一、中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)質(zhì)量和盈利現(xiàn)狀
今天我想跟大家談一談，關(guān)于企業(yè)利潤(rùn)的話題。在一個(gè)經(jīng)濟(jì)社會(huì)之中，企業(yè)實(shí)際上是其中一個(gè)最基本的分支，作為企業(yè)來說，賺錢的問題其實(shí)是一個(gè)最核心的問題。從整個(gè)中國(guó)企業(yè)現(xiàn)狀來說，確確實(shí)實(shí)盈利的狀態(tài)不太好，這樣的話也會(huì)影響整個(gè)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的問題。
企業(yè)要賺錢這絕對(duì)是一個(gè)非常重要的硬道理，但是問題就在于，很多的企業(yè)確實(shí)在賺錢的能力上，和賺錢的機(jī)會(huì)把握上，以及賺錢的方式上，其實(shí)都出現(xiàn)一個(gè)重大的偏差。所以當(dāng)大家賺到一些投機(jī)利潤(rùn)的時(shí)候，企業(yè)卻不能保證長(zhǎng)期有效的利潤(rùn)，這就使得整個(gè)企業(yè)在整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理上缺乏一種持續(xù)性，穩(wěn)定性。
那么利潤(rùn)這個(gè)話題，在現(xiàn)實(shí)的狀態(tài)之中，我們也同樣會(huì)發(fā)現(xiàn)缺乏基本的研究，在經(jīng)濟(jì)學(xué)里面兩個(gè)最基本的道理，一個(gè)是收益定律，一個(gè)是代價(jià)定律，但是很少有人把收益定律和代價(jià)定律聯(lián)系在一起，這就是利潤(rùn)的關(guān)鍵。因此我的基本理論思想，實(shí)際上是建立在收益和代價(jià)平衡的基礎(chǔ)之上，這才是企業(yè)贏利的關(guān)鍵。
我花了將近20年的時(shí)間一直在研究企業(yè)的利潤(rùn)發(fā)展，今天我就要來跟大家談?wù)劺麧?rùn)如何影響企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)之道的。
利潤(rùn)現(xiàn)在已經(jīng)成為了中國(guó)企業(yè)一個(gè)核心的問題，我們首先看到的是，很多中國(guó)的企業(yè)家其實(shí)比較關(guān)注的是機(jī)會(huì)理論，比如說做新的行業(yè)，跳進(jìn)去以后毛利率會(huì)很高，而且大家也很喜歡這種先機(jī)理論。
這種先機(jī)搶的越多的時(shí)候，大家跳進(jìn)去的時(shí)候，你就沒有了先機(jī)，這個(gè)時(shí)候出現(xiàn)最大的問題是持續(xù)性的問題，所以先機(jī)是有，但是先機(jī)能不能持續(xù)性地穩(wěn)定住，也就變成一個(gè)收益，確確實(shí)實(shí)是很難做到的。
一個(gè)很典型的行業(yè)，就是房地產(chǎn)行業(yè)，你可能發(fā)現(xiàn)，今天中國(guó)只要是賺錢的公司都去做房地產(chǎn)。房地產(chǎn)其實(shí)是一個(gè)非常典型的機(jī)會(huì)行業(yè)，我研究過在美國(guó)上世紀(jì)60年代、70年代所有的房地產(chǎn)模式，一個(gè)世紀(jì)下來以后，基本上在前100家已經(jīng)沒有了，只剩下7家有名字的，這說明了什么?說明了這就是一個(gè)機(jī)會(huì)性行業(yè)。但是不代表機(jī)會(huì)性的行業(yè)不能做。
我們可以看到今天在中國(guó)很多做房地產(chǎn)的公司，現(xiàn)在完全被拖垮了，在中國(guó)有將近7萬家的房地產(chǎn)公司，經(jīng)營(yíng)都不能稱之為企業(yè)，只能稱之為項(xiàng)目，他一個(gè)時(shí)間過了以后，第二個(gè)項(xiàng)目接不上，這個(gè)企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)就沒有了。所以幾年前我跟萬科也就在說，其實(shí)在我的眼中沒有項(xiàng)目，我看到的是一個(gè)一個(gè)產(chǎn)品，如果說房地產(chǎn)公司能夠把項(xiàng)目連接成一個(gè)產(chǎn)品來經(jīng)營(yíng)，并且一個(gè)個(gè)持續(xù)做好的話，這個(gè)時(shí)候他就形成了企業(yè)性。所以企業(yè)性關(guān)鍵是能夠滾動(dòng)。
第二個(gè)很重要的問題就是關(guān)于大家對(duì)資源的偏好和搶奪，今天很多行業(yè)就喜歡去搶資源，前幾年搶煤礦，搶鐵礦。這個(gè)還是要建立在需求基礎(chǔ)之上，有的時(shí)候搶了很多資源，其實(shí)資源有相對(duì)稀缺性，我們可以看到，今天很多做資源性的企業(yè)，又開始陷入痛苦之中。我們不能簡(jiǎn)單地講怎么做資源，而是怎么將資源和別的行業(yè)之間連接和構(gòu)建起來，從而變成一個(gè)整體企業(yè)化的行為。所以今天很多的企業(yè)家，只是一個(gè)單一方面的精英，這樣就顯得不夠企業(yè)化。
同樣我們今天看到了在中國(guó)目前開始銀根緊縮，大家可以發(fā)現(xiàn)錢很緊張，其實(shí)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中永遠(yuǎn)會(huì)碰到錢緊張的問題。那么企業(yè)的錢其實(shí)來自于三個(gè)方面：
第一，從盈利中來，這是企業(yè)的基本資金來源。
第二，從資本方面來，資本方面我們就可以說是上市、融資。
第三，從債務(wù)來進(jìn)行融資，這些融資的手段，其實(shí)背后還是用錢的能力，這個(gè)時(shí)候
你會(huì)發(fā)現(xiàn)銀根緊縮的背后，其實(shí)是用錢的效率不高。所以現(xiàn)在銀行的壞賬率高，其實(shí)是與很多企業(yè)的效率低聯(lián)系在一起的，這世界上其實(shí)不缺錢，缺的是好項(xiàng)目，好企業(yè)，所以好企業(yè)，好項(xiàng)目，其實(shí)資金是追你而來的。
