終于有人把“BLM戰(zhàn)略規(guī)劃7步法”，說清楚了！
導(dǎo)語：
BLM是戰(zhàn)略規(guī)劃工具，更是一套分析和解決戰(zhàn)略性問題的思維框架。
“兵者，國(guó)之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也?！蓖?，企業(yè)的戰(zhàn)略事關(guān)企業(yè)的生死存亡，不得不認(rèn)真分析和慎重抉擇。同時(shí)，“勝者先勝而后求戰(zhàn)，敗者先戰(zhàn)而后求勝”，不要用戰(zhàn)術(shù)上的勤奮掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰。
戰(zhàn)略是有層次的，企業(yè)的戰(zhàn)略自上而下可分為三個(gè)層次:總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。如圖 0-1 所示。
總體戰(zhàn)略關(guān)注的是企業(yè)層面的愿景、使命和目標(biāo)，以及為了達(dá)成這些愿景和目標(biāo)需要投資的業(yè)務(wù)及其組合，并為這些業(yè)務(wù)的發(fā)展所制定的企業(yè)級(jí)的戰(zhàn)略舉措和發(fā)展策略。
業(yè)務(wù)戰(zhàn)略指的是企業(yè)內(nèi)部各產(chǎn)品線、事業(yè)部、子公司或者各區(qū)域所制定的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，產(chǎn)品線、事業(yè)部或子公司都是企業(yè)的一個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)單元，也是企業(yè)內(nèi)部真正端到端對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)成果負(fù)責(zé)的利潤(rùn)中心。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略關(guān)注的是在哪些目標(biāo)市場(chǎng)上謀求發(fā)展，通過何種途徑實(shí)現(xiàn)發(fā)展，采取什么措施促成發(fā)展。
最下面的一層是各職能領(lǐng)域要制定的職能戰(zhàn)略，包括人力資源戰(zhàn)略、技術(shù)研發(fā)戰(zhàn)略、市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略等。毋庸置疑，低層次的戰(zhàn)略制定是為了支持上層戰(zhàn)略目標(biāo)和任務(wù)的達(dá)成。因此，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定過程，也包括對(duì)公司總體戰(zhàn)略進(jìn)行解碼的過程。
對(duì)于中小企業(yè)而言，戰(zhàn)略制定及戰(zhàn)略管理的理念和方法與華為這樣的全球化企業(yè)相比是有很大區(qū)別的，總體戰(zhàn)略的制定主要以企業(yè)老板和幾位得力高管的戰(zhàn)略意圖為主，并給各業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)指出未來業(yè)務(wù)發(fā)展方向、業(yè)務(wù)重心、總體指導(dǎo)方針政策，不要完全聽信一些咨詢公司和咨詢顧問的批判：你們公司的戰(zhàn)略是幾個(gè)高層在辦公室密謀出來的。對(duì)于一個(gè)年?duì)I收不到十億元甚至才幾千萬元的企業(yè)，對(duì)總體戰(zhàn)略的把握就只能靠企業(yè)老板和幾位高管。對(duì)未來趨勢(shì)的洞察和機(jī)會(huì)的判斷，甚至是力排眾議。做出戰(zhàn)略取舍的抉擇不是多加幾位中高層主管就可以做得更好的，從維護(hù)各自局部利益出發(fā)的紛紛擾擾的爭(zhēng)吵反而會(huì)讓制定出來的總體戰(zhàn)略四不像。這與要求營(yíng)銷、研發(fā)、生產(chǎn)、質(zhì)量、財(cái)務(wù)等都要參加規(guī)劃過程的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是完全不同的，因?yàn)闃I(yè)務(wù)戰(zhàn)略是對(duì)總體戰(zhàn)略的解碼，是達(dá)成戰(zhàn)略共識(shí)的過程。
戰(zhàn)略的制定需要投入非常多的時(shí)間和精力，對(duì)于中小企業(yè)，一般只需做出總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略即可，各職能領(lǐng)域的重點(diǎn)是做好年度支撐計(jì)劃，沒必要制定中長(zhǎng)期的人力資源戰(zhàn)略、技術(shù)研發(fā)戰(zhàn)略等職能戰(zhàn)略。
如何界定一個(gè)業(yè)務(wù)呢?
我們一般從三個(gè)維度來界定：誰是我們的客戶?客戶有什么需求?我們用何種方式滿足客戶的需求?
