各個(gè)職能部門(mén)進(jìn)行分解、最終落實(shí)到個(gè)人，各個(gè)職能部門(mén)、各個(gè)崗位人員要將企業(yè)的年度目標(biāo)分解為季度、月度、周、日計(jì)劃，并確保各項(xiàng)計(jì)劃的達(dá)成。計(jì)劃分解過(guò)程務(wù)必以企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)出發(fā)，以企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況作為參考，確保計(jì)劃的可行性和有效性。計(jì)劃一旦確定，所有部門(mén)、崗位無(wú)條件執(zhí)行，確保計(jì)劃達(dá)成。
計(jì)劃工作的兩大體系是：目標(biāo)制訂體系和預(yù)算體系。目標(biāo)制訂體系是制定各部門(mén)、崗位目標(biāo)，而預(yù)算體系是確保在達(dá)成不同目標(biāo)前提下的費(fèi)用控制目標(biāo)，缺一不可。
公司相對(duì)缺乏計(jì)劃管理，主要表現(xiàn)形式為：
1、整個(gè)企業(yè)內(nèi)部工作狀態(tài)并不是非常的清晰。無(wú)明確的部門(mén)概念、無(wú)明確的崗位職能概念、無(wú)清晰的授權(quán)體系，工作粗放、臨時(shí)抱佛腳、鞭子抽一下才動(dòng)一下、“等觀望”現(xiàn)象嚴(yán)重。
2、缺乏有清晰的工作目標(biāo)。各部門(mén)不是很清楚各自部門(mén)工作目標(biāo)，各崗位不清楚各自崗位工作目標(biāo)，從上至下缺乏清晰的目標(biāo)管理和控制，導(dǎo)致火燒眉毛才會(huì)動(dòng)一下的工作狀況。
3、缺乏計(jì)劃管理體系的建立。公司對(duì)各個(gè)部門(mén)工作計(jì)劃缺乏強(qiáng)力、有效監(jiān)控，各個(gè)部門(mén)也未必切實(shí)監(jiān)控各個(gè)崗位的工作計(jì)劃。計(jì)劃流于形式，甚至是用“計(jì)劃趕不上變化”作為計(jì)劃未達(dá)成的借口。如果真是計(jì)劃趕不上變化，一定是在制訂計(jì)劃的時(shí)候太隨意，沒(méi)有充分考慮工作變化。此計(jì)劃也只能算是無(wú)效計(jì)劃。
4、缺乏應(yīng)急預(yù)案體系的建立。計(jì)劃工作做的再細(xì)致、科學(xué)、客觀，都難免有紕露，這時(shí)應(yīng)該有應(yīng)急預(yù)案。特別在生產(chǎn)和營(yíng)銷部門(mén)務(wù)必建立應(yīng)急預(yù)案體系。在制定各項(xiàng)計(jì)劃時(shí)，必須根據(jù)預(yù)測(cè)可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)或者變動(dòng)，將導(dǎo)致原計(jì)劃無(wú)法執(zhí)行，那將可能出現(xiàn)變動(dòng)情況下的營(yíng)銷管控方案作為第二、第三預(yù)備方案，若出現(xiàn)預(yù)測(cè)的情況立即無(wú)條件按照預(yù)案執(zhí)行，盡量減少突發(fā)事件。
5、缺乏月計(jì)劃、周計(jì)劃監(jiān)控措施，各個(gè)部門(mén)將各自年度目標(biāo)按照月度、周度分解，并以此嚴(yán)格作為月度、周度工作目標(biāo)，嚴(yán)格執(zhí)行。具體表現(xiàn)為：各個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)人無(wú)月計(jì)劃和周計(jì)劃，更無(wú)月報(bào)表和周報(bào)表，公司各個(gè)部門(mén)也沒(méi)明確的月度、周度會(huì)議，其實(shí)會(huì)議是檢驗(yàn)計(jì)劃執(zhí)行的最好手段，是檢驗(yàn)各個(gè)部門(mén)乃至于各個(gè)崗位執(zhí)行與計(jì)劃的差距，分析原因，盡力彌補(bǔ)，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況是非常有效的監(jiān)控手段。
公司現(xiàn)狀之五：缺乏強(qiáng)有力的監(jiān)控管理。
監(jiān)控跟計(jì)劃是對(duì)孿生兄弟，有計(jì)劃，無(wú)監(jiān)控，計(jì)劃也只能是廢紙；有監(jiān)控，無(wú)計(jì)劃，工作程序混亂，員工怨聲載道。
