回到起點：什么是人力資源管理
——劉春霖
人才作為一種資源越來越被大家所接受，人力資源管理也逐漸成為熱門的行業(yè)。在我的職業(yè)生涯中，接觸過大量的老板、職業(yè)經(jīng)理人、HR工作者，大家都對人力資源寄予厚望，但卻不知道該怎樣實現(xiàn)人力資源管理，在理解上存在著很多誤區(qū)。為此，結(jié)合自己多年的HR經(jīng)理及咨詢顧問的經(jīng)驗，特撰寫此文，詳細闡述什么是人力資源管理，它包含那些內(nèi)容，他們之間的邏輯關(guān)系是怎樣的，面對企業(yè)復雜的管理難題，應(yīng)該從哪里需找突破口？
本文適宜讀者群體：老板、總經(jīng)理、高管、HR工作者、流程優(yōu)化工作者、ERP工作者、人力資源愛好者。
一、人力資源概述
人力資源的概念：（略）。在咨詢中，碰到很多老板會問“什么是人力資源？”通俗的講就是組織所擁有的員工的能量集合。人力資源管理就是培養(yǎng)、挖掘、使用、控制這些能量，使其按要求有序釋放，以滿足組織發(fā)展需要（就象是人類利用核能）。
人力資源管理包含：組織架構(gòu)、流程優(yōu)化、部門職能、定崗定編、崗位職責、績效體系、薪酬體系、權(quán)限設(shè)計、能力素質(zhì)模型、招聘甄選、培訓體系、晉升與任職資格、人力資源規(guī)劃、核心員工職業(yè)生涯規(guī)劃等模塊。人力資源是一個整體，各模塊有嚴密的邏輯關(guān)系，并不是說想做哪個就可以做哪個，必須按照一定的先后順序才能充分發(fā)揮1+1>2的作用，否則只能起到事倍功半的效果。
二、人力資源管理和公司戰(zhàn)略的關(guān)系
公司的各項工作都必須服從公司的戰(zhàn)略，這是毋庸置疑的，那么公司戰(zhàn)略和人力資源管理是什么樣的關(guān)系呢？公司戰(zhàn)略是總指導，人力資源管理各模塊都和公司戰(zhàn)略息息相關(guān)，這其中，尤以組織架構(gòu)、流程、績效體系關(guān)系最為密切。
組織架構(gòu)是公司戰(zhàn)略的載體，是戰(zhàn)略最有效的支撐；戰(zhàn)略一旦確定，則公司的經(jīng)營領(lǐng)域、業(yè)務(wù)流程就已經(jīng)確定，業(yè)務(wù)流程（工作）是客觀存在的，但究竟流到哪個部門哪個崗位則是主觀決定的；公司的戰(zhàn)略目標逐級分解是績效指標提取的重要方式之一。因此，當一個公司沒有清晰的發(fā)展戰(zhàn)略的時候，貿(mào)然引進、運作人力資源項目是非常危險的（沒有書面的公司發(fā)展戰(zhàn)略并不等于沒有戰(zhàn)略，大多數(shù)公司老板對公司的發(fā)展戰(zhàn)略有過深層次的思考，只是沒有書面化而已）。
三、人力資源管理基礎(chǔ)
人力資源管理基礎(chǔ)包括組織架構(gòu)、流程優(yōu)化、部門職能、定崗定編、崗位職責、績效體系、薪酬體系、權(quán)限設(shè)計八個模塊。除薪酬體系外，其余七個模塊可采用“一體化運作”模式來解決。 “一體化運作”是以流程為主線，實現(xiàn)組織架構(gòu)、部門職能、流程優(yōu)化、定崗定編、崗位職責、績效體系、權(quán)限設(shè)計七大模塊同步運作的方法。流程是企業(yè)管理制度中基礎(chǔ)的基礎(chǔ)，是衡量一個企業(yè)管理水平的重要標志，也是保證企業(yè)各項作業(yè)順利進行的前提。在“一體化運作”中，流程優(yōu)化和其它模塊是什么關(guān)系呢？“一體化運作”又能夠解決哪些管理難題呢？