例如，我們會(huì)把長(zhǎng)途汽車客運(yùn)看成一項(xiàng)業(yè)務(wù)，中低收入人群是我們的客戶，他們的需求是以更省的成本從 A 地到達(dá) B 地，實(shí)現(xiàn)的方式是坐汽車。如果我們把長(zhǎng)途客運(yùn)看成一項(xiàng)業(yè)務(wù)，則它還會(huì)包括火車客運(yùn)和航空客運(yùn)，而航空客運(yùn)的客戶是中高收入人群，他們的需求是速度和舒適度，實(shí)現(xiàn)方式是飛機(jī)，三個(gè)維度都與長(zhǎng)途汽車客運(yùn)存在著非常大的差異。因此，長(zhǎng)途汽車、火車、航空客運(yùn)應(yīng)當(dāng)作為三項(xiàng)業(yè)務(wù)來管理，否則，把它們視為一項(xiàng)業(yè)務(wù)交給一個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元統(tǒng)一管理，則會(huì)在資源配置和管理方式上帶來極大的挑戰(zhàn)和混亂。
很多時(shí)候，我們用“行業(yè)”就可以劃分出業(yè)務(wù)，很少有一項(xiàng)業(yè)務(wù)是跨行業(yè)的，例如長(zhǎng)途汽車客運(yùn)、火車客運(yùn)、航空客運(yùn)就是三個(gè)不同的行業(yè)。當(dāng)然，業(yè)務(wù)的劃分與企業(yè)自己對(duì)業(yè)務(wù)的定義和解讀有很大關(guān)系，我們可以把家電業(yè)務(wù)看成是一項(xiàng)獨(dú)立的業(yè)務(wù)，也可以再細(xì)分為兩個(gè)子業(yè)務(wù)——白電業(yè)務(wù)和黑電業(yè)務(wù)。
業(yè)務(wù)單元就是能夠獨(dú)立地為某特定的細(xì)分市場(chǎng)提供屬于某行業(yè)的產(chǎn)品或解決方案的最小經(jīng)營(yíng)單元，常見的業(yè)務(wù)單元有產(chǎn)品線、事業(yè)部、子公 司，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略一般就是由這些業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)制定的。
企業(yè)總體戰(zhàn)略要落地實(shí)施，必須通過戰(zhàn)略解碼來保證企業(yè)內(nèi)部“上下同欲，左右對(duì)齊”。很多企業(yè)是直接將公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃輸出的關(guān)鍵任務(wù)和 KPI(Key Performance Indicatcor，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo))，通過戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡這兩個(gè)工具“縱向”解碼給各職能部門的，如圖 0-2 所示。
這種方法號(hào)稱能保證解碼結(jié)果的垂直一致性、水平一致性和平衡計(jì)分卡四個(gè)維度的均衡性。這樣操作也確實(shí)做到了千斤重?fù)?dān)人人挑，人人肩上有指標(biāo)。這種戰(zhàn)略解碼方法的一個(gè)基本假設(shè)是企業(yè)中的每個(gè)部門都做好了，企業(yè)就能達(dá)成最終戰(zhàn)略目標(biāo)，而這一基本假設(shè)是建立在對(duì)企業(yè)的運(yùn)作適用加法法則的認(rèn)知模式上的。
事實(shí)上，企業(yè)的有效運(yùn)作有賴于各項(xiàng)工作及各部門間的配合與協(xié)作， 凡是各環(huán)節(jié)間存在相互依賴關(guān)系的系統(tǒng)，其整體績(jī)效的輸出取決于系統(tǒng)中 績(jī)效最差的少數(shù)幾個(gè)環(huán)節(jié)，也即系統(tǒng)中的瓶頸，而不是所有環(huán)節(jié)的績(jī)效之和，這是瓶頸理論的基本假設(shè)。
也就是說，企業(yè)的運(yùn)作，適用乘法法則而非加法法則。企業(yè)的資源是有限的，管理層的注意力在過度競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代已然成為稀缺資源，這種情況要求我們?cè)趹?zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行的過程中，必須以達(dá)成“左右對(duì)齊”的戰(zhàn)略共識(shí)為基礎(chǔ)，然后再將資源和注意力聚焦于必須要打贏的幾場(chǎng)戰(zhàn)役和必須要補(bǔ)齊的幾個(gè)能力短板上，而不是將資源和管理注意力“撒胡椒面”，搞所謂的“平衡”。
只有在聚焦瓶頸的指導(dǎo)思想下，我們?cè)賮碛懻撊绾巫屍髽I(yè)的總體戰(zhàn)略通過戰(zhàn)略解碼做到上下同欲，左右對(duì)齊，才具有實(shí)際意義。
通過傳統(tǒng)的總體戰(zhàn)略解碼方法，上下同欲容易做到，但是左右對(duì)齊卻很難。現(xiàn)實(shí)中大家的做法是先用戰(zhàn)略地圖將總體戰(zhàn)略以平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度描述出來，并開展戰(zhàn)略澄清，再在內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的維度上從業(yè)務(wù)流程的 角度來分析各部門應(yīng)承擔(dān)的 KPI 及重點(diǎn)工作，這些業(yè)務(wù)流程包括如華為的 IPD、LTC(Leads To Cash，從線索到現(xiàn)全)、ITR(Issue To Resolved， 從問題到解決)兩大一小價(jià)值創(chuàng)造流。
盡管這一過程也有各職能部門的共同參與及激烈的討論，但在實(shí)踐中，我們發(fā)現(xiàn)在沒有從各 BU 層面形成統(tǒng)一的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及具體打法的共識(shí)下，僅僅從流程及部門職責(zé)定位的角度去分解各部門的 KPI 及重點(diǎn)工作，表面上看起來各部門都有任務(wù)，也有 KPI 指標(biāo)牽引它們，而從系統(tǒng)的整體上來看，各部門間還是缺乏戰(zhàn)略一致性，無法達(dá)成“左右對(duì)齊”的戰(zhàn)略共識(shí)，也即波特所提出的“戰(zhàn)略配稱”。