如果公司的計(jì)劃體系過(guò)于粗放，細(xì)節(jié)缺失，沒(méi)有明確的職能體系和授權(quán)體系，對(duì)于部門(mén)計(jì)劃工作的執(zhí)行過(guò)程中缺乏監(jiān)控或者監(jiān)控不力，其結(jié)果是計(jì)劃工作隨意、執(zhí)行效果無(wú)力。缺乏明確的計(jì)劃節(jié)點(diǎn)管理，一些工作開(kāi)展要么滯后，要么執(zhí)行起來(lái)敷衍馬虎。
高效的監(jiān)控體系是由兩個(gè)部分組成，一是計(jì)劃節(jié)點(diǎn)管理系統(tǒng)，二是各自部門(mén)崗位職能授權(quán)體系。前者是目標(biāo)，后者是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的保障措施。二者缺一不可。無(wú)節(jié)點(diǎn)管理，關(guān)鍵性工作也無(wú)法按照計(jì)劃完成；只有節(jié)點(diǎn)沒(méi)有充分的職能、授權(quán)體系，各個(gè)部門(mén)、崗位不明確在整個(gè)計(jì)劃體系中各自的工作目標(biāo)、職責(zé)、工作內(nèi)容、權(quán)限等，計(jì)劃工作也同樣無(wú)法執(zhí)行。
公司現(xiàn)狀之六：缺乏高效營(yíng)銷管理體系。
營(yíng)銷管理變革的歷程是這樣的，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代是生產(chǎn)為導(dǎo)向的，因?yàn)楣┎粦?yīng)求，貨品奇缺，消費(fèi)者圍繞商家轉(zhuǎn)，商家圍繞生產(chǎn)廠家轉(zhuǎn)，所以企業(yè)不用做營(yíng)銷。到了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代以后，供大于求，此時(shí)，所有生產(chǎn)企業(yè)要主動(dòng)去關(guān)注商家、終端消費(fèi)者，商家主動(dòng)關(guān)注終端消費(fèi)者，企業(yè)必須要有明確的營(yíng)銷思路，整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)必須以營(yíng)銷為中心，營(yíng)銷以市場(chǎng)需求、商家動(dòng)態(tài)、消費(fèi)者心理需求為核心。
進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)以后，中國(guó)營(yíng)銷變革是這樣的，80年代流行的以王志為代表的點(diǎn)子大師階段，以出點(diǎn)子救活一個(gè)企業(yè)，這是營(yíng)銷策劃公司的前身，以吳炳新“三株”、史玉柱“”巨人為代表的廣告轟炸階段，依靠鋪天蓋地的廣告刺激消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)銷售收入的爆增，然后是以可口可樂(lè)、哇哈哈等快消品龍頭企業(yè)的“渠道為王”，依靠遍布全國(guó)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)銷售收入，再發(fā)展到“決勝終端”，也就是全國(guó)所有終端售賣(mài)點(diǎn)統(tǒng)一VI和服務(wù)流程，靠密集的終端網(wǎng)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)銷售收入，然后發(fā)展“服務(wù)營(yíng)銷”，將服務(wù)作為營(yíng)銷的核心元素的一種營(yíng)銷模式，再發(fā)展到“整合營(yíng)銷”，將主要從顧客購(gòu)買(mǎi)的成本、便利性、心理需求、與顧客溝通作為營(yíng)銷所考慮的核心元素，再發(fā)展到現(xiàn)在的多元化營(yíng)銷，也即營(yíng)銷渠道、模式是以上營(yíng)銷模式的組合，不再拘泥于某種單一銷售渠道，根據(jù)不同的區(qū)域、不同消費(fèi)需求采用不同的營(yíng)銷模式。
A公司營(yíng)銷現(xiàn)狀呢？
一是營(yíng)銷戰(zhàn)略不是非常清晰，當(dāng)然營(yíng)銷戰(zhàn)略重點(diǎn)解決的是公司的品牌定位、渠道模式、目標(biāo)市場(chǎng)選擇。公司產(chǎn)品品類眾多，但并不成系列化、也并沒(méi)明確的市場(chǎng)細(xì)分，無(wú)法明確我A公司產(chǎn)品主要服務(wù)于什么類型的客戶、服務(wù)什么區(qū)域市場(chǎng)，我A公司品牌營(yíng)銷優(yōu)、劣勢(shì)無(wú)法提煉。
