企業(yè)家財(cái)務(wù)思維還有一個(gè)最重要的，就是避免拍腦袋決策，那么我們今天講一講決策思維。
企業(yè)家們都很清楚，他無(wú)時(shí)無(wú)刻不面臨著公司各種大大小小的決策。每一個(gè)決策的失誤輕則損失，重則破產(chǎn)的境地。我們來(lái)舉個(gè)例子，最近比較火的融創(chuàng)的例子。昨天看到一則報(bào)導(dǎo)說(shuō)，融創(chuàng)現(xiàn)在目前由于接盤(pán)了萬(wàn)達(dá)及好幾個(gè)樓盤(pán)，導(dǎo)致現(xiàn)在資金流短缺，面臨清盤(pán)的危險(xiǎn)，甚至于掌權(quán)人為了安撫風(fēng)險(xiǎn)，用個(gè)人提供無(wú)限擔(dān)保責(zé)任給公司債務(wù)擔(dān)保，但這些結(jié)果主要是源于并購(gòu)其他公司，當(dāng)時(shí)的決定這就是個(gè)重大決策。也許當(dāng)時(shí)融創(chuàng)公司并購(gòu)其他公司的時(shí)候沒(méi)有想到疫情出現(xiàn)導(dǎo)致公司整體的收益現(xiàn)金流都短缺，最終只有通過(guò)變賣(mài)資產(chǎn)來(lái)，補(bǔ)充現(xiàn)金流。這就是典型的拍腦袋決策的例子，這也就是在決策中重大失誤的例子。企業(yè)家決策往往有三個(gè)誤區(qū)，不知道你們踩了沒(méi)有？
第一個(gè)誤區(qū)：憑經(jīng)驗(yàn)決策：
很多企業(yè)家由于過(guò)往的成功案例很多，所以心里充滿自信做事情，也很堅(jiān)定雷厲風(fēng)行，但由于時(shí)代的更新迭代，經(jīng)濟(jì)不斷地發(fā)展進(jìn)步，新科技新能源新技術(shù)不斷涌現(xiàn)，導(dǎo)致傳統(tǒng)的技術(shù)方法已經(jīng)不適用等待，但企業(yè)家過(guò)往的案例，多數(shù)都停留在過(guò)去背景內(nèi)。由于背景不同，所以決策的依據(jù)一定是不同的，如果還按照假設(shè)過(guò)去的背景一致情況下來(lái)決策當(dāng)下的事情及未來(lái)的事情，一定會(huì)帶來(lái)想不到的風(fēng)險(xiǎn)，也會(huì)給企業(yè)埋下隱患的種子。所以憑經(jīng)驗(yàn)決策是一個(gè)決策中最大的誤區(qū)。
第二個(gè)誤區(qū)拍腦袋決策。
我們這里講一下，什么叫拍腦袋決策？前提條件是我認(rèn)為現(xiàn)在企業(yè)家無(wú)論是否有經(jīng)驗(yàn)，基本不會(huì)根據(jù)數(shù)據(jù)來(lái)進(jìn)行決策。大多數(shù)會(huì)議的模式，召集公司高管坐在一起針對(duì)一個(gè)重要的決策方案進(jìn)行討論，分析研究有的有一些打分的流程，最后通過(guò)會(huì)議決定寫(xiě)形成決議，按部就班執(zhí)行。會(huì)議上探討過(guò)程中均采用的方式是定性式，非量化式，定性式和量化式的區(qū)別在于，定性式僅是大家憑自己的思維定式來(lái)匯總、分析、提煉和加工，最后形成統(tǒng)一的決議，而量化是是把相關(guān)未來(lái)可能的風(fēng)險(xiǎn)全部通過(guò)方案ABC的形式展示，并把每個(gè)方案進(jìn)行可預(yù)見(jiàn)的科學(xué)的量化，形成有效數(shù)據(jù)，供管理層決策。
舉個(gè)例子量化性決策會(huì)議開(kāi)始由財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人將在座各位決策的方案分成A B C三個(gè)方案模型。并且將三個(gè)方案風(fēng)險(xiǎn)未來(lái)預(yù)知的條件，通過(guò)數(shù)據(jù)方式列示在方案模型表格中。最后算出如果按A方案來(lái)執(zhí)行，會(huì)給公司帶來(lái)凈利潤(rùn)為50,000,000，如果按B方案來(lái)執(zhí)行會(huì)給公司帶來(lái)凈利潤(rùn)為38,000,000 ，如果按C方案來(lái)執(zhí)行，會(huì)給公司帶來(lái)凈利潤(rùn)為40,000,000。這樣的數(shù)據(jù)結(jié)果，不言而喻，企業(yè)家會(huì)很容易決策，并且根據(jù)選擇的A方案，由大家制定方案的可行性流程制度來(lái)保障方案的可控性形成風(fēng)險(xiǎn)預(yù)估體系，一旦環(huán)境發(fā)生跟預(yù)想的A方案的背景，有區(qū)別的時(shí)候，立刻會(huì)形成調(diào)整預(yù)案，優(yōu)化預(yù)案，使項(xiàng)目順利的進(jìn)行。實(shí)際上量化決策，主要是形成一個(gè)可執(zhí)行的未來(lái)的決策標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)在發(fā)展當(dāng)中一遇到跟標(biāo)準(zhǔn)體系不同的，我們就能立刻敏銳的發(fā)現(xiàn)，并及時(shí)的修正保證公司在事先有風(fēng)險(xiǎn)預(yù)判能力。這套體系同時(shí)也為公司發(fā)展保駕護(hù)航。