事實(shí)上，為各 BU 制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，就是在對(duì)總體戰(zhàn)略做第一層的戰(zhàn)略解碼。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的目標(biāo)主要源自總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略會(huì)對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，并對(duì)不同的細(xì)分市場(chǎng)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)模式(商業(yè)模式)，在不同的業(yè)務(wù)模式下，從研發(fā)、制造、營(yíng)銷、服務(wù)等角度設(shè)計(jì)不同的業(yè)務(wù)策略和業(yè)務(wù)計(jì)劃，同時(shí)輸出產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃。這是一次更充分、更徹底的對(duì)總體戰(zhàn)略的澄清，是與本業(yè)務(wù)相關(guān)的各職能部門共創(chuàng)戰(zhàn)略共識(shí)的過程。
畢竟，戰(zhàn)略地圖只是一種戰(zhàn)略描述工具，運(yùn)用的依據(jù)是卡普蘭的那句著名的論斷：如果你不能描述，那么你就不能衡量;如果你不能衡量，那么你就不能管理。為什么要描述戰(zhàn)略?是因?yàn)槠髽I(yè)的總體戰(zhàn)略一般是由高層管理者制定的，在將其解碼成中基層的工作任務(wù)之前，必須讓中基層管理者理解企業(yè)的總體戰(zhàn)略。事實(shí)上，描述戰(zhàn)略的工具，除了戰(zhàn)略地圖，開創(chuàng)了瓶頸理論的高德拉特博士也開發(fā)過一個(gè)叫“戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)樹”的工具，只不過沒有戰(zhàn)略地圖這么普及而已。而業(yè)務(wù)戰(zhàn)略本身就是對(duì)企業(yè)總體戰(zhàn)略的一次更充分、更徹底的描述，戰(zhàn)略地圖描述的是總體戰(zhàn)略的骨架，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略則為總體戰(zhàn)略充實(shí)了血和肉。
通過業(yè)務(wù)戰(zhàn)略完成了對(duì)總體戰(zhàn)略的第一層解碼之后，接下來是對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略本身的解碼，這是第二層解碼，即空間維度的解碼。通過第二層解碼，將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式解碼成各功能領(lǐng)域的業(yè)務(wù)策略，如產(chǎn)品開發(fā)策略、定價(jià)策略、渠道策略、營(yíng)銷宣傳策略，并從這些策略中導(dǎo)出各BU未來三年的必贏之戰(zhàn)和支撐打贏必贏之戰(zhàn)的組織能力提升方案。
接下來的第三層解碼即時(shí)間維度的解碼，是從三年的戰(zhàn)略必贏之戰(zhàn)和組織能力提升方案中提煉出下一年度的關(guān)鍵任務(wù)，并推導(dǎo)出各 BU 的年度績(jī)效 KPI。
第四層解碼才是將各 BU 的年度關(guān)鍵任務(wù)和績(jī)效 KPI 分解到各職能部門。一般情況下，我們?cè)趹?zhàn)略制定過程中，只需要做到第三層解碼就夠了，第四層解碼也就是更低層級(jí)的部門和個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)分解，我們將其歸為人力資源績(jī)效管理的范疇。
實(shí)踐證明，只通過戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡將總體戰(zhàn)略直接分解為各職能部門的重點(diǎn)工作和KPI 指標(biāo)，無法達(dá)到戰(zhàn)略一致性的要求，無法形成端到端的“左右對(duì)齊”的戰(zhàn)略共識(shí)，也就失去了戰(zhàn)略共識(shí)可以賦予中基層各執(zhí)行部門的巨大內(nèi)驅(qū)力，戰(zhàn)略落地執(zhí)行的效果大打折扣。而如果有了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)及解碼，就能很好地彌補(bǔ)上述缺陷。
企業(yè)的戰(zhàn)略分為三個(gè)層次，各個(gè)層次的戰(zhàn)略又可分為 SP(Strategy Plan，戰(zhàn)略規(guī)劃)和 BP(Annual Business Plan，年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃)，無論SP還是 BP，在英文單詞里它們都是一個(gè) Plan，稱為計(jì)劃，只是計(jì)劃的時(shí)間長(zhǎng)度不同而已。SP 關(guān)注的是三年以上的中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，BP 則是指年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，SP 指導(dǎo)和牽引 BP，BP 是 SP 的戰(zhàn)略展開，對(duì) SP 進(jìn)行戰(zhàn)略解碼從而得到下一年度 BP 的關(guān)鍵任務(wù)(重點(diǎn)工作)和組織級(jí) KPI，BP 再驅(qū)動(dòng)年度預(yù)算的編制。在華為內(nèi)部，SP 也叫春季計(jì)劃，BP也叫秋季計(jì)劃。
一般來說，企業(yè)制定 SP 的過程，是一個(gè)“V”形過程，首先是由企業(yè)總裁辦或最高經(jīng)營(yíng)決策機(jī)構(gòu)啟動(dòng) SP 的規(guī)劃項(xiàng)目，在公司級(jí)和各 BU 的戰(zhàn)略規(guī)劃團(tuán)隊(duì)幫助下，明確未來的戰(zhàn)略方向和業(yè)務(wù)組合關(guān)系。各 BU 依據(jù)公司級(jí)的戰(zhàn)略方向和業(yè)務(wù)單元定位，在公司級(jí)規(guī)劃團(tuán)隊(duì)的協(xié)助下制定各自的SP，并接受最高經(jīng)營(yíng)決策機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略質(zhì)詢。公司級(jí)規(guī)劃團(tuán)隊(duì)在各BU的SP的基礎(chǔ)上，考慮跨 BU 的協(xié)作與資源沖突，整合形成公司級(jí) SP，并提交最高經(jīng)營(yíng)決策機(jī)構(gòu)審批。
這是一個(gè)自上而下進(jìn)行方向指導(dǎo)和目標(biāo)分解，再自下而上進(jìn)行整合優(yōu)化的過程，是一個(gè)“V”形過程。BP 的制定過程也是類似的，SP 與 BP 的過程結(jié)合起來就是一個(gè)“W”的過程。