二是營(yíng)銷計(jì)劃管理體系相對(duì)缺乏。由于公司沒(méi)有健全的市場(chǎng)客戶資料，營(yíng)銷部門(mén)無(wú)法做出準(zhǔn)確的年度計(jì)劃，由此無(wú)法做出季度、月度、周度營(yíng)銷計(jì)劃，整個(gè)營(yíng)銷部門(mén)工作處于放任自流的自然銷售狀態(tài)，無(wú)法真正有效實(shí)現(xiàn)公司的年度計(jì)劃。整體營(yíng)銷部門(mén)無(wú)計(jì)劃，導(dǎo)致我們?cè)趯?duì)客戶管理上也沒(méi)有任何計(jì)劃性和指導(dǎo)性，對(duì)于客戶的經(jīng)營(yíng)動(dòng)態(tài)無(wú)法了解、對(duì)于顧客對(duì)我司品牌合作無(wú)真實(shí)心理把握、對(duì)于顧客其自身經(jīng)營(yíng)需求無(wú)法做出有效預(yù)測(cè)，整個(gè)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)比較模糊、整個(gè)計(jì)劃執(zhí)行比較混亂。無(wú)計(jì)劃造成什么現(xiàn)狀呢？整個(gè)營(yíng)銷工作無(wú)序、混亂、沒(méi)有任何市場(chǎng)、客戶存檔資料，最終導(dǎo)致企業(yè)整個(gè)經(jīng)營(yíng)混亂無(wú)序，因?yàn)闋I(yíng)銷無(wú)計(jì)劃、導(dǎo)致生產(chǎn)無(wú)計(jì)劃、波動(dòng)性很大，生產(chǎn)無(wú)序?qū)е聨?kù)存無(wú)序，營(yíng)銷高峰來(lái)時(shí)生產(chǎn)極度緊張，營(yíng)銷低谷來(lái)時(shí)，生產(chǎn)設(shè)備停滯、工人閑散。
三是客戶管理不是非常精細(xì)?？蛻艄芾砉苁裁?？
渠道客戶
1、其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的掌控。就是了解其經(jīng)營(yíng)了哪些品牌產(chǎn)品、我A公司產(chǎn)品在其經(jīng)營(yíng)中占據(jù)多大份額、其對(duì)A公司產(chǎn)品、銷售服務(wù)、品牌推廣有什么意見(jiàn)和建議，如何才能提升A公司產(chǎn)品在其經(jīng)營(yíng)份額的比重等。
2、對(duì)其經(jīng)營(yíng)管理能力上的提升培訓(xùn)，增強(qiáng)其銷售能力和商業(yè)管理能力。
3、三是幫助其庫(kù)存以及日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的管理，幫助其制定區(qū)域市場(chǎng)拓展方案，并嚴(yán)格監(jiān)督其滿足公司營(yíng)銷計(jì)劃。
廠—廠客戶管理主要包括：
1、定期對(duì)其采購(gòu)計(jì)劃進(jìn)行管理，判斷其生產(chǎn)能力和對(duì)相應(yīng)規(guī)格產(chǎn)品的采購(gòu)需求，根據(jù)以往合作數(shù)據(jù)資料，盡量在內(nèi)部自行制訂這些客戶的采購(gòu)計(jì)劃，用這些采購(gòu)計(jì)劃與其實(shí)際采購(gòu)計(jì)劃相對(duì)照，作為客戶管理分析的根據(jù)；
2、分析客戶采購(gòu)動(dòng)態(tài)分析，根據(jù)其采購(gòu)頻率和數(shù)量進(jìn)行分析，以此判斷其是否有向其他品牌轉(zhuǎn)移采購(gòu)等，若發(fā)生采購(gòu)轉(zhuǎn)移，公司要立即采取措施，要么高層回訪客戶進(jìn)行深入溝通，了解轉(zhuǎn)移原因，并作好改進(jìn)措施和方案，確保老客戶忠誠(chéng)度。
3、對(duì)客戶詳實(shí)的建檔管理。
沒(méi)有深入細(xì)致的客戶管理必然造成新開(kāi)發(fā)客戶緩慢、老客戶不斷流失、開(kāi)發(fā)的新客戶無(wú)法彌補(bǔ)流失的老客戶。
四是營(yíng)銷部門(mén)工作規(guī)范化、系統(tǒng)化尚需提升等。
主要表現(xiàn)為：
1、營(yíng)銷部門(mén)、崗位職能不清晰。營(yíng)銷部的工作職能主要為兩項(xiàng)：一是銷售，即將產(chǎn)品銷售出去，如何銷售，就需要營(yíng)銷策劃、品牌塑造、客戶服務(wù)等等一系列手段來(lái)確保產(chǎn)品銷售出去，二是應(yīng)收帳款管理，確保銷售的產(chǎn)品能夠收回貨款?！百u(mài)產(chǎn)品”“收賬款”基本概括了營(yíng)銷部職能，但具體職能體系細(xì)化到操作層面仍然不明確。