第三個(gè)誤區(qū)企業(yè)家很自負(fù)。
有很多企業(yè)家，他內(nèi)心是強(qiáng)大的，外在是驕傲的。聽(tīng)取別人意見(jiàn)，很少表面是接受，但內(nèi)心有自己的觀點(diǎn)，可以說(shuō)這類企業(yè)家是比較強(qiáng)勢(shì)的，所以在這樣企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)下，企業(yè)員工大多數(shù)都是老板一言堂。其他人都是執(zhí)行和順從，企業(yè)家有一個(gè)最致命的問(wèn)題，就是當(dāng)企業(yè)遇到風(fēng)險(xiǎn)員工是看不到的，當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)企業(yè)遇到致命危機(jī)，但員工是不敢提報(bào)的。所以這樣的企業(yè)會(huì)因企業(yè)家的自負(fù)而隕落。
企業(yè)家不聽(tīng)也有他的道理，因?yàn)樗嘈潘械膯T工無(wú)論從資歷還是經(jīng)驗(yàn)都是不能跟自己相提并論的，他們的建議價(jià)值很小，甚至?xí)_亂他戰(zhàn)略的方向。
前面這三個(gè)誤區(qū)，不知道企業(yè)家們踩了幾個(gè)？
我們來(lái)提一下決策思維，到底什么樣的決策思維，才能幫助企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展下去，才能讓企業(yè)家不在走三個(gè)誤區(qū)。
我們要提三個(gè)原則。
第一個(gè)原則量化決策標(biāo)準(zhǔn)。
量化決策標(biāo)準(zhǔn)，這里講的是我們決策的時(shí)候需要有規(guī)則，有決策的范圍和決策的模式，以及決策的人按什么方式來(lái)進(jìn)行開(kāi)放性思維。
舉個(gè)例子，比如我們討論公司是否開(kāi)拓中國(guó)某一地區(qū)的市場(chǎng)？那么我們討論的范圍最多放大到中國(guó)，而不能放眼到全球這種決策范圍和模式。同時(shí)，我們要制定決策相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)文件，在每次決策前發(fā)給相關(guān)提報(bào)決策的參與者，要求他們將大量的資料整理完畢，并變成通俗的語(yǔ)言，供決策量化分析師量化數(shù)據(jù)使用。
第二個(gè)原則量化決策依據(jù)。
量化決策依據(jù)，我們要走大量的經(jīng)濟(jì)相關(guān)資料，相關(guān)行業(yè)、相關(guān)公司自身企業(yè)家的戰(zhàn)略想法，都要變成書(shū)面的依據(jù)，利于決策分析師解讀，并整理成相關(guān)數(shù)據(jù)，形成公司底層的決策邏輯，便于在最終討論會(huì)上，現(xiàn)場(chǎng)實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)的給企業(yè)家展示每一個(gè)方案的依據(jù)的改變，給決策數(shù)據(jù)帶來(lái)的變化，最終利于企業(yè)家在會(huì)上動(dòng)態(tài)決策，以保證科學(xué)化的決策方案的確定。
第三個(gè)原則量化決策制度。
為了保證決策，有效地執(zhí)行后期變化的修正，我們應(yīng)該制定相關(guān)決策制度，在制度中明確這個(gè)戰(zhàn)略決策是根據(jù)哪些前提條件確定的，這些條件由哪些部門(mén)牢記于心，并且具備敏感的敏銳的洞察力，一旦發(fā)現(xiàn)有不同與前提條件的事情發(fā)生要在1小時(shí)之內(nèi)直接提報(bào)企業(yè)家，供企業(yè)家將這項(xiàng)條件的改變導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，并及時(shí)采取應(yīng)對(duì)措施進(jìn)行解決。
這樣的決策思維會(huì)將企業(yè)未來(lái)的發(fā)生的事情由相關(guān)高管擔(dān)當(dāng)，讓企業(yè)家可視化進(jìn)行管理公司，將風(fēng)險(xiǎn)實(shí)時(shí)透明顯現(xiàn)在企業(yè)家面前，才能保證公司的長(zhǎng)治久安的發(fā)展。
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