戰(zhàn)略管理的內(nèi)容包括戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、戰(zhàn)略解碼與戰(zhàn)略執(zhí)行，華為是通過一個(gè)叫 DSTE(Develop Strategy To Execution，從戰(zhàn)略規(guī)劃到執(zhí)行)的一級(jí)流程來管理它們的。整個(gè)管理過程又分為:戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略展開、戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控、戰(zhàn)略評(píng)估四個(gè)步驟。通過這四個(gè)步驟，對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行閉環(huán)管理，并每年不斷循環(huán)迭代，如圖 0-3 所示。
第一個(gè)步驟是戰(zhàn)略制定，輸出中長(zhǎng)期的 SP，針對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，使用的工具是 BLM。
第二個(gè)步驟是戰(zhàn)略展開，對(duì)SP進(jìn)行解碼，并制定 BP，針對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的解碼，所使用的工具除了BLM，還有 BEM(Business Strategy Execution Model，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行模型)。
第三個(gè)步驟是戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控，是業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)與經(jīng)營(yíng)管理的過程。
最后一個(gè)步驟則是戰(zhàn)略復(fù)盤與績(jī)效評(píng)估。
具體到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的管理，它的規(guī)劃團(tuán)隊(duì)的組成和具體職責(zé)如下。
Leader(領(lǐng)導(dǎo)者)或者 Owner(所有者):BU 總經(jīng)理 / 事業(yè)部總裁。
成員：市場(chǎng)代表、市場(chǎng)調(diào)研人員、銷售代表、系統(tǒng)工程師、開發(fā)代表、制造代表、技術(shù)支持代表、財(cái)務(wù)代表、人力資源代表、質(zhì)量代表等。
戰(zhàn)略規(guī)劃的工作是不允許委托的，必須由 BU 的一把手親自抓，因此，這個(gè)規(guī)劃團(tuán)隊(duì)的 Leader 或者 Owner 就是 BU 的總經(jīng)理或事業(yè)部總裁，并與來自各個(gè)職能領(lǐng)域的規(guī)劃代表，例如市場(chǎng)代表、開發(fā)代表、制造代表和財(cái)務(wù)代表等共同組成一個(gè)規(guī)劃團(tuán)隊(duì)。
◆ 市場(chǎng)代表、銷售代表:
◆ 系統(tǒng)工程師、開發(fā)代表:
◆ 制造代表、技術(shù)支持代表:
◆ 財(cái)務(wù)代表:
有了規(guī)劃團(tuán)隊(duì)，下面我們看時(shí)間進(jìn)度安排。華為的戰(zhàn)略規(guī)劃是全年都在做的，每年的 4 月到 9 月做 SP，也叫春季計(jì)劃;10 月到來年的2月做BP，也叫秋季計(jì)劃。對(duì)于中小企業(yè)來說，這個(gè)時(shí)間成本太高了。筆者根據(jù)多年實(shí)操經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)為中小企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目把時(shí)間壓縮一半也是可行的，每年 9月到 11 月完成 SP，11 月到 1 月完成 BP，2 月進(jìn)行年度關(guān)鍵任務(wù)和績(jī)效目 標(biāo)的溝通落實(shí)。如圖 0-4 所示。
在 SP 和 BP 的制訂過程中，有一種戰(zhàn)略研討的形式是值得大家借鑒 的，那就是戰(zhàn)略工作坊(Workshop)。戰(zhàn)略工作坊的具體操作過程可分為三個(gè)階段:會(huì)前集思廣益，會(huì)中充分討論，會(huì)后整理發(fā)布。會(huì)前把要討論的問題和材料按戰(zhàn)略研討的主題進(jìn)行分類，發(fā)給參會(huì)人員并收集反饋信息。會(huì)中討論時(shí)要做好節(jié)奏的引導(dǎo)，既要充分研討，又要及時(shí)收斂。整個(gè)研討會(huì)輸出的內(nèi)容有很多的文檔，但它們不是最重要的，因?yàn)檫@些文檔在隨后的時(shí)間里，基本上不會(huì)有人再認(rèn)真地看上幾眼。研討會(huì)最重要的輸出內(nèi)容是通過充分的討論和觀點(diǎn)的碰撞，大家所達(dá)成的“左右對(duì)齊”的戰(zhàn)略共識(shí)。這些共識(shí)為業(yè)務(wù)策略設(shè)計(jì)和組織支撐能力的一致性提供了基礎(chǔ)，也為后續(xù)的戰(zhàn)略執(zhí)行提供了強(qiáng)大的內(nèi)驅(qū)力。
“幸得識(shí)卿桃花面，從此阡陌多暖春?！边@是央視對(duì)日本花滑選手羽生結(jié)弦的贊譽(yù)，也是筆者對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃工具 BLM 的贊譽(yù)。筆者在華為任職期間，運(yùn)用 BLM 成功完成業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，分析和解決了諸多戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)難題。自進(jìn)入 IPD 咨詢領(lǐng)域以來，所使用的咨詢方法論也源自 BLM 的思維框架。BLM 業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型如圖 0-5 所示。
BLM 從差距分析、市場(chǎng)洞察、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點(diǎn)、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系、正式組織、人才、氛圍文化以及領(lǐng)導(dǎo)力與價(jià)值觀等各個(gè)方面引導(dǎo)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)在戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的過程中，進(jìn)行系統(tǒng)的思考、務(wù)實(shí)的分析、有效的資源調(diào)配及執(zhí)行跟蹤。