但是問題就在于每一次銀根緊縮以后，就會(huì)迅速淘汰一批急功近利、高度負(fù)債的企業(yè)，甚至淘汰了一些好企業(yè)，也就因?yàn)樗麄冊(cè)谫Y金上面不夠謹(jǐn)慎，不善經(jīng)營(yíng)，經(jīng)營(yíng)不足。今天中國(guó)的很多產(chǎn)品型企業(yè)起家的企業(yè)家，創(chuàng)業(yè)家，不太善于駕馭金融，這個(gè)時(shí)候他們往往就倒下去了，這點(diǎn)在溫州這些地區(qū)就顯得特別突出。
第四個(gè)方面的認(rèn)知，我認(rèn)為有差錯(cuò)，現(xiàn)在企業(yè)一個(gè)勁地上市、上IPO，IPO是很好的事情，讓企業(yè)能夠借助資本的力量，能夠推進(jìn)更迅猛地發(fā)展。但是問題就在于我們把IPO當(dāng)成了一個(gè)目標(biāo)。
上市后很多企業(yè)就開始造假，甚至沒有長(zhǎng)期戰(zhàn)略，僅僅把它當(dāng)成了上市的一種追隨行為，所以上市后，你可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)的質(zhì)量卻不高。我研究過創(chuàng)業(yè)板和中小板我們上市的一些企業(yè)，上市兩年后他們?nèi)谫Y的資金總額，居然高達(dá)70%多沒有使用，那么問題就來了，當(dāng)初為什么要融這么多資金呢?這其實(shí)都是被證券公司忽悠了。這其實(shí)也和企業(yè)家有關(guān)，比較無知，所以IPO就當(dāng)成了一個(gè)追隨，問題就在于你上市以后，企業(yè)的盈利行為是不是能夠持續(xù)地支撐，這是一個(gè)很大的問題。
我們看到財(cái)務(wù)有一個(gè)指標(biāo)，叫做股東回報(bào)率，利潤(rùn)除以股東權(quán)益，你要知道一旦上市，你擴(kuò)大了股東權(quán)益，但是你的經(jīng)營(yíng)是要靠你的凈利潤(rùn)來支撐的。所以說這個(gè)時(shí)候我們看到了股東權(quán)益迅速增加了，但是凈利潤(rùn)的成長(zhǎng)是需要時(shí)間的，因此一般來說我們看到很多的企業(yè)只要一上市以后，股東回報(bào)率急劇下滑，你會(huì)發(fā)現(xiàn)市值就開始掉了。
我剛才就講了我們?cè)贗PO上市以后為什么市值不高呢?很多的企業(yè)家不會(huì)管理自己公司未來的價(jià)值，其后創(chuàng)造利潤(rùn)的能力是比較低的。
利潤(rùn)能力比較低，又不善于管理股東權(quán)益，這個(gè)時(shí)候資本收益率太低，最終是有影響的，企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)的能力比較差。我們從網(wǎng)上找的一個(gè)最新發(fā)布的上市公司上一年度的財(cái)務(wù)報(bào)表，我挑選了一些公司來講，來自八大典型的行業(yè)，金融業(yè)、房地產(chǎn)、水電、煤氣、交通、物流、采礦業(yè)、服裝制造、電器制造和批發(fā)零售。你可以發(fā)現(xiàn)其實(shí)股東回報(bào)率都是比較偏低的。
有很多明星企業(yè)，比如中國(guó)銀行，中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行，你看銀行業(yè)其實(shí)股東回報(bào)率只有十幾。
看起來在整個(gè)回報(bào)率上面不算差，你可以看到當(dāng)它凈利潤(rùn)高達(dá)30%多的時(shí)候，你就知道其實(shí)股東回報(bào)率是偏低的，關(guān)鍵是資產(chǎn)的利用率太低。所以這個(gè)時(shí)候可以看到一個(gè)很嚴(yán)峻的問題，它的管理效率是比較差的。
我們也看到了，有些國(guó)有企業(yè)靠的這種壟斷地位，有很大的資本杠桿作用力，用自己很少的錢撬動(dòng)很多資產(chǎn)。從一個(gè)方面說起來，這樣會(huì)提高股東權(quán)益，但從另一方面說起來，其實(shí)也暴露出它使用資產(chǎn)的能力是比較低的。所以我剛才給大家看這些數(shù)據(jù)很重要的目的，其實(shí)是要來看看我們中國(guó)企業(yè)這些經(jīng)營(yíng)質(zhì)量。
我們也看到一些市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)度比較高的，比如七匹狼、九牧王、報(bào)喜鳥、美的電器、老板電器、小天鵝，可以看到這些競(jìng)爭(zhēng)性的領(lǐng)域，股東回報(bào)率也是比較低的，不得不說，股民們沒有辦法從每股收益上去分到錢，只好通過炒作股票獲得這種交換的利潤(rùn)，從另一方面也可以看到股市上的泡沫，以及股民的短期行為，其實(shí)是有原因的。
我們所看到上市公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，其實(shí)我的目的是為了能夠簡(jiǎn)單的來說明一下問題，我們從整體上看起來，其實(shí)中國(guó)的上市公司，經(jīng)營(yíng)質(zhì)量是低于全球的平均水平的，中國(guó)上市公司前1000位，經(jīng)營(yíng)的質(zhì)量其實(shí)也是低于全球的平均水平。從這個(gè)角度可以看到今天很多公司需要的是迅速提高自己創(chuàng)造利潤(rùn)的能力。
二、企業(yè)經(jīng)營(yíng)的四大誤區(qū)
關(guān)于如何創(chuàng)造利潤(rùn)的能力，我認(rèn)為有幾個(gè)問題是需要來澄清的。
1 資產(chǎn)≠財(cái)富
第一個(gè)澄清的是中國(guó)企業(yè)家一定要認(rèn)識(shí)資產(chǎn)不等于財(cái)富，農(nóng)業(yè)社會(huì)的思維對(duì)我們企業(yè)家影響是比較大的，我們總是認(rèn)為擁有更多的資產(chǎn)，我們就創(chuàng)造更多財(cái)富。
你會(huì)發(fā)現(xiàn)倒閉的企業(yè)往往是擁有一大堆無用的資產(chǎn)。其實(shí)一個(gè)公司最值錢的是創(chuàng)造收入的能力，因?yàn)樗械墓举Y產(chǎn)歸根結(jié)底都是成本，而成本就要想想看客戶愿不愿意買單。所以擁有強(qiáng)大的資產(chǎn)，往往現(xiàn)在是很多企業(yè)一個(gè)沉重的負(fù)擔(dān)，所以資產(chǎn)不等于財(cái)富。