2、營(yíng)銷部門(mén)工作沒(méi)有明晰的計(jì)劃?；臼恰邦^痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，對(duì)營(yíng)銷工作沒(méi)有前瞻性，整體工作相對(duì)混亂無(wú)序。
3、營(yíng)銷流程不清晰。整個(gè)營(yíng)銷工作流程為分定單處理流程、定發(fā)貨流程、客戶詢價(jià)流程、郵寄品流程、新老客戶開(kāi)發(fā)維護(hù)流程、退換貨流程、標(biāo)準(zhǔn)電話服務(wù)流程等，基本沒(méi)有，一方面是憑口頭指揮，另一方面各自為戰(zhàn)---以自己的習(xí)慣和經(jīng)驗(yàn)來(lái)處理，完全沒(méi)有統(tǒng)一。
4、缺乏有效的營(yíng)銷數(shù)據(jù)。營(yíng)銷數(shù)據(jù)至少要包括：(1)營(yíng)銷報(bào)表(年度\季度\月度),有條件的話做到周度營(yíng)銷報(bào)表,區(qū)域客戶年度\月度\周度營(yíng)銷明細(xì), (2) 營(yíng)銷費(fèi)效比,毛利計(jì)算等.(3)貨品倉(cāng)儲(chǔ)\銷售周期。營(yíng)銷數(shù)據(jù)應(yīng)以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為準(zhǔn),營(yíng)銷報(bào)表應(yīng)以財(cái)務(wù)為主導(dǎo),營(yíng)銷文員協(xié)助定期每月5號(hào)向營(yíng)銷負(fù)責(zé)人和總經(jīng)理提交。
缺乏有效、及時(shí)、準(zhǔn)確的營(yíng)銷數(shù)據(jù)，整個(gè)企業(yè)營(yíng)銷是沒(méi)有任何可供分析和整改的基礎(chǔ)，無(wú)數(shù)據(jù)就好比大軍團(tuán)作戰(zhàn)，卻突然電子系統(tǒng)被摧毀，所有軍隊(duì)將如盲人一樣。營(yíng)銷數(shù)據(jù)建設(shè)是一個(gè)企業(yè)最基本的管理資料。
5、缺乏營(yíng)銷診斷和整改。一方面數(shù)據(jù)缺失，但或許也有局部數(shù)據(jù)，但對(duì)數(shù)據(jù)沒(méi)有做任何診斷分析。通過(guò)營(yíng)銷數(shù)據(jù)分析可以發(fā)現(xiàn)客戶的經(jīng)營(yíng)動(dòng)態(tài)、客戶的采購(gòu)曲線、客戶的偏好、客戶是否轉(zhuǎn)移采購(gòu)、公司的營(yíng)業(yè)成本、公司的營(yíng)銷調(diào)整方向等。
5、缺乏建檔管理。一方面是客戶檔案、客戶年度、月度銷售資料。二是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手檔案，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品組合、營(yíng)銷售模式、品牌優(yōu)勢(shì)、市場(chǎng)占有率、產(chǎn)品賣(mài)點(diǎn)等。三是大客戶資料，四是我公司幾個(gè)辦事處（嚴(yán)格意義經(jīng)銷商）其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、其客戶資料的建檔管理。建檔管理的目的是為了對(duì)客戶實(shí)現(xiàn)分類管理，提高客戶管理和服務(wù)的效率。
6、營(yíng)銷部缺乏職業(yè)化服務(wù)素養(yǎng)。
企業(yè)品牌的塑造的三大要素：一是靠產(chǎn)品品質(zhì)、二是靠營(yíng)銷運(yùn)作、三是靠公司服務(wù)。而消費(fèi)者對(duì)于產(chǎn)品或者品牌的接受過(guò)程是先認(rèn)可你個(gè)人才會(huì)接受的你的品牌和產(chǎn)品，而作為一個(gè)品牌企業(yè)人的服務(wù)水平是企業(yè)品牌塑造的先決條件。
A公司公司現(xiàn)狀是：缺乏標(biāo)準(zhǔn)的職業(yè)服務(wù)體系、缺乏職業(yè)的服務(wù)素養(yǎng)、缺乏基本的營(yíng)銷話術(shù)、沒(méi)有真正站在企業(yè)、顧客雙方的角度來(lái)處理與顧客的異議和糾紛。很多時(shí)候表現(xiàn)出的是一種菜市場(chǎng)的討價(jià)還價(jià)的銷售方式。這對(duì)企業(yè)將來(lái)的品牌塑造將是致命的損害。