要將一個流程表述清楚需要一個流程圖和一張流程圖分解表。流程圖蘊含的信息包括工作任務(wù)、責任者、先后邏輯關(guān)系，而分解表則是對圖中每一個節(jié)點的詳細說明，參見附件一：《供應(yīng)商評審與管理流程圖》，附件二：《供應(yīng)商評審與管理流程分解表》
1. 流程優(yōu)化和其它模塊的關(guān)系
l 流程優(yōu)化和組織架構(gòu)
流程、架構(gòu)、職能誰在先？誰在后？一直是一個爭論不休的話題，就好比“先有雞還是先有蛋”，其實是你中有我、我中有你。
架構(gòu)分為一級架構(gòu)（部門級，有的叫組織架構(gòu)或部門設(shè)置）、二級架構(gòu)（崗位級，有的叫崗位架構(gòu)或崗位設(shè)置或定崗），這里僅指一級架構(gòu)。
思考：當一個公司很小的時候，可能沒有部門，甚至只有一個人，但各項工作都有涉及，隨著公司的發(fā)展壯大，人員逐漸增多，部門也逐漸增多，在這個過程中，流程和部門是一個什么樣的關(guān)系呢？
流程蘊含的信息包括工作任務(wù)、責任者、先后邏輯關(guān)系。可以分為主觀流程和客觀流程。在企業(yè)成立之初，公司戰(zhàn)略一經(jīng)確定，則主要工作任務(wù)及先后順序就已經(jīng)客觀存在，比如制造業(yè)和服務(wù)業(yè)的工作不同，自主研發(fā)和來圖來樣加工不同，至于責任者是一個人還是多個人，一個部門還是多個部門，是哪個部門、哪個崗位、哪個人負責，則完全是主觀行為。之所以成立該部門，首先是對這個部門的功能做一個假設(shè)，即（部門）職能定位，明確該部門應(yīng)該作哪些工作，存在的價值是什么？（該工作即是市面上流行的組織架構(gòu)設(shè)置，比如直線職能制、事業(yè)部制、分子公司制等）但是這些主觀的定位是否合理，要通過流程來驗證（該工作即是流程優(yōu)化）。
因此，流程、架構(gòu)、職能的先后順序是：公司戰(zhàn)略→客觀流程→組織架構(gòu)設(shè)想（職能定位）→主觀流程→流程優(yōu)化→流程、組織架構(gòu)、部門職能確定。
l 流程優(yōu)化和部門職能
部門職能是完成流程中工作任務(wù)的集合，在將所有跨部門的流程整理出來后，每個部門做什么一目了然，參見附件三：《流程式部門職能》。
l 流程優(yōu)化和定崗定編
定崗：有的叫二級架構(gòu)或崗位架構(gòu)或崗位設(shè)置。定崗的過程和組織架構(gòu)確定的過程一樣，在組織架構(gòu)確定后，先有（崗位）職責定位，明確該崗位應(yīng)該作哪些工作，存在的價值是什么？然后通過流程來驗證。
定編：即每個崗位需要幾個人。定編的方法有很多種，其中之一是工作量定編法，該崗位有多少工作要做，每項工作發(fā)生的頻率和消耗的時間，從而計算出最終的人數(shù)。千萬不要追求定編的精確，員工個體的差異和工作的差異決定了定編是一個彈性的概念。
思考：當生產(chǎn)部經(jīng)理找到人事經(jīng)理，提出要增加一個人時，人事經(jīng)理是給還是不給？
人事經(jīng)理往往會很難辦，給意味著超編，而且沒有停下的趨勢，不給，生產(chǎn)部經(jīng)理更了解實情，他的理由比你充分，他還會繞過你直接找總經(jīng)理，怎么辦？其實定編是一個彈性的概念，是宏觀控制，對微觀上增加或是減少一個人，雙方都沒有任何理由支持或拒絕。最好的辦法是宏觀上用定編來控制，微觀上用工資總額包干的辦法控制——加人不加工資，減人不減工資。