我經(jīng)常開玩笑說，我們都有農(nóng)民意識(shí)，農(nóng)民有了錢就是擁有土地，擁有房屋，這些就把他當(dāng)成一種財(cái)富。如果說有這種認(rèn)識(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)你的資產(chǎn)轉(zhuǎn)成收入的能力比較困難。
2 上市≠發(fā)展
第二個(gè)問題要注意上市不等于發(fā)展，很多的企業(yè)家把上市作為一個(gè)夢(mèng)想。
一旦上市以后，企業(yè)的未來發(fā)展缺乏一個(gè)方向，上市是一個(gè)公司戰(zhàn)略規(guī)劃中的一個(gè)手段，借上市融資的力量，借公眾公司平臺(tái)能夠提升公司的競(jìng)爭(zhēng)力，獲得品牌影響力，能夠改善公司的治理結(jié)構(gòu)，能夠圈到更多的人才。
問題是我看到有一些上市公司，上完市以后仍然是夫妻老婆店，仍然是大股東一個(gè)人說了算，仍然是董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理，兼財(cái)務(wù)總監(jiān)，其實(shí)都是一個(gè)人說了算，表面上設(shè)置了很多職位，表面上設(shè)了股東會(huì)，董事會(huì)和總經(jīng)理層，其實(shí)在經(jīng)營(yíng)上面都是獨(dú)斷專權(quán)，這樣的話其實(shí)是很難讓這個(gè)企業(yè)保持持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，特別是人才也難以待得住。
所以說我們現(xiàn)在看到很多企業(yè)家又開始忙著要上新三板，注意新三板最后還是要有企業(yè)的盈利能力，我要給大家特別強(qiáng)調(diào)，上市不等于發(fā)展，其實(shí)上市以后，如果說你仍然停留在原來的管理水平，你的企業(yè)成本會(huì)更高。
3 融資≠賺錢
第三問題融資不等于賺錢。可能今天的課堂上有很多都是比較專業(yè)人士，比較容易理解，但是大家知道，我們今天看到很多企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)資金的能力是弱的，他從客戶那里賺到現(xiàn)金的能力很弱，這樣的話就不斷靠融資來收入，融資收入越多，結(jié)果企業(yè)就會(huì)把命運(yùn)交給債權(quán)人，每次銀根一緊縮，高負(fù)債公司就倒下了。所以過高的融資往往是企業(yè)死的更快的路徑。
4 規(guī)?！倌芰?/span>
第四個(gè)問題要給很多企業(yè)家講的，規(guī)模不等于能力。現(xiàn)在很多的企業(yè)盲目求規(guī)模，大家看到在互聯(lián)網(wǎng)的影響之下，各種各樣的小微企業(yè)越來越多。我最近在江浙地區(qū)做調(diào)研，我發(fā)現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象，很多民營(yíng)企業(yè)，特別是中型的老板干不下去了，大概是在1、2個(gè)億，或者幾千萬，他們現(xiàn)在干不下去了，怎么辦?就開始把公司包給原來的員工，這些員工就變成一個(gè)人，兩個(gè)人，或者把家里人帶來自己干，他們就變成一個(gè)幾百萬的小微企業(yè)，老板就開始收租金了。
所以這就是一個(gè)新的現(xiàn)象，而且最近江浙地區(qū)出現(xiàn)招工特別容易，所以倒閉變成了一個(gè)風(fēng)潮。這里面有一個(gè)很大的問題，規(guī)模其實(shí)是擴(kuò)張起來了，但是規(guī)模沒有能力支撐的話，規(guī)模就變成一種負(fù)擔(dān)。所以就出現(xiàn)了大量的企業(yè)又被不斷的拆成小公司進(jìn)行維持，這批老板就被洗掉了，我覺得很可惜，這時(shí)候看到了很嚴(yán)峻的現(xiàn)象，很多企業(yè)開始擴(kuò)張，就變成了找死的路徑。
三、用財(cái)務(wù)的思維打通企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理
剛才給大家講了這樣的四個(gè)關(guān)鍵的調(diào)整，我到底要提出什么樣的思想?那就是，要用財(cái)務(wù)的思維來打通企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理。
財(cái)務(wù)的思維是什么?就是要平衡收益和代價(jià)，所有的經(jīng)營(yíng)行為就應(yīng)該要沿著這個(gè)主軸走，所有的管理其實(shí)是要來平衡這兩個(gè)方面。所以經(jīng)營(yíng)管理其實(shí)是一種表現(xiàn)，但是財(cái)務(wù)的思維是變成一個(gè)支撐力。
有了這樣一個(gè)基本思想，我認(rèn)為我們就要理清楚這樣五大概念，資產(chǎn)、銷售額、利潤(rùn)、現(xiàn)金和股東收益。
1 資產(chǎn)
對(duì)于我們企業(yè)家來說，或者今天在座我們一些財(cái)務(wù)人員說起來，五個(gè)概念都比較熟悉。但是如何的把他給貫穿起來，怎么活學(xué)活用，我認(rèn)為更加重要。一個(gè)就是我們所看到的資產(chǎn)，我剛才已經(jīng)講了，資產(chǎn)背后就是成本，所以在設(shè)計(jì)資產(chǎn)的時(shí)候要考慮一些問題。
資產(chǎn)，不管是固定資產(chǎn)、流動(dòng)資產(chǎn)，按照我的認(rèn)知說來，企業(yè)要盡量擴(kuò)大流動(dòng)資產(chǎn)，因?yàn)榱鲃?dòng)資產(chǎn)是存貨和應(yīng)收帳款，它對(duì)整個(gè)營(yíng)業(yè)收入貢獻(xiàn)更直接，盡可能減少我們的固定資產(chǎn)。今天在整個(gè)國(guó)家不斷購買固定資產(chǎn)，這已經(jīng)變成一種風(fēng)潮，但是今天這些固定資產(chǎn)又變成了閑置資產(chǎn)，最后變成企業(yè)的巨大負(fù)擔(dān)。