第二部分 現(xiàn)狀之原因診斷
公司現(xiàn)狀形成如此狀況，原因總結(jié)如下：
一、 公司創(chuàng)業(yè)歷程決定的。
公司從無(wú)到有，從小到大，從無(wú)品牌到稍具一定品牌知名度，整個(gè)發(fā)展壯大過(guò)程中，在某種程度上，與大多數(shù)成名的企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期一樣，是靠自行摸索、經(jīng)驗(yàn)、朋友幫助、親戚無(wú)私奉獻(xiàn)走到今天。在整個(gè)公司管理過(guò)程中，不可避免打上了“管理相對(duì)粗放”、“經(jīng)驗(yàn)主義”“家族制”等烙印。
企業(yè)創(chuàng)業(yè)期，管理機(jī)構(gòu)相對(duì)簡(jiǎn)單，營(yíng)業(yè)目標(biāo)也不復(fù)雜，員工隊(duì)伍不龐大，沒(méi)有清晰和明顯的部門(mén)設(shè)置，此時(shí)企業(yè)需要的是靈活的市場(chǎng)應(yīng)變、快速的執(zhí)行能力，這種狀況之下，不需要太規(guī)范的管理、也可能并不需要塑造企業(yè)文化、更不用太多團(tuán)隊(duì)打造，因?yàn)檫@時(shí)候大多是親朋、好友，沒(méi)有任何管理、沒(méi)有任何團(tuán)隊(duì)能與親友組成的公司架構(gòu)去比忠誠(chéng)，去比奉獻(xiàn)，這時(shí)候可以一對(duì)一溝通，企業(yè)主可以直接找到基層一線操作員工進(jìn)行溝通，。但這也僅僅是創(chuàng)業(yè)初期，或者我們把一個(gè)企業(yè)按照規(guī)模來(lái)劃分的話，產(chǎn)值在5千萬(wàn)以下，確實(shí)可以繼續(xù)奉行這種模式，這時(shí)管理規(guī)范化對(duì)經(jīng)營(yíng)的直接效果在短期內(nèi)未必很明顯，但企業(yè)產(chǎn)值在5千萬(wàn)以后，這種粗放、家族式的管理模式一定會(huì)成為企業(yè)前進(jìn)的最大障礙，除非企業(yè)自我感覺(jué)良好，沒(méi)有遠(yuǎn)大的目標(biāo)，認(rèn)為目前已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了企業(yè)終極目標(biāo)，無(wú)須前行，當(dāng)然如果真如此，這也不叫真正的企業(yè)了，當(dāng)然不能按照企業(yè)的管理方式來(lái)對(duì)待。如果企業(yè)仍需前行，就必須引進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)管理制度，但在管理模式、管理手段上一定是基于公司現(xiàn)狀，分階段、有計(jì)劃進(jìn)行實(shí)施。
二、公司目前營(yíng)業(yè)模式?jīng)Q定的。
（一）行業(yè)營(yíng)業(yè)模式?jīng)Q定的。由于B行業(yè)一直是屬于低附加值的行業(yè)、整個(gè)行業(yè)生產(chǎn)基本也都是粗放模式，行業(yè)營(yíng)銷也基本屬于低層次營(yíng)銷水平，整個(gè)行業(yè)實(shí)行品牌化運(yùn)作的幾乎沒(méi)有，大多是諸侯雄霸一方的區(qū)域性品牌，基本沒(méi)有全國(guó)性品牌，在這種行業(yè)大氛圍之下，作為其中的一員不可避免受到影響，無(wú)論是生產(chǎn)模式，還是營(yíng)銷模式、企業(yè)管理模式等都不可避免帶有行業(yè)的屬性。
（二）產(chǎn)品生產(chǎn)模式?jīng)Q定的。由于公司一直從事定單加工，而且公司產(chǎn)品線集中于D配件，產(chǎn)品線長(zhǎng)且凌亂，很難形成系統(tǒng)和規(guī)?；?。而且五金加工制造行業(yè)是勞動(dòng)力集中的的行業(yè)，很難形成流水線或自動(dòng)化作業(yè)，這也跟公司的管理帶來(lái)了挑戰(zhàn)，可能不象其他有國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)業(yè)，相對(duì)產(chǎn)品品類、規(guī)格很明確，可以實(shí)現(xiàn)批量化生產(chǎn)、自動(dòng)化、流水線式作業(yè)。由于公司這種生產(chǎn)模式?jīng)Q定了企業(yè)的管理現(xiàn)狀不可能多規(guī)范。