BLM 業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型分為五大部分:
差距即問題，因?yàn)閱栴}是期望狀態(tài)與現(xiàn)狀之間的差距，可見 BLM 為SP、BP 及戰(zhàn)略關(guān)鍵問題的研討提供了統(tǒng)一的思維框架。
BLM 源自 IBM，最開始是作為領(lǐng)導(dǎo)力模型而非戰(zhàn)略規(guī)劃工具由華為的銷服體系導(dǎo)入華為的，目的是要提升中高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)力，所以它最初的中文翻譯是“業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型”，而非后來的“業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型”。作為業(yè)務(wù)與軟件產(chǎn)品線及印尼代表處的第一批將 BLM 轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略規(guī)劃工具的試用者之一，筆者與其他試用該工具的業(yè)務(wù)主管一開始就對(duì)該工具的適用范圍達(dá)成了共識(shí)：它只適用于某產(chǎn)品線、BMT、SPDT、PDT 或某細(xì)分市場(chǎng)制定本領(lǐng)域以業(yè)務(wù)模式設(shè)計(jì)為核心，以產(chǎn)品組合及產(chǎn)品路標(biāo)的規(guī)劃為主線的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃。
在導(dǎo)入 BLM 之前，我們的業(yè)務(wù)主管是用 IPD 中的 MM(Marketing Manage 市場(chǎng)管理)工具來制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的。所以，當(dāng)初把 BLM 由領(lǐng)導(dǎo)力模型轉(zhuǎn)變成戰(zhàn)略規(guī)劃工具時(shí)，我們?nèi)谌肓嗽S多 MM 的規(guī)劃思路、實(shí)操工具和方法。MM 戰(zhàn)略規(guī)劃模型如圖 0-6 所示。
正是基于上述背景，字面意思簡(jiǎn)單易懂的 BLM 融合了流程化、模塊化、細(xì)節(jié)化的 MM 之后，我們深知在 BLM 的實(shí)際應(yīng)用過程中，大量BLM的使用者特別是那些對(duì) MM 不熟悉的業(yè)務(wù)主管，一定會(huì)在制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的過程中遇到許多的陷阱。例如，在做差距分析時(shí)，要不要直接就進(jìn)行差距根因的分析?如果要做根因分析，還是用 5WHY 法嗎?又如，BLM 右邊 的“執(zhí)行”部分:關(guān)鍵任務(wù)、正式組織和人才，從時(shí)間維度來看，關(guān)注的應(yīng)當(dāng)是未來三年的戰(zhàn)略執(zhí)行能力保障，那么，又如何將“執(zhí)行”部分轉(zhuǎn)化成年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃(BP)呢?
所有這些陷阱，都會(huì)造成業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定過程困難重重。制定出來的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略在邏輯上都不能做到自洽，又如何能夠讓公司高層相信你的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是可行的呢?所以，我們后來俗稱 BLM 為“別亂摸”，也是為了給 BLM 的使用者提個(gè)醒。
最主要的一個(gè)初衷就是意識(shí)到現(xiàn)在不是產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，而是商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代。記得當(dāng)年筆者在華為管理彩鈴(RBT)業(yè)務(wù)時(shí)，就已經(jīng)嘗到過商業(yè)模式創(chuàng)新的甜頭。例如在尼日利亞跟跨國(guó)運(yùn)營(yíng)商 MTN 搞合作運(yùn)營(yíng)，五五分成，針對(duì)小國(guó)和財(cái)力有限的運(yùn)營(yíng)商推 Hosting 模式，與當(dāng)?shù)氐耐獍踞槍?duì)現(xiàn)場(chǎng)定制開發(fā)搞 ISV 合作模式，這些商業(yè)模式的創(chuàng)新都為彩鈴產(chǎn)品奪得全球 NO.1 的市場(chǎng)份額，平均銷售毛利達(dá) 86%(2008 年數(shù)據(jù))提供了強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無法輕易模仿的，而單純的產(chǎn)品功能特性的創(chuàng)新卻可以被對(duì)手很快模仿。
是什么促使我們由聚焦產(chǎn)品功能特性的創(chuàng)新轉(zhuǎn)變?yōu)樯虡I(yè)模式創(chuàng)新的呢?當(dāng)然有每年不低于 30% 收入增長(zhǎng)的考核壓力，還有另一個(gè)原因，就是當(dāng)年任總針對(duì)這款被大家稱為尖刀產(chǎn)品的彩鈴的團(tuán)隊(duì)說:你們彩鈴產(chǎn)品是不是成功的產(chǎn)品，還不要過早下結(jié)論。
聽了這句話，讓我們很是震驚，并深刻反思，于是認(rèn)識(shí)到一個(gè)很大的問題，就拿中國(guó)移動(dòng)在成都的音樂基地來說(當(dāng)時(shí)中國(guó)移動(dòng)在全國(guó)有七個(gè)不同的游戲、手機(jī)閱讀等基地)，僅在這一個(gè)基地，其每年的收入是 160 億元，而我們只有 4500 萬元，當(dāng)時(shí)我們還沾沾自喜地認(rèn)為我們只派了一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理在現(xiàn)場(chǎng)，帶著二十多個(gè)外包人員，一年掙 4500 萬元已經(jīng)很多了?？墒?，相對(duì)于中國(guó)移動(dòng)的這160 億元，掙的這點(diǎn)錢算啥?原因在哪里?就在于我們沒有運(yùn)營(yíng)資質(zhì)，無法自運(yùn)營(yíng)。怎么辦?那就跟客戶合作運(yùn)營(yíng)嘛，于是就有了在尼日利亞的合作運(yùn)營(yíng)。這是第一次成功的商業(yè)模式創(chuàng)新，而產(chǎn)品和技術(shù)并沒有做任何創(chuàng)新。