這個(gè)時(shí)候可以發(fā)現(xiàn)我們整個(gè)國(guó)家固定資產(chǎn)閑置率太高，但是政府和企業(yè)拼命開始在擴(kuò)張固定資產(chǎn)，這樣的話最后都會(huì)轉(zhuǎn)移成為企業(yè)的沉沒成本。
2 銷售收入
第二個(gè)問題是銷售收入，大家知道所有的銷售收入，其實(shí)是企業(yè)的外部能力和內(nèi)部能力之間的結(jié)合。外部我們看到是市場(chǎng)的需求，內(nèi)部我們看到的是對(duì)銷售的支撐力，或者促進(jìn)能力。所以一些行業(yè)，或者有些新興的企業(yè)，特別是新行業(yè)投入的時(shí)候不要太大，我經(jīng)常問人家，你是做哪個(gè)行業(yè)的，一聽就知道大概你的營(yíng)業(yè)額應(yīng)該達(dá)到多少。
所以銷售收入是跟市場(chǎng)容量聯(lián)系在一起的，同樣也跟客戶成熟度有關(guān)系，如果這個(gè)市場(chǎng)還是要你去教育的話，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入代價(jià)就比較高，保健品就是這樣。
3 利潤(rùn)
第三個(gè)問題是利潤(rùn)，我們大家都知道利潤(rùn)是收入減去支出得來的，這個(gè)時(shí)候你可以發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)獲取，有了他的前提條件。你的收入其實(shí)是你的外部能力，你的支出是管理能力，收入是你的經(jīng)營(yíng)能力，支出是你的管理能力，這之間平衡就是你的凈利潤(rùn)。所以利潤(rùn)值的高低，首先是取決于你收入大小，其次決定你花錢、用錢的效率，所以我們看到同行之間，利潤(rùn)會(huì)差很多，他背后其實(shí)跟經(jīng)營(yíng)無關(guān)，更多跟管理有關(guān)。
4 現(xiàn)金
第四個(gè)問題就是現(xiàn)金。我們很多企業(yè)家不太重視現(xiàn)金的問題，也就是有收入沒利潤(rùn)，有利潤(rùn)沒現(xiàn)金。其實(shí)現(xiàn)金反而是企業(yè)日常管理中的核心問題，所以說一定要控制住現(xiàn)金流，控制不住現(xiàn)金流的公司都是因?yàn)榻?jīng)營(yíng)失控。所以我們需要把現(xiàn)金流跟整個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)連貫在一起，現(xiàn)金流管理其實(shí)是一個(gè)經(jīng)營(yíng)管理的過程，經(jīng)營(yíng)管理的水平低，現(xiàn)金流就開始失控。當(dāng)然現(xiàn)金流其實(shí)還有一個(gè)預(yù)判過程，計(jì)劃性越差的公司往往會(huì)導(dǎo)致現(xiàn)金流斷流，有的人說現(xiàn)金流斷流由于銀根緊縮，其實(shí)跟這個(gè)企業(yè)的計(jì)劃差有關(guān)系。計(jì)劃差的原因跟這家公司管理差有關(guān)，管理差背后是跟企業(yè)家的意識(shí)落后有關(guān)。
5 股東收益
最后一個(gè)我們需要強(qiáng)調(diào)和理解的就是股東收益問題，我們一般講股東回報(bào)率。我認(rèn)為一個(gè)股東回報(bào)率對(duì)中小型企業(yè)說起來，一定是三年就能夠賺回一家公司，不能低于30%。既然這樣，投資小小的，利潤(rùn)是要大大的，大家看到為什么輕資產(chǎn)公司會(huì)在股市上受到歡迎，很大原因股東回報(bào)率很高，所以股東收益是很重要的。我們?cè)僦v我的企業(yè)怎么怎么好，其實(shí)你可以發(fā)現(xiàn)真正支撐這個(gè)企業(yè)市值、股價(jià)，最后其實(shí)拼的是股東回報(bào)，或者股東的收益。那么對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期固定發(fā)展說起來，其實(shí)股東的收益往往也是一個(gè)終極決定指標(biāo)。
四、YTT利潤(rùn)管理體系的定義
剛才給大家講了如何去理清楚五個(gè)基本概念，理清五個(gè)基本概念以后，大家會(huì)發(fā)現(xiàn)很有趣的是，我是從財(cái)務(wù)的角度來講經(jīng)營(yíng)的。我們要如何的去分析它，理解它呢?我的研究思想就是YTT，利潤(rùn)管理體系，YTT的利潤(rùn)管理體系是什么?Y就是英文的昨天，TT就是英文今天和明天，大家都知道每個(gè)人都活在這三天里面，有的人活在昨天，有的人活在明天，當(dāng)然更多的人需要活在今天。
所以一個(gè)成熟的人要知道自己有什么，從昨天留給你的，你要知道你要什么，就是在于你的明天，你才知道你今天去做什么。所以你有什么，要什么，才知道做什么，這就是昨天今天和明天。從企業(yè)的角度來說怎么去理解它?你要分析你的昨天，決策你的今天，但是你要預(yù)測(cè)你的明天。這個(gè)又從哪個(gè)路徑去做到呢?我要告訴大家，你要分析你的資產(chǎn)就知道你的昨天，你要決策你的利潤(rùn)，知道你的利潤(rùn)從哪個(gè)角度去影響，就知道你今天的事情怎么做，但是你要預(yù)測(cè)明天，就是你的現(xiàn)金流，因此資產(chǎn)利潤(rùn)和現(xiàn)金決定了這三天。
剛才給大家講的這三天，我們知道了昨天今天和明天，我們做事的時(shí)候，就能夠有一個(gè)非常好的思維。這種思維也就是YTT的利潤(rùn)理論基礎(chǔ)，有了這個(gè)今天昨天明天，我們就要知道三個(gè)分析問題的角度。
第一，要用未來看今天，要選擇路徑。
第一個(gè)講三個(gè)看，第一個(gè)看，就是要用未來看今天，其實(shí)要選擇路徑，因?yàn)槟阌媒裉炜次磥硎强床坏降?。那么我們用未來看今天的話，我們所看到的東西往往是能夠很好的理清楚，我們要用目標(biāo)來選擇過程。
只有用目標(biāo)選擇過程以后，我們才能夠很好的設(shè)計(jì)自己的路徑，就像我們?nèi)松粯印．?dāng)你已經(jīng)準(zhǔn)備活到100歲的時(shí)候，你從100歲老人來看今天的問題的時(shí)候，你就有了從容和淡定。