?。ㄈ╀N售模式?jīng)Q定的。由于公司在營(yíng)銷上一直實(shí)行的是依賴展會(huì)招商、依賴朋友加親戚的商業(yè)合作伙伴合作，在整體營(yíng)銷模式上，基本還處于自然銷售狀態(tài)，沒(méi)有真正意義的銷售人員，也沒(méi)有真正意義的營(yíng)銷。這種營(yíng)銷模式對(duì)市場(chǎng)預(yù)測(cè)、市場(chǎng)規(guī)劃、市場(chǎng)拓展、客戶管理、營(yíng)銷服務(wù)都無(wú)法真正做到精益化，表現(xiàn)的很突出的特點(diǎn)就是“無(wú)法真正掌控市場(chǎng)，無(wú)法真正管理客戶，無(wú)法實(shí)現(xiàn)可預(yù)測(cè)銷售業(yè)績(jī)”，公司目前采取的銷售模式在很大程度上也影響了企業(yè)的管理現(xiàn)狀。
三、人力資源架構(gòu)決定的。
由于以上諸多原因，勢(shì)必也影響整個(gè)公司的人力資源結(jié)構(gòu)。發(fā)展初期遺留下來(lái)的親戚、好友參與企業(yè)管理的現(xiàn)象繼續(xù)存在，外腦引進(jìn)理念、力度尚不明晰。
企業(yè)的人力資源模式是隨著企業(yè)的發(fā)展階段而不斷發(fā)展的。創(chuàng)業(yè)期需要的是團(tuán)隊(duì)忠誠(chéng)、高效、反應(yīng)快捷的執(zhí)行型人才；成長(zhǎng)期需要的擅長(zhǎng)營(yíng)銷策劃、開(kāi)疆拓土、善于激勵(lì)團(tuán)隊(duì)、具備戰(zhàn)略規(guī)劃的人才；穩(wěn)定期需要的是具備戰(zhàn)略管理、資源整合、公關(guān)處理、國(guó)際化視野的創(chuàng)新管理型人才。
創(chuàng)業(yè)期，由于企業(yè)規(guī)模尚小，抗風(fēng)險(xiǎn)能力較弱，大量使用親朋沒(méi)問(wèn)題，一方面親朋對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)和高執(zhí)行力是創(chuàng)業(yè)初期成功的保障，但企業(yè)發(fā)展到成長(zhǎng)期，一方面企業(yè)需要的是懂管理、懂策劃、懂創(chuàng)新、懂客戶和員工心理、懂企業(yè)文化塑造類型人才，如果繼續(xù)大量沿用達(dá)不到如此素養(yǎng)的親朋，企業(yè)又重新回到了創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)就不可能有更大的突破，這種人力資源要解決的矛盾是：“達(dá)到較高素養(yǎng)的親朋友當(dāng)然繼續(xù)沿用，達(dá)不到如此素養(yǎng)的親朋就應(yīng)該盡早調(diào)整適合的崗位，公司內(nèi)部要塑造現(xiàn)代化企業(yè)管理制度氛圍，任人唯賢、唯才，而不任人唯親”。
當(dāng)然這里面的焦點(diǎn)是：“親朋或許思維意識(shí)、能力未必達(dá)到公司發(fā)展要求，但忠心，外腦盡管具備能力但未必忠心”，關(guān)于這個(gè)問(wèn)題或者這種理念，癥結(jié)并不在于親朋的“忠心”、外腦的“吃里扒外”，其實(shí)“忠心”“吃里扒外”也都是相對(duì)的，如果一個(gè)員工對(duì)崗位工作無(wú)貢獻(xiàn)，不能提升工作業(yè)績(jī)，再忠心，這也不能算忠心，頂多算“偽忠心”，如果一個(gè)員工吃里扒外，作為企業(yè)高層更應(yīng)該考慮的是不是創(chuàng)造了吃里扒外的機(jī)制，或者公司的企業(yè)文化里讓員工沒(méi)有歸屬感，在某種程度上是逼迫員工吃里扒，吃里扒外當(dāng)然不對(duì)，但作為企業(yè)更應(yīng)該考慮的是自己管理上的漏洞和疏忽，更應(yīng)該著眼于提升公司管理機(jī)制，杜絕吃里扒外現(xiàn)象產(chǎn)生。這從機(jī)制上保證了員工的忠誠(chéng)。因?yàn)椴恢艺\(chéng)的成本比忠誠(chéng)的成本要大很多的話，沒(méi)有任何員工愿意去冒不忠誠(chéng)的風(fēng)險(xiǎn)。
當(dāng)然還有個(gè)問(wèn)題是“如何使用外腦”，這主要取決于公司企業(yè)主或者管理層次的管理理念和用人理念，是象古人所說(shuō)：“觀其行、聞其言、察其色”還是必須經(jīng)過(guò)七七四十九天煉爐，其實(shí)這個(gè)都是方法、形式，引進(jìn)外腦一定是靠機(jī)制約束而非個(gè)人情感意愿，是靠尊重留人，如果沒(méi)有尊重、沒(méi)有基本的信任，設(shè)置無(wú)謂的信任障礙，外來(lái)戶最終會(huì)出走。當(dāng)然不是所有的外腦都是人才，也不是所有外腦都是有德之人，但關(guān)鍵在于靠機(jī)制去識(shí)別，靠制度去約束。