l 流程優(yōu)化和崗位職責（崗位說明書）
崗位職責是完成流程中工作任務(wù)的集合，和部門職能一樣，將所有跨部門的流程整理出來，責任人落實到崗位，則每個崗位做什么一目了然，參見附件四：《流程式崗位說明書》。
思考：公司所有崗位的崗位職責究竟有誰來寫才能寫得好？崗位職責的作用是什么？為什么99.9%的企業(yè)寫好以后都束之高閣？怎樣才能發(fā)揮崗位職責的作用？
人事經(jīng)理、部門經(jīng)理、員工一提起寫崗位說明書就痛苦的不得了，誰都不愿意寫，誰也寫不好。要么是不了解具體工作，要么是缺乏歸納能力、要么是覺得沒有丁點作用。如果既不需要在紛繁復雜的工作中去歸納，也不需要動筆去寫，那才是最理想的。參見附件四：《流程式崗位說明書》。流程優(yōu)化完成后，崗位說明書自動生成。
各級管理者都經(jīng)常感嘆手下無人可用，大小事都需要自己親自動手——盡管最終自己做的東西上級也不滿意；新人來了幾個月依然摸不著頭緒；績效不佳者不知道怎樣才能把工作做好；員工更注重研究關(guān)系、情商而不是研究工作本身。這些其實都是缺乏標準化的流程，缺乏可操作的崗位說明書，缺乏配套的工具表格。目前，市面上流行的崗位說明書都是文字描述，而中國文化又講究言簡意賅，因此，新來的人很難領(lǐng)悟出這寥寥幾個字所包含的豐富的內(nèi)涵，所以很多人不知道自己應(yīng)該做什么。至于應(yīng)該怎樣做，不論是新員工還是老員工，崗位說明書更是不能提供任何指導。這不是大家愚鈍，而是崗位說明書做的不好，沒有發(fā)揮它應(yīng)有的價值。
不要迷信源自于西方的管理理論和方法，一定要結(jié)合中國企業(yè)的實際情況，才能夠給中國的企業(yè)帶來實實在在的價值。西方國家的管理基礎(chǔ)牢固，比如她們經(jīng)歷了幾百年的工業(yè)化發(fā)展，員工職業(yè)化素養(yǎng)非常高。流程已經(jīng)標準化，崗位名稱和崗位職責已經(jīng)規(guī)范化。而我們大部分企業(yè)管理基礎(chǔ)相當薄弱，甚至連流程梳理都沒開展過，如何能談得上ERP、流程再造呢？這也是為什么傳統(tǒng)形式的崗位說明書不能夠指導我們員工工作的原因，我們?nèi)狈μ嗟闹?，因此更需要象作業(yè)指導書那樣的文件來指導員工開展工作。參見附件四：《流程式崗位說明書》。
l 流程優(yōu)化和績效體系
績效考核的主要內(nèi)容是考什么？誰來考？而流程很好的回答了這兩個問題，流程蘊含的信息包括工作任務(wù)、責任者、先后邏輯關(guān)系。工作任務(wù)即是考什么（可以從時間、質(zhì)量、成本、工、料、機、安全維度提取指標）；先后邏輯關(guān)系即是誰來考，直接的后續(xù)部門/崗位是最好的考官，盡量避免自己考自己。
思考：績效考核的宗旨是培養(yǎng)員工的主人翁精神，提高公司的整體效率，為什么現(xiàn)實中卻恰恰相反，績效考核一開始雖然推行的風風火火，但員工怨聲載道，出了問題相互推諉，相互指責，公司整體效益不見提高，最后考核流于形式呢？
原因之一是組織架構(gòu)是縱向劃分的，導致部門分割嚴重（理論是基于熟練、專業(yè)來提高效率）。而績效提高反映的結(jié)果是公司層面，考核指標是部門、崗位層面，指標設(shè)置者在設(shè)置指標時未能通盤考慮，績效管理者在管理下屬績效時視野狹小。狹小的原因是大家均未能把流程思想納入績效考核中，關(guān)注的只是分割后的資料，始終缺乏一張完整的地圖。沒有人關(guān)心公司的利益，大家只顧自己。建議在績效設(shè)計時不僅要把流程納入其中，而且，在績效管理過程中，成立跨部門的以某個流程為核心的績效改善小組（以非正式組織提高員工的參與度和榮譽感），推動整體績效的提高。