第二，要用高空看格局，高度很重要。
第二個(gè)非常重要的我們要用高空看格局，高度很重要。我們有的時(shí)候講往往是小市場(chǎng)，小地方產(chǎn)生大企業(yè)，因?yàn)樗旧磉@塊地方市場(chǎng)量是有限，因此他不得不考慮全國(guó)的市場(chǎng)。但是我們很多資源很豐富的地方，他就不愿意走向全國(guó)，他也就變成一個(gè)小公司。高空看格局，講的就是你的布局要大，要有漸進(jìn)式。
第三，要學(xué)會(huì)的是用外部看自己。
第三個(gè)我們要學(xué)會(huì)的是用外部看自己，這個(gè)外部是什么?就是客戶導(dǎo)向。我們說內(nèi)部不斷盯著自己的話，你永遠(yuǎn)看到的都是問題，但是我要告訴大家內(nèi)部的問題是效率，為什么我們所有的員工都說公司不好呢?因?yàn)樗吹降亩际莾?nèi)部的問題。但你可以發(fā)現(xiàn)有些公司內(nèi)部問題處理很好，但是倒閉的很快，有些公司一堆問題，但是他還是一瀉千里的去發(fā)展，這里面不是內(nèi)部問題第一，但是我們的經(jīng)理人，往往成績(jī)很低的人，總是把內(nèi)部的問題當(dāng)成天大的問題，但是影響企業(yè)的一定是外部問題。
所以外部問題就是你與供應(yīng)商關(guān)系，以及和市場(chǎng)，和行業(yè)趨勢(shì)的關(guān)系。我所總結(jié)的內(nèi)部的問題是效率，外部的問題是生死。有些公司特別喜歡搞管理，管理往往是從內(nèi)部出發(fā)，那就是很糟糕了，管理只是一個(gè)調(diào)整的方式，但是管理的方向是取決于經(jīng)營(yíng)的，所以離客戶越近的事情要認(rèn)真的做，要立刻的做，和馬上去做。從外部看自己，其實(shí)更多是要讓我們建立客戶導(dǎo)向，所以財(cái)務(wù)也應(yīng)該從這個(gè)角度思考。我經(jīng)常開玩笑，如果要讓一個(gè)公司倒閉更快一點(diǎn)，就讓會(huì)計(jì)當(dāng)總經(jīng)理吧。原因就是他看到更多的都是成本問題，沒有看到發(fā)展的問題。
五、重塑企業(yè)的財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)
我剛才講了這三個(gè)角度以后，我下面給大家講的要重塑企業(yè)的財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)。這種財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)的關(guān)鍵是什么原因?就是我們?cè)瓉砗芏鄷?huì)計(jì)指標(biāo)，其實(shí)是有問題的。我們看到利潤(rùn)這個(gè)詞語，其實(shí)更多是從會(huì)計(jì)指標(biāo)講，會(huì)計(jì)指標(biāo)是什么?其實(shí)是根據(jù)會(huì)計(jì)制度來計(jì)算出來的一個(gè)金額。那么會(huì)計(jì)制度本質(zhì)上又是什么呢?本質(zhì)上是政府的計(jì)稅方式，這樣的話其實(shí)這個(gè)利潤(rùn)值，更多是計(jì)稅金額。
很簡(jiǎn)單，我們來做一個(gè)算術(shù)題，比方說有一家公司銷售收入200萬，凈利潤(rùn)100萬，我們當(dāng)從這個(gè)值來看，這是很不錯(cuò)的一家公司了，因?yàn)閮衾麧?rùn)率50%。這個(gè)其實(shí)是有假象的，這個(gè)利潤(rùn)只計(jì)算了經(jīng)營(yíng)的支出，因此很重要的，我們?cè)賮砜慈绻@家公司投資了2000萬呢?你就會(huì)發(fā)現(xiàn)這家公司的經(jīng)營(yíng)質(zhì)量并不好，問題就在于2000萬并沒有表現(xiàn)出來。所以企業(yè)這個(gè)概念不等于利潤(rùn)，嚴(yán)格意義上不等于會(huì)計(jì)利潤(rùn)。所以我們需要重新來看利潤(rùn)指標(biāo)。
單從一個(gè)會(huì)計(jì)利潤(rùn)來看一家公司是有問題的，所以我們更著重看股東回報(bào)率，或者來看經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)，什么概念?會(huì)計(jì)利潤(rùn)減去企業(yè)的資金成本，這樣的話我們就可以更清晰的看到這家企業(yè)真正用錢的能力。第二個(gè)指標(biāo)我們要看到毛利的問題，我們經(jīng)常做定價(jià)，比方說有一家公司，一個(gè)產(chǎn)品賣100塊，成本是70塊錢，我們就知道毛利是30塊錢，今天有個(gè)大客戶說你65塊錢賣不賣，會(huì)計(jì)給老板的建議不能賣，其實(shí)這就是錯(cuò)誤的觀點(diǎn)。
因?yàn)闀?huì)計(jì)在計(jì)算這個(gè)成本的時(shí)候，其中有一個(gè)間接的成本是靠分?jǐn)?，為什么絕大部分公司的成本是不準(zhǔn)的呢?這就是分?jǐn)偟姆椒ㄓ袉栴}。
因?yàn)槭且粋€(gè)稅務(wù)會(huì)計(jì)，抓的是整個(gè)計(jì)稅總額，單項(xiàng)產(chǎn)品的成本不重要。我們真正抓好每個(gè)產(chǎn)品的定價(jià)，管好每個(gè)產(chǎn)品的策略，就必須準(zhǔn)確計(jì)算哪一類產(chǎn)品是賺錢的，哪一類產(chǎn)品是不賺錢的。我吃驚地發(fā)現(xiàn)，我有個(gè)學(xué)生在蘇州，他們有6000多個(gè)產(chǎn)品，我們認(rèn)真算過以后80%的產(chǎn)品是不掙錢的。
于是我們看到一個(gè)嚴(yán)峻的問題，傳統(tǒng)稅務(wù)會(huì)計(jì)計(jì)算方式，已經(jīng)嚴(yán)重影響了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策，所以他們不僅僅在整體的決策上面，同樣也影響了企業(yè)的定價(jià)方面，也更影響了企業(yè)如何來判斷客戶價(jià)值，產(chǎn)品價(jià)值和員工，或者業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的價(jià)值。樣的話就變成了兩張皮，就沒有辦法能夠做好更好的價(jià)值管理。