意識(shí)到商業(yè)模式創(chuàng)新的作用之后，我們?cè)儆?MM 做戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，發(fā)現(xiàn)MM 還是聚焦在產(chǎn)品創(chuàng)新領(lǐng)域，只是在思考業(yè)務(wù)策略和計(jì)劃時(shí)，要從業(yè)務(wù)發(fā)展路徑(安索夫矩陣)、新技術(shù)接納曲線(TLC)、利潤(rùn)區(qū)和盈利模式等方面考慮業(yè)務(wù)模式的設(shè)計(jì)，基礎(chǔ)理論就是美世咨詢的 VDBD(Value Driven Business Design，基于價(jià)值趨動(dòng)的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì))。
但我們認(rèn)為這樣做還不夠，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心應(yīng)當(dāng)由聚焦產(chǎn)品創(chuàng)新轉(zhuǎn)變?yōu)榫劢箻I(yè)務(wù)模式也就是商業(yè)模式的創(chuàng)新上來。于是我們?cè)诘谝粫r(shí)間接觸到 BLM 時(shí)，就認(rèn)定以后的規(guī)劃工具就是它了。但是我們并沒有完全拋棄 MM，因?yàn)?BLM 太粗糙了，不具實(shí)操指導(dǎo)性，所以才有了把 BLM 大卸八塊，把 MM 的流程、工具、模板揉進(jìn) BLM 的創(chuàng)舉，形成了 BLM 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃 7 步法。
因此，總結(jié)起來，BLM 戰(zhàn)略規(guī)劃方法就是“BLM(業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型)+ IPD-MM 戰(zhàn)略規(guī)劃方法 + 華為戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)踐”。
任何工具和方法論都是有其適用邊界的，隨著這幾年外界學(xué)習(xí)華為的熱情持續(xù)高漲，BLM 也有被濫用的趨勢(shì)。
BLM 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心是業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新設(shè)計(jì)(或商業(yè)模式設(shè)計(jì))，設(shè)計(jì)的內(nèi)容包括客戶選擇、價(jià)值主張、盈利模式和戰(zhàn)略控制等。業(yè)務(wù)模式或商業(yè)模式一定是針對(duì)某細(xì)分市場(chǎng)或某業(yè)務(wù)單元的，而不是針對(duì)整個(gè)市場(chǎng)或整個(gè)公司的。
我們不會(huì)說某個(gè)公司的商業(yè)模式是什么，只會(huì)說某個(gè)業(yè)務(wù)、某個(gè)產(chǎn)品或某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的商業(yè)模式是什么。業(yè)務(wù)模式中客戶選擇的過程就是先對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，并對(duì)細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行評(píng)估，然后確定最終的目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)，也就是目標(biāo)細(xì)分客戶群。價(jià)值 主張?bào)w現(xiàn)的是產(chǎn)品的價(jià)值定位，要解決客戶什么問題，不愿意解決客戶什么問題，這些只能針對(duì)某細(xì)分市場(chǎng)而言，不能籠統(tǒng)地針對(duì)整個(gè)市場(chǎng)。盈利模式和戰(zhàn)略控制也只能針對(duì)某細(xì)分市場(chǎng)，因?yàn)樵诓煌募?xì)分市場(chǎng)上，企業(yè)會(huì)面對(duì)不同的客戶群體、不同的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、不同的市場(chǎng)環(huán)境，所以盈利模式、競(jìng)爭(zhēng)策略肯定不一樣。
總體戰(zhàn)略以業(yè)務(wù)為顆粒度進(jìn)行規(guī)劃，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略則以細(xì)分市場(chǎng)為顆粒度進(jìn)行規(guī)劃。因此，BLM 工具的強(qiáng)項(xiàng)在于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，而非總體戰(zhàn)略規(guī)劃。不是所有的戰(zhàn)略規(guī)劃都可以用 BLM的。
本書所采用的 7 步法與原始的業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型還是有區(qū)別的，最大的不同就在于新的模型增加了一個(gè)模塊:業(yè)務(wù)策略及計(jì)劃。因?yàn)闃I(yè)務(wù)設(shè)計(jì)是戰(zhàn)略層面的輸出，而支撐戰(zhàn)略執(zhí)行的組織及人才則是戰(zhàn)術(shù)層面的要求，從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)，中間必須經(jīng)過策略的細(xì)化，包括研發(fā)策略、采購(gòu)策略、生產(chǎn)策略、營(yíng)銷策略等。這樣，整個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃過程就是從戰(zhàn)略到策略再到戰(zhàn)術(shù)逐步細(xì)化的過程。如果沒有業(yè)務(wù)策略和業(yè)務(wù)計(jì)劃的制定，絕大多數(shù)情況下，戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)是脫節(jié)的，也就是說，這樣的戰(zhàn)略是不可執(zhí)行的。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃 7 步法如圖 0-7 所示。
下面我們來講解一下 BLM 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃 7 步法中每一步要完成的任務(wù)和主要的輸出。