l 流程優(yōu)化和權(quán)限
權(quán)限可以分為業(yè)務(wù)權(quán)限和行政權(quán)限。業(yè)務(wù)權(quán)的具體表現(xiàn)是職能、職責；行政權(quán)的具體表現(xiàn)是誰來擬定、提請，誰來審核、審批、會簽。其實質(zhì)都是流程。
思考：公司內(nèi)有太多的問題被推給總經(jīng)理、高管決定，他們每天忙得要死，忙得都不知道在干什么？很多報告、報表看不懂，也沒時間看，但是不得不簽字批準。
你想做什么？你能做什么？環(huán)境又允許你做什么？求職者、創(chuàng)業(yè)者、總經(jīng)理、高管都應(yīng)該考慮這三個問題——方法論是一樣的。人們在設(shè)置權(quán)限時往往會重點考慮第一個問題，而忽略其它兩個問題。高層不是萬能的，有很多問題他們不了解情況，信息不對稱，無法判斷，他們也沒有足夠的、規(guī)律的時間去審，只能批，甚至批都來不及，哪里還有時間去思考企業(yè)的未來。
2. 薪酬體系
薪酬體系可分為六種薪酬制度（各種分法不一），也是人力資源管理的基礎(chǔ)。雖然一個企業(yè)有成百上千個崗位，但卻可以劃分成幾種類別（職類），針對不同的人群要設(shè)計不同的薪酬制度才能夠有針對性的實施激勵，因此，一個企業(yè)薪酬體系的建設(shè)是一個復雜的過程。
l 計件工資制：適用于生產(chǎn)一線員工
l 崗位績效工資制：突出崗位的價值，適用于職能部門、研發(fā)人員，常和績效考核連用
l 崗位技能工資制：突出崗位和技能的價值，適用于研發(fā)人員、職能部門，常和能力素質(zhì)模型、績效考核連用
l 銷售提成制：適用于銷售人員
l 年薪制：適用于高層管理人員及特殊人才
l 股票期權(quán)：嚴格意義上不能稱其為一種薪酬制度，它往往和其它薪酬制度連用，是薪酬結(jié)構(gòu)的一部分，適用面可大可小。
人力資源管理基礎(chǔ)之所以稱為基礎(chǔ)，是因為沒有它企業(yè)管理就會發(fā)生混亂，沒有依據(jù)、沒有頭緒。但是有了基礎(chǔ)只能保證不亂，卻不能保證帶來激勵，還需要人力資源開發(fā)平臺。
三、人力資源開發(fā)平臺
人力資源開發(fā)平臺包含：能力素質(zhì)模型、招聘甄選、培訓體系、晉升與任職資格、崗位技能工資制、人力資源規(guī)劃、核心員工職業(yè)生涯規(guī)劃等模塊。這其中核心是能力素質(zhì)模型。進幾年來，人力資源熱衷于能力素質(zhì)的探討，目的是為了探求員工產(chǎn)生優(yōu)秀績效背后的深層次原因，正如“素質(zhì)冰山模型”所描繪的，要發(fā)現(xiàn)和探求的是水面以下的內(nèi)容。
能力素質(zhì)模型、招聘甄選、培訓體系、晉升與任職資格、崗位技能工資制五個模塊的共同點是將每一個崗位分級，即把職位變成職務(wù)，各模塊一一與之相對應(yīng)，其中能力素質(zhì)模型起到了穿針引線的作用。
1. 能力素質(zhì)模型和其它各模塊的關(guān)系
l 什么是能力素質(zhì)模型
素質(zhì)（Competency），又稱“能力” 等，是驅(qū)動員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的各種個性特征的集合，反映的是可以通過不同方式表現(xiàn)出來的知識、技能、個性與內(nèi)驅(qū)力等。