剛才給大家講的是如何來重塑我們財(cái)務(wù)衡量的指標(biāo)，大家不要簡(jiǎn)單的看財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)改變，財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)改變，既影響了經(jīng)營(yíng)的決策，又影響了績(jī)效考核，最后又會(huì)影響到企業(yè)最后的發(fā)展方向，同樣也會(huì)影響到企業(yè)如何控制風(fēng)險(xiǎn)。所以我們看到了今天中國(guó)的經(jīng)營(yíng)情況，會(huì)計(jì)管理是落后的，企業(yè)家財(cái)務(wù)意識(shí)是偏頗的，整體公司經(jīng)營(yíng)又缺乏財(cái)務(wù)思維，所以這樣的公司只要長(zhǎng)大都會(huì)導(dǎo)致死得更快。
1 第一個(gè)新的盈利指標(biāo)——毛利
所以說我們要注意的問題，要重視下一步，不僅僅重視財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)，剛才我在說原來這項(xiàng)指標(biāo)有問題的話，又如何去做呢?在YTT利潤(rùn)管理體系里，我提出了要重塑，要建立新的利潤(rùn)盈利指標(biāo)。第一個(gè)盈利指標(biāo)，就是利潤(rùn)空間的管理指標(biāo)，所以我提出來毛利這個(gè)盈利管理指標(biāo)，通過這個(gè)毛利的指標(biāo)，能夠很好地分析單個(gè)產(chǎn)品盈利空間，毛利是什么?售價(jià)減去直接成本。
2 第二個(gè)新的盈利指標(biāo)——運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)
第二個(gè)我提出一個(gè)新的盈利管理指標(biāo)，就叫做運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)。運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)是什么概念呢?我們就是要用總資產(chǎn)減去我們的運(yùn)營(yíng)負(fù)債，這樣的話我們就知道需要匹配怎樣的資金，如何來管理我們的資產(chǎn)效率，如何來進(jìn)行融資的計(jì)算，我吃驚的會(huì)發(fā)現(xiàn)絕大部分財(cái)務(wù)總監(jiān)，老板，真的不知道自己公司缺多少錢，或者必須要融多少資，這一點(diǎn)方面，我們既看到了資產(chǎn)的使用問題，但是背后其實(shí)也有個(gè)資本的使用效率問題。所以我也提出來這個(gè)關(guān)于利潤(rùn)代價(jià)的指標(biāo)。
3 第三個(gè)新的盈利指標(biāo)——凈流動(dòng)資金
YTT利潤(rùn)管理第三個(gè)盈利管理指標(biāo)，如何來抓利潤(rùn)的效率。企業(yè)日常管理工作其實(shí)就是要推動(dòng)利潤(rùn)的效率，利潤(rùn)效率直接體現(xiàn)在整個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的管理。我們以前搞經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都是在各個(gè)職能上面，其實(shí)各個(gè)職能就開始分散掉了，我們沒有綜合的指標(biāo)把這些職能統(tǒng)管起來，我提出一個(gè)凈流動(dòng)資金的概念，我們學(xué)會(huì)把存貨，應(yīng)收和應(yīng)付這三個(gè)指標(biāo)綁在一起，構(gòu)成了凈流動(dòng)資金值，他不僅僅來管理我們現(xiàn)金流匹配，更重要的是用這個(gè)指標(biāo)來管理各個(gè)職能部門運(yùn)營(yíng)的效率。剛才給大家講的是YTT新的盈利管理指標(biāo)。
4 重塑資產(chǎn)管理：兩大資產(chǎn)(分向)管理
YTT新的盈利管理指標(biāo)中，我們又提出兩大資產(chǎn)(分向)管理，流動(dòng)資產(chǎn)和固定資產(chǎn)，我非常清晰的把他給區(qū)分一下，固定資產(chǎn)其實(shí)是決策問題，他是一個(gè)該不該的管理，流動(dòng)資產(chǎn)是一個(gè)效率問題，管理好不好的問題。我們把決策問題來進(jìn)行歸類，而把管理的問題又來進(jìn)行衡量，這樣的話可以幫助很多企業(yè)很快的去抓住這個(gè)問題的實(shí)質(zhì)。我們大家說只有分的清楚，你才能管的清楚。這是給大家講YTT的管理工具。
5 重塑現(xiàn)金管理
下面我還給大家再講個(gè)管理工具，現(xiàn)金管理手段，我給了大家一個(gè)波浪圖，把收入、現(xiàn)金、貸款、應(yīng)付款跟存貨，通過這幾個(gè)實(shí)際狀態(tài)劃出來，你就可以很好地控制企業(yè)的現(xiàn)金流管理，和你的貸款管理，可以很好地來管理住企業(yè)的整個(gè)資金流，錢不是越多越好，而是將錢用的效率越高越好。所以說我們用這個(gè)工具可以很好的管理住你的現(xiàn)金流。
六、利潤(rùn)提升的五大決策
再一個(gè)關(guān)于利潤(rùn)如何來提升?YTT利潤(rùn)管理體系非常重要的將利潤(rùn)切分成為五大決策，銷量決策、售價(jià)決策、成本決策、費(fèi)用決策和固定資產(chǎn)的決策。
這幾個(gè)決策如何做，如何來平衡，既是企業(yè)家日常管理的問題，也是我們很多經(jīng)理人必須要面對(duì)的管理問題，我們把它進(jìn)行區(qū)分。
1. 銷量是用什么方法來推進(jìn)的，推進(jìn)銷量的時(shí)候不是簡(jiǎn)單的講促銷，還要考慮到平衡，因?yàn)樗械匿N量是需要刺激的。
2. 看到價(jià)格問題，價(jià)格更是綁在利潤(rùn)上，利潤(rùn)更是靠?jī)r(jià)格的，所以定價(jià)如何去定?定價(jià)又如何影響到利潤(rùn)?這些我們有一系列的方法來闡述，也來幫助大家。
3. 成本會(huì)影響的要素是什么?