STEP1：雙差分析(STEP1):戰(zhàn)略規(guī)劃從差距分析開始，有差距才有動(dòng)力，也就是用所謂的創(chuàng)造性張力去彌補(bǔ)差距。差距分為業(yè)績(jī)差距和機(jī)會(huì)差距，業(yè)績(jī)差距是看過去，機(jī)會(huì)差距是看未來。彌補(bǔ)業(yè)績(jī)差距需要加強(qiáng)戰(zhàn)略執(zhí)行，而彌補(bǔ)機(jī)會(huì)差距則需要設(shè)計(jì)新的業(yè)務(wù)模式。因?yàn)檫€沒有進(jìn)行正式的市場(chǎng)洞察，所以第 1 步的重點(diǎn)是要識(shí)別出業(yè)績(jī)差距，切入點(diǎn)是本業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)表現(xiàn)和市場(chǎng)表現(xiàn)。
STEP2：愿景、使命和目標(biāo)(STEP2):機(jī)會(huì)差距的產(chǎn)生，源于業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)對(duì)未來戰(zhàn)略方向和目標(biāo)的期望，也就是戰(zhàn)略意圖，這是第 2 步要設(shè)計(jì)的內(nèi)容。戰(zhàn)略意圖包括愿景、使命和目標(biāo)。愿景要回答從事什么業(yè)務(wù)，通過何種方式，想成為什么樣子；使命則回答為客戶、為企業(yè)、為員工創(chuàng)造什么價(jià)值；目標(biāo)包括財(cái)務(wù)目標(biāo)、市場(chǎng)目標(biāo)、技術(shù)目標(biāo)等。
STEP3：市場(chǎng)洞察及分析(STEP3):第 3 步聚焦于市場(chǎng)洞察的“四看”，即看趨勢(shì)、看客戶、看對(duì)手、看自己。前面的三看是看外部環(huán)境，最后的“看自己”則是把視角轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部。看趨勢(shì)包括看宏觀趨勢(shì)和行業(yè)趨勢(shì)(中觀)，看客戶、看對(duì)手、看自己則是微觀行為。朝外看主要是為了尋找彌補(bǔ)機(jī)會(huì)差距的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，朝內(nèi)看則是為了識(shí)別出自身的優(yōu)劣勢(shì)，說得直白一點(diǎn)，“市場(chǎng)洞察”就是要找到可做的(有市場(chǎng)機(jī)會(huì))、想做的(企業(yè)愿 景)和能做的(內(nèi)部能力)三者的交集，為接下來的業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)策略的設(shè)計(jì)提供輸入。
STEP4：業(yè)務(wù)創(chuàng)新設(shè)計(jì)(STEP4):業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新設(shè)計(jì)是戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的落腳點(diǎn)，是整個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。業(yè)務(wù)模式的設(shè)計(jì)需要系統(tǒng)思考客戶選擇、價(jià)值主張、盈利模式、業(yè)務(wù)范圍和戰(zhàn)略控制這五個(gè)要素及其相互關(guān)系。業(yè)務(wù)模式又稱商業(yè)模式，它反映了業(yè)務(wù)日常運(yùn)營(yíng)的基本邏輯，業(yè)務(wù)模式的不同，會(huì)帶來業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)和管理模式的迥異。在這一步，戰(zhàn)略規(guī)劃團(tuán)隊(duì)開始對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分和評(píng)估，并選擇最終的目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)，然后針對(duì)每一個(gè)目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，最后再進(jìn)行業(yè)務(wù)模式的整合。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的好壞之分，取決于業(yè)務(wù)模式的高下。
如何判斷業(yè)務(wù)模式的高下?要用到戰(zhàn)略的第一性原理：戰(zhàn)略就是要構(gòu)建創(chuàng)造客戶價(jià)值(市場(chǎng)成功)、企業(yè)價(jià)值(財(cái)務(wù)成功)且可持續(xù)的能力(持續(xù)成功)。
STEP5：業(yè)務(wù)策略及計(jì)劃(STEP5):業(yè)務(wù)模式是戰(zhàn)略層面的東西，戰(zhàn)略需要轉(zhuǎn)化為策略，然后細(xì)化成戰(zhàn)術(shù)，才有可能取得戰(zhàn)場(chǎng)上的勝利。業(yè)務(wù)計(jì)劃包括產(chǎn)品包、分銷渠道、訂單履行、定價(jià) / 服務(wù)條款、技術(shù)支持和營(yíng)銷宣傳六個(gè)要素。與業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)類似，剛開始，戰(zhàn)略規(guī)劃團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)針對(duì)每一個(gè)目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)制定詳細(xì)的業(yè)務(wù)策略和計(jì)劃，并輸出每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃，然后再將所有細(xì)分市場(chǎng)的業(yè)務(wù)策略和產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃整合成業(yè)務(wù)單元總的業(yè)務(wù)計(jì)劃及產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃，同時(shí)輸出本業(yè)務(wù)單元對(duì)人力資源和關(guān)鍵技術(shù)的需求清單，作為后續(xù)技術(shù)和人力資源規(guī)劃的輸入。