能力素質(zhì)模型和崗位是密切關(guān)聯(lián)的，不同的崗位需要不同的能力素質(zhì)，因此和薪酬體系一樣，先要把企業(yè)內(nèi)部所有的崗位分類，劃分成職類職種。然后將每一個崗位劃分成不同的職務(wù)級別，比如：初級/中級/高級，以體現(xiàn)個體差異（新老員工在同一崗位上無法體現(xiàn)個體差異）。
物以類聚、人以群分，企業(yè)作為一個整體需要全體員工具備某些共同的特質(zhì)，比如誠實、責任心等，這是企業(yè)通用素質(zhì)；崗位分類后，每個職種都有自己共性的素質(zhì)要求，比如營銷序列（職種）的溝通能力；每個崗位又都有自己特有的能力素質(zhì)，比如業(yè)務(wù)員的渠道建設(shè)能力。綜合得出，企業(yè)能力素質(zhì)分為三種：企業(yè)通用素質(zhì)、序列通用素質(zhì)、序列專用素質(zhì)。再將素質(zhì)分級，對應(yīng)不同的職位要求。
l 能力素質(zhì)模型和晉升與任職資格的關(guān)系
晉升是員工除薪酬之外最為關(guān)心的問題，每個人都希望把握自己的命運，而要掌控自己的命運就必須要看清楚未來，知道自己付出怎樣的努力、具備什么樣的資格、取得什么樣的成果，才能夠晉升為什么樣的職務(wù)、職位，同時獲得什么樣的待遇。企業(yè)要做的就是告訴員工未來的路在哪里，并把這條路和公司的發(fā)展聯(lián)系起來。
晉升分為縱向和橫向，縱向分為職位晉升、技能（職務(wù)）晉升，企業(yè)不可能提供足夠多的職位共與員工發(fā)展，比如，不可能所有的文員全部晉升為主管，但是卻可以分為初級/中級/高級文員；橫向晉升實質(zhì)是跨職種的晉升和跨職種輪崗。
當晉升階梯建設(shè)完成后，必然面對的是具備什么樣的資格才能夠獲得晉升，即為任職資格。判定一個員工是否具備了某個崗位的任職資格，一般從五個維度判斷：
從上表中可以看到，能力素質(zhì)是任職資格的判定標準之一。
指明了晉升方向，明確了任職資格標準，員工就一定會沿著公司給出的道路奮斗嗎？不一定，美國心里學家弗隆提出的“期望理論”認為，個人努力程度依賴于三個變量：期望值、手段、價值。
個人努力程度＝期望值×手段×價值
其中，期望值是指預期某種行為將產(chǎn)生成功業(yè)績的可能性，如業(yè)績目標是否是自己經(jīng)過努力可以達到的，即個人感知到的努力與行為的聯(lián)系；手段是指取得業(yè)績成果后對個人產(chǎn)生的影響，如加薪、升職，即感知到的行為與成果之間的聯(lián)系；價值是指實現(xiàn)業(yè)績對個人的最終價值，即成果所帶來的價值是否是自己所需要的。必須同時滿足上述三個條件，激勵動機才能實現(xiàn)。
因此，要想實現(xiàn)激勵，必須明確達到任職資格后的薪資待遇。薪等薪級設(shè)計必須符合崗位分級的要求，同時崗位評價要參照任職資格的要求。
l 能力素質(zhì)模型和培訓體系
培訓體系建設(shè)的重點是培訓需求的提取，培訓需求提取一般來自于下述幾個方面：
思考：很多培訓主管抱怨，辛辛苦苦給員工組織培訓，但是，大家不領(lǐng)情，不認真學，為完成任務(wù)，不得不去求他們，給他們說好話，他們才肯去聽課。