4. 變動(dòng)費(fèi)用又會(huì)影響我們最后管理的效率，其實(shí)經(jīng)理人日常工作都是在使用費(fèi)用的。
5. 我們也看到了固定資產(chǎn)的決策，今天絕大部分企業(yè)固定資產(chǎn)投入都是過大，和營(yíng)業(yè)收入之間不匹配，問題就在于我們從來沒有算過，沒有算的代價(jià)，就導(dǎo)致了后果是非常嚴(yán)重的。你的營(yíng)業(yè)收入進(jìn)來以后，你的利潤(rùn)很大一塊被你的固定資產(chǎn)，固定費(fèi)用吃掉了，這樣企業(yè)一旦有一些經(jīng)營(yíng)的波動(dòng)，這個(gè)時(shí)候你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，你就很快面臨了虧損。
七、如何掌握YTT的利潤(rùn)管理體系
一個(gè)企業(yè)家如何來掌握YTT的利潤(rùn)管理體系呢?這些利潤(rùn)管理體系我們既總結(jié)了國(guó)際大公司的操作，也是我10多年來自己經(jīng)營(yíng)企業(yè)，在外企經(jīng)營(yíng)企業(yè)的心得，以及輔導(dǎo)了國(guó)內(nèi)幾千家公司的經(jīng)歷。怎么樣掌握它?
第一個(gè)就是要建立儀表盤。企業(yè)要有一套管理報(bào)表。大家知道開車要開的好，首先要知道有沒有加油，你要知道你開的過程中，是不是過熱了，或者車超速了，儀表盤是很重要的，因?yàn)樗且粋€(gè)最基本監(jiān)控體系，所以企業(yè)要有儀表盤。這個(gè)儀表盤我就可以通過管理實(shí)踐班來幫助大家解決。
第二個(gè)是操縱桿。你有了儀表盤以后，企業(yè)要往前行進(jìn)的時(shí)候，就要像一部汽車一樣有操縱桿，我們講操縱桿就像開車一樣，你要有油門，剎車，離合器，方向盤。這個(gè)時(shí)候其實(shí)五大決策，三根杠桿，就是要幫助大家來解決你如何來做決策。我們講要給大家決策般的體系，就是要告訴大家你如何來做這個(gè)事情。
第三個(gè)定位儀，要定位，要有導(dǎo)航。這幾個(gè)問題解決以后，還是不夠的，企業(yè)你的方向盤一打起來，你要開始到哪里去，我們講你要定位，要有導(dǎo)航。這個(gè)時(shí)候就牽扯到你要選擇客戶，你要選擇那些市場(chǎng)，你要選擇你的客戶，產(chǎn)品，組織，這三個(gè)連接起來。我們講要模式重塑，用定位的方式來改變你的模式。如果說某一家企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境很惡劣的時(shí)候，我們往往建議他要進(jìn)行模式調(diào)整。
第四個(gè)是建立駕駛艙。我們看到了有了管理班，決策班，模式班幫大家解決儀表盤，操縱桿，定位儀以后還是不夠的，還要建立整體的駕駛艙，要把戰(zhàn)略，戰(zhàn)術(shù)，戰(zhàn)斗貫穿起來，這就要用到大家也很熟悉的工具，預(yù)算，當(dāng)然這個(gè)預(yù)算我們要求，要更能把經(jīng)營(yíng)打通，要有預(yù)算控制感這也是YTT利潤(rùn)管理體系的四個(gè)大塊，儀表盤，操縱桿，定位儀和駕駛艙，這就能夠保證企業(yè)長(zhǎng)期有效的利潤(rùn)增長(zhǎng)。
精彩問答
問： 現(xiàn)在服裝企業(yè)存貨的壓力都很大，一定程度上影響到了企業(yè)的資金流，也影響到了現(xiàn)金周轉(zhuǎn)的效率，對(duì)企業(yè)盈利帶來較大的壓力，您認(rèn)為服裝企業(yè)如何推進(jìn)去庫存工作的開展?