當(dāng)然這種人力資源理念達(dá)到的高度也決定了企業(yè)將來(lái)達(dá)到的高度。阿里巴巴創(chuàng)業(yè)初期的18元老只有一人做到子公司總經(jīng)理，其他很多在做部門(mén)經(jīng)理，甚至是基層銷售經(jīng)理，而毅然花重金聘請(qǐng)百安居中華區(qū)總裁衛(wèi)哲任集團(tuán)公司CEO，也正是這種理念決定了阿里巴巴目前的成就。
作為A公司目前處于成長(zhǎng)期或者是二次創(chuàng)業(yè)期，在人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整上勢(shì)必也要加快步伐， 21世紀(jì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)事實(shí)上是人才的競(jìng)爭(zhēng)，沒(méi)有足夠的人力資源儲(chǔ)備，就很難在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。
四、公司企業(yè)文化氛圍決定的。
公司經(jīng)過(guò)近十年的滾雪球式的發(fā)展，發(fā)展過(guò)程中也經(jīng)歷了不少波折，但并未形成顯著的企業(yè)文化，當(dāng)然企業(yè)文化的形成是跟企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)掛鉤的。
公司目前沒(méi)有核心企業(yè)文化，比如強(qiáng)調(diào)忠誠(chéng)、團(tuán)結(jié)，那就應(yīng)該有一套打造企業(yè)員工忠誠(chéng)、團(tuán)結(jié)的系統(tǒng)，這套系統(tǒng)將無(wú)時(shí)不刻不在影響著員工，最終達(dá)成忠誠(chéng)、團(tuán)結(jié)的企業(yè)文化氛圍；比如強(qiáng)調(diào)激情、創(chuàng)新，那就有一套打造企業(yè)員工激情洋溢、充滿創(chuàng)新精神的機(jī)制，而不是靠一兩個(gè)人在振臂高呼“激情、創(chuàng)新”。企業(yè)文化的形成一是靠企業(yè)高層的經(jīng)營(yíng)理念，二是靠人力資源部門(mén)建立相應(yīng)機(jī)制，三是靠管理人員的引導(dǎo)塑造，四是靠員工的自覺(jué)遵守和提升。
由于公司核心文化相對(duì)缺失，不可避免帶有些須家族文化，這種文化就勢(shì)必形成兩大陣營(yíng)：圈子內(nèi)的家族成員，圈子外的非家族成員。圈子外的可能無(wú)法進(jìn)入到圈子內(nèi)，而圈子內(nèi)的或許也不愿、也不能進(jìn)入到圈子外。這種陣營(yíng)的形成，對(duì)企業(yè)的整體管理效率將是非常大的挑戰(zhàn)，由此也成為公司目前這種經(jīng)營(yíng)管理狀況一大形成因素。
第三部分 SWOT戰(zhàn)略分析
公司在目前內(nèi)部狀況之下，在行業(yè)大背景之下，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)氛圍之下，在企業(yè)管理高速發(fā)展的今天，A公司公司具備什么樣的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)，面臨著什么樣的威脅、機(jī)會(huì)呢？
一、 公司優(yōu)勢(shì)：
1、 公司多年經(jīng)營(yíng)積累，有一定的資金實(shí)力。
2、 公司具備一定的C產(chǎn)品技術(shù)開(kāi)發(fā)優(yōu)勢(shì)。
3、 企業(yè)在B行業(yè)擁有一定知名度，在國(guó)內(nèi)流通批發(fā)市場(chǎng)上擁有一定市場(chǎng)份額。
4、 企業(yè)經(jīng)營(yíng)者具備一定的戰(zhàn)略眼光，具備相對(duì)開(kāi)放的經(jīng)營(yíng)理念。
5、 企業(yè)通過(guò)多年的原始積累，具備了一定的資金實(shí)力。
二、 公司劣勢(shì)：
1、 由于企業(yè)多年以來(lái)主攻配件的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，主要以流通批發(fā)渠道為主，因而企業(yè)營(yíng)銷體系及營(yíng)銷組織的運(yùn)營(yíng)機(jī)制一直未能得到良好的建立，因此新產(chǎn)品與新品牌的市場(chǎng)推廣運(yùn)作基礎(chǔ)幾乎為空白。