一定要理解人力資源是一個整體，是1+1>2的變化。單一模塊的建設(shè)并不能有效發(fā)揮作用。晉升與任職資格、崗位技能工資制是激發(fā)員工工作熱情的內(nèi)部驅(qū)動因素，為員工指明了方向，而培訓為幫助員工實現(xiàn)理想提供了強有力的支撐。只有內(nèi)部驅(qū)動模塊發(fā)揮作用，員工才能自發(fā)的投身于培訓之中，變被動為主動。
世界許多知名公司的人才觀都認為：優(yōu)秀的員工不在于經(jīng)驗的多寡，而是其具備的未來能夠成功的核心動機和特質(zhì)，而該素質(zhì)是后天很難培養(yǎng)的。因此，某個崗位應(yīng)該具備怎樣能力素質(zhì)的員工，以及如何有效甄別每個人的能力素質(zhì)就顯得尤為重要。
招聘甄選主要要解決三個問題：招什么樣的人？從哪里招？如何鑒別實現(xiàn)人崗匹配？招什么樣的人，從哪里招，要綜合考慮崗位任職資格、能力素質(zhì)的要求。如何鑒別實現(xiàn)人崗匹配則涉及到人才測評。能力素質(zhì)模型只是提煉出該崗位應(yīng)該具備什么能力素質(zhì)，人才測評是檢驗?zāi)硞€人是否具備該能力素質(zhì)。有時會把兩者通稱為能力素質(zhì)模型。
2. 人力資源規(guī)劃
人力資源規(guī)劃必須在上述模塊建設(shè)完成之后才能進行，市面上流程的說法是：人力資源規(guī)劃是綱，是指導招聘、培訓、晉升等模塊的根本，其實是對舶來品的生搬硬套。規(guī)劃可以看作是第二PDCA循環(huán)，是在上述人力資源各模塊建設(shè)完成之后，第二次循環(huán)時才能起到統(tǒng)領(lǐng)作用?，F(xiàn)時期中國的企業(yè)很少完善了上述模塊的建設(shè)，以規(guī)劃為綱是本末倒置，在這種情況下做規(guī)劃只能是拍腦袋規(guī)劃。
人力資源規(guī)劃是為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略，對未來需要的人員數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)做出預測，并結(jié)合現(xiàn)實提出解決方案。預測的科學性和解決方案的科學性均來自于人力資源各模塊的支撐，比如2年后有多少人來自于內(nèi)部晉升，目前企業(yè)內(nèi)部有多少人具備這樣的資格和潛質(zhì)，2年內(nèi)預計會培養(yǎng)多少人出來，又會有多少人流失等等。沒有上述模塊的建設(shè)支撐，規(guī)劃只能是拍腦袋，空中樓閣。
3. 核心員工職業(yè)生涯規(guī)劃
對于企業(yè)來講，員工的職業(yè)生涯規(guī)劃只有符合公司的發(fā)展才有意義。首先要弄清楚未來公司需要什么樣的人才，能夠提供哪些職位，其次才會挑選合適的員工給于引導、指點和培訓。第二層面，當企業(yè)內(nèi)部不能夠提供足夠的發(fā)展空間給員工時，企業(yè)要為員工提供外部出路，并考慮與員工進一步合作及從中獲益的問題。
至此，人力資源管理全部介紹完成，但只能說是人力資源管理概論，每一個模塊都有豐富的內(nèi)容，這里不再展開，歡迎各位朋友共同探討。
也歡迎更多的人加入“若鄰網(wǎng)”及群組“家天下HR群英會”，將您在工作中遇到的問題和收獲的經(jīng)驗和大家分享，謝謝！
附件一：《供應(yīng)商評審與管理流程圖》附件二：《供應(yīng)商評審與管理流程分解表》
附件三：《流程式部門職能》
附件四：《流程式崗位說明書》
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