答：關(guān)于去庫存的問題我認(rèn)為不是一個(gè)簡(jiǎn)單地去庫存的問題。我前面也講了，要用財(cái)務(wù)的思維去經(jīng)營(yíng)企業(yè)。關(guān)于存貨壓力問題，現(xiàn)在服裝行業(yè)的問題很嚴(yán)重。
問題是三個(gè)原因造成的。
第一個(gè)原因是服裝作為消費(fèi)品，基于老百姓收入提高，所以服裝需求很大，一下子刺激行業(yè)的蓬勃發(fā)展。
第二個(gè)原因是服裝行業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式，前幾年大家拼命地不斷地上貨品，每一個(gè)新款的上市，有一部分賣掉，但作為時(shí)令性產(chǎn)品，有一部分作為存貨留存下。
第三個(gè)原因，是國(guó)內(nèi)典型的問題，抄板很嚴(yán)重，產(chǎn)品之間沒什么差異，導(dǎo)致存貨壓力很大。
這僅僅是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品銷售的基本手段，但不是必須的手段，要實(shí)現(xiàn)去庫存，必須改變現(xiàn)有企業(yè)的盈利模式的轉(zhuǎn)變。我有一個(gè)學(xué)生，他進(jìn)行改變的時(shí)候，每個(gè)季節(jié)采取訂貨制，由經(jīng)銷商和客戶選款，選了以后決定庫存是多少。這就真正提高了企業(yè)產(chǎn)品的適銷對(duì)路性。所以，改變企業(yè)的盈利模式是真正去庫存的有效辦法。
問：受電商的影響，線下關(guān)店潮持續(xù)發(fā)酵，開店及店面維持cost加大，產(chǎn)出能力急劇下降，但優(yōu)衣庫,H&M逆勢(shì)而為，收獲了不錯(cuò)的市場(chǎng)空間，您如何看待這個(gè)問題?
答：受電商的影響我認(rèn)為也是必然的。今天的商業(yè)成本特別高，這是和國(guó)家房地產(chǎn)發(fā)展過熱相關(guān)的，開店的壓力就很大，其實(shí)在美國(guó)，店租是很便宜的，但中國(guó)的店租就很高。
我們看到優(yōu)衣庫，H&M，ZARA，實(shí)際上更重要的是建立在“單一大店、多品種、快交貨”這種方式上作出了改變，他們其實(shí)是在做快速消費(fèi)品。在快消品方面，中國(guó)企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力上面是不夠的。大家都想學(xué)優(yōu)衣庫，H&M，其實(shí)他們的供應(yīng)鏈管理水平非常高，第一個(gè)是來源于產(chǎn)品每一季節(jié)的把握，第二個(gè)是多款產(chǎn)品，第三個(gè)是每款的庫存量非常少，第四個(gè)是供應(yīng)鏈管理速度特別快。
問：在產(chǎn)品同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的情況下，公司該如何進(jìn)行采取有效的措施，以免深陷價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的“泥潭”呢?
答：這個(gè)問題很通用。產(chǎn)品同質(zhì)化情況下，為什么不讓產(chǎn)品不同質(zhì)化呢?
可以有三個(gè)調(diào)整：第一，可以改變你的客戶，第二，可以改變你的產(chǎn)品，第三，還可以單一突出某一項(xiàng)功效，這樣價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)就能回避了。
問：現(xiàn)在的轉(zhuǎn)型升級(jí)其實(shí)應(yīng)該是第一代企業(yè)家都重視的問題，也是社會(huì)順暢發(fā)展的基石，請(qǐng)問從您的角度，您看到財(cái)務(wù)指導(dǎo)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的要點(diǎn)在哪里呢?
答：這個(gè)問題可以從三個(gè)方面來說。
第一，讓企業(yè)回歸到原點(diǎn)，就是贏利能力。否則做什么都是空的。企業(yè)如果不回到價(jià)值的原點(diǎn)去思考，企業(yè)是沒有未來的。在我們周圍，有很多企業(yè)爆發(fā)的、倒閉的，這些企業(yè)風(fēng)起云落很大的原因，就是企業(yè)沒創(chuàng)造價(jià)值。所以企業(yè)既要發(fā)展，又要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值，特別是給股東創(chuàng)造價(jià)值。今天上市公司的質(zhì)量普遍不高，就是因?yàn)橛芰懿睿髽I(yè)要圍繞這個(gè)方面定出核心的衡量標(biāo)準(zhǔn)，否則出問題是遲早的。
第二， 實(shí)現(xiàn)企業(yè)的差別化競(jìng)爭(zhēng)，將企業(yè)各個(gè)經(jīng)營(yíng)的面打通，關(guān)鍵是提高企業(yè)給客戶提供價(jià)值的能力。
第三， 強(qiáng)化企業(yè)核心管理和整體的系統(tǒng)管理，將企業(yè)的財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)的面都打通。
可能今天群里很多人都是做財(cái)務(wù)的，可能會(huì)考慮的更多的是財(cái)務(wù)核算，財(cái)務(wù)合規(guī)性的問題。未來其實(shí)核算會(huì)計(jì)越來越?jīng)]有出路，被計(jì)算機(jī)所代替，管理會(huì)計(jì)會(huì)越來越重，管理會(huì)計(jì)如何和經(jīng)營(yíng)相結(jié)合，就是我一直提倡的，YTT管理體系就是要告訴大家如何將財(cái)務(wù)的思維整合，和經(jīng)營(yíng)相結(jié)合，這就是我想要傳遞的東西。對(duì)于財(cái)務(wù)人員來說，這恰恰是最需要提升的，否則下一個(gè)失業(yè)的可能就是你了。
問：現(xiàn)在中國(guó)服裝業(yè)出現(xiàn)的三種模式，大家都在學(xué)習(xí)與模仿，一是紅領(lǐng)，二是海瀾，三是優(yōu)衣庫，請(qǐng)解讀一下。
答：我不認(rèn)為它們都已經(jīng)形成模式了。如果你要跟著人家學(xué)習(xí)和模仿，你就是沒有自己的特色了，要想想你的品牌的特色在哪里。它們是否能真正走出來也很難說，關(guān)鍵原因在于你能否快速、準(zhǔn)確地給顧客提供價(jià)值，同時(shí)，自身供應(yīng)鏈管理水平是比較高的，所以我不認(rèn)為他們已經(jīng)形成了商業(yè)模式，即便你能學(xué)會(huì)，你所有的追隨者也是死得很快的。李寧學(xué)優(yōu)衣庫不是也沒學(xué)成功嗎。
我也在講YTT的盈利模式，我在思考盈利模式的時(shí)候不認(rèn)為哪個(gè)企業(yè)是可以照搬的。最重要的是，設(shè)計(jì)好自己的模式，并且別人很難一下子模仿到的。
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