2、 企業(yè)雖有成熟的C產(chǎn)品開(kāi)發(fā)技術(shù)，但所開(kāi)發(fā)產(chǎn)品尚未得到市場(chǎng)的充分驗(yàn)證，同時(shí)由于以往客戶群體為批發(fā)商及廠商為主，缺乏終端消費(fèi)者品牌認(rèn)知。
3、 公司還沒(méi)建立起規(guī)范的品牌傳播與推廣體系，對(duì)品牌體系沒(méi)有進(jìn)行規(guī)劃，對(duì)品牌傳播與推廣的策略以及活動(dòng)的安排和選擇缺乏系統(tǒng)思考。
4、 公司整體管理、服務(wù)水平與品牌化運(yùn)作尚有距離，企業(yè)品牌化運(yùn)作的前提是必須盡快提升公司管理、服務(wù)水平，以能夠與品牌化運(yùn)作相匹配。
5、 公司營(yíng)銷力度相對(duì)薄弱，沒(méi)有真正意義的銷售人員，也沒(méi)有真正意義的經(jīng)銷商管理經(jīng)驗(yàn)。
6、缺乏品牌化運(yùn)作的服務(wù)體系的構(gòu)建，包括服務(wù)流程、供貨周期、技術(shù)安裝指導(dǎo)等，缺乏明確和有效的保證措施。
7、缺乏相對(duì)完善的市場(chǎng)調(diào)查，缺乏行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)架構(gòu)的了解，對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的規(guī)模、實(shí)力、營(yíng)銷策略、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)布局等缺乏準(zhǔn)確的了解。
8、缺乏擬進(jìn)入行業(yè)渠道商經(jīng)營(yíng)情況、心理、經(jīng)營(yíng)動(dòng)態(tài)的了解，有可能對(duì)新品牌渠道擴(kuò)張帶來(lái)無(wú)法預(yù)料的阻礙。
三、 面臨威脅：
1、 隨著行業(yè)的高速發(fā)展，許多從事C配件的企業(yè)也都逐步壯大，也都在爭(zhēng)奪B行業(yè)市場(chǎng)這份蛋糕。
2、 行業(yè)門(mén)檻低，為上游供應(yīng)商、下游廠家提供了進(jìn)入本行業(yè)的可能性。
3、 B行業(yè)終端消費(fèi)者的抵制，因?yàn)樵撔袠I(yè)現(xiàn)有品牌在品質(zhì)、服務(wù)、價(jià)格等方面可能與消費(fèi)者期望有偏差，造成消費(fèi)者對(duì)該行業(yè)的抵觸。
4、 替代品的威脅。
5、 各個(gè)品牌生產(chǎn)商技術(shù)、功能、工藝、材料使用的創(chuàng)新，我公司若未充分考慮到此變化，這必將給公司新品牌運(yùn)作帶來(lái)沖擊。
四、 面臨的機(jī)會(huì)：
1、 中國(guó)家居裝飾行業(yè)的蓬勃發(fā)展。
2、 地產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展，房?jī)r(jià)的快速上漲，帶動(dòng)了高檔裝飾材料需求，提升了C產(chǎn)品的市場(chǎng)空間。
3、 消費(fèi)觀念的改變以及個(gè)性化消費(fèi)需求，使得歐洲簡(jiǎn)約風(fēng)格的裝飾產(chǎn)品的接受和普及更為容易。
4、 居民收入的提高，形成了強(qiáng)大的市場(chǎng)購(gòu)買(mǎi)力。
5、 該行業(yè)現(xiàn)品牌良莠不齊，整個(gè)行業(yè)尚處于混亂期，行業(yè)架構(gòu)尚不明顯，要么高不可攀、要么品質(zhì)低劣，缺乏準(zhǔn)確市場(chǎng)定位的品牌出現(xiàn)。
6、 消費(fèi)者需求多樣化，特別是80后新新人類將在未來(lái)逐步成長(zhǎng)為家居消費(fèi)主體，這必將給家居包括我公司欲進(jìn)入的行業(yè)帶來(lái)持續(xù)的發(fā)展。
7、 該行業(yè)的主要生產(chǎn)商整體而言，在資金、規(guī)模、管理上并沒(méi)有明顯優(yōu)勢(shì)，基本處于軍閥混戰(zhàn)的局面，并沒(méi)有很高的進(jìn)入壁壘，這給公司的進(jìn)入和發(fā)展都帶來(lái)了機(jī)會(huì)。
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