STEP6\STEP7：關(guān)鍵任務(wù)和組織支撐(STEP6 和 STEP7):在這兩步，我們需要借助一個(gè)叫 BEM(Business Strategy Execution Model，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行模型)的工具對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行戰(zhàn)略解碼。
戰(zhàn)略解碼的核心是從眾多的業(yè)務(wù)策略中梳理出對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成具有決定性意義的重大戰(zhàn)略舉措，也就是未來三年必須要打贏的 3~5 場(chǎng)必贏之戰(zhàn)，再由必贏之戰(zhàn)的關(guān)鍵成功因素導(dǎo)出戰(zhàn)略KPI。同時(shí)還要分析，為了打贏必贏之戰(zhàn)，組織能力上還存在哪些明顯的短板，造成能力短板的根因及解決方案分別是什么(包括業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力、組織流程、人才與激勵(lì)、氛圍與文化四個(gè)要素)。至此，我們還只是完成了對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略空間維度的解碼。
最后，我們還需要從三年的戰(zhàn)略必贏之戰(zhàn)和組織能力提升方案(可能還有組織變革方案)中提煉出下一年度的關(guān)鍵任務(wù)，并從上述的戰(zhàn)略 KPI 及年度關(guān)鍵任務(wù)中導(dǎo)出本業(yè)務(wù)單元的年度組織級(jí)KPI(一級(jí) KPI)。如此，我們完成了對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)間維度的解碼。最后，基于年度關(guān)鍵任務(wù)和組織級(jí) KPI，制訂出年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和年度預(yù)算。
需要強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是，盡管戰(zhàn)略規(guī)劃 7 步法將整個(gè)過程分成了 7 個(gè)步驟，然而，在實(shí)操過程中，前面三個(gè)步驟并不存在嚴(yán)格的先后關(guān)系，實(shí)操時(shí)也可以先做市場(chǎng)洞察，再做雙差分析和戰(zhàn)略意圖的設(shè)計(jì)，只要求在做業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)(第 4 步)之前，這三步的輸出應(yīng)當(dāng)都比較清晰了才行。
在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的咨詢過程中，筆者發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)常會(huì)犯一個(gè)方向性的錯(cuò)誤。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃有兩種思考方向，一種是以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以客戶需求為出發(fā)點(diǎn)的規(guī)劃思路，這種方向是由外而內(nèi)的，是大家認(rèn)為理所當(dāng)然的。而實(shí)際操作中，我們經(jīng)?？吹綐I(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)規(guī)劃出來的戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)是基于自身現(xiàn)有的資源與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的，這種方向是由內(nèi)而外的。
由內(nèi)而外思考戰(zhàn)略的第一個(gè)問題是:我是做什么的?接下來會(huì)思考我能提供什么產(chǎn)品和解決方案，我有哪些可利用的渠道和合作伙伴，然后才是我的這些產(chǎn)品和渠道可以滿足哪些客戶的需求。
相反，由外而內(nèi)思考戰(zhàn)略的第一個(gè)問題是:誰是我們的客戶或者客戶還需要什么?從客戶和客戶的需求出發(fā)，就會(huì)思考我們要開發(fā)什么產(chǎn)品和渠道才能滿足客戶，業(yè)務(wù)活動(dòng)所需要的資源與核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么，如何彌補(bǔ)資源與競(jìng)爭(zhēng)力的不足。
基于由內(nèi)而外的戰(zhàn)略思考，柯達(dá)認(rèn)為自己是做膠卷的，最后走向了破產(chǎn);基于由外而內(nèi)的戰(zhàn)略思考，同樣是做膠卷的富士發(fā)現(xiàn)化妝品和醫(yī)療行業(yè)的客戶還有未被滿足的需求，于是富士成功實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。由內(nèi)而外的戰(zhàn)略思考具有很強(qiáng)的隱蔽性，規(guī)劃團(tuán)隊(duì)也做市場(chǎng)洞察和客戶需求的分析，只是分析的結(jié)論是憑我們的資源和能力能夠滿足哪些客戶需求，而非應(yīng)該(可做并且想做)滿足哪些客戶需求。
當(dāng)然，筆者并不倡導(dǎo)脫離自身資源和能力基礎(chǔ)的假大空的戰(zhàn)略虛無，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是發(fā)展戰(zhàn)略，要用發(fā)展的眼光去思考戰(zhàn)略選擇。本書提倡以核心競(jìng)爭(zhēng)力為基礎(chǔ)，按照由外而內(nèi)的戰(zhàn)略思考方式制定戰(zhàn)略，然后站在未來看現(xiàn)在，反過來思考為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略該如何補(bǔ)齊資源和能力的短板，在“能做的”“可做的”與“想做的”三者的交集地帶做出正確的戰(zhàn)略抉擇。
摘自：樊輝《BLM戰(zhàn)略規(guī)劃7步法》
后記
管理中有兩種方法：一是，管理自身的技術(shù)方法（設(shè)計(jì)科學(xué)的工作流程、以實(shí)現(xiàn)預(yù)期的成果，其成果包括市場(chǎng)、技術(shù)、運(yùn)營(yíng)等。關(guān)注“事”）；二是，推進(jìn)管理的方法（即組織和實(shí)施變革的方法、經(jīng)驗(yàn)，包括程序方法、組織與人、激勵(lì)機(jī)制等。關(guān)注團(tuán)隊(duì)與人）。
上文中，BIM屬于前者， DSTE則屬于后者。
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