朋友不遠萬里從北方過來，專門途經(jīng)筆者所在的城市拜訪，不禁令筆者感動。碰面之后，茶座小敘，話題自然離不開企業(yè)管理的種種。
朋友是會計專業(yè)出身，從業(yè)久了，便也自然而然涉足到了企業(yè)管理的層面，戰(zhàn)略管理也成了學(xué)習(xí)和運用的范疇之中。久而久之開始思考戰(zhàn)略和會計之間的邏輯關(guān)系，于是先后閱讀了德魯克、明茨伯克等等戰(zhàn)略管理先賢大師的作品。
于是話題聚焦到了戰(zhàn)略上。
與朋友都不約而同地發(fā)出感慨，時下當(dāng)今，戰(zhàn)略一詞的使用可謂鋪天蓋地，儼然就是但凡和企業(yè)咨詢、營銷品牌掛鉤的行業(yè)業(yè)者，嘴上不把“戰(zhàn)略”二字時時刻刻掛起，都不好意思出門見人，不在企業(yè)主面前談?wù)劊浩髽I(yè)戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、價格戰(zhàn)略、定位戰(zhàn)略、渠道戰(zhàn)略、傳播戰(zhàn)略……都似乎不配稱得上是專家一枚。
令人唏噓的是，但凡是一個術(shù)語到了中國環(huán)境，就會被無限放大，定位如此，從產(chǎn)品定位到價格定位，從渠道定位到促銷定位，從受眾定位到品牌定位，定位科目之多，足可以匯編百科全書，以至于定位尚不過癮，還要發(fā)展出超越定位，占位，搶位，卡位……這般發(fā)展，不曉得未來更有何等X位等著中國業(yè)者去創(chuàng)造發(fā)明，無限擴大到宇宙。
戰(zhàn)略亦是如此，林林種種品類齊全，必有一款適合當(dāng)下的中國“企業(yè)”，相信未來關(guān)于戰(zhàn)略的'發(fā)明創(chuàng)造“只多不少。
但是戰(zhàn)略源自何方？有哪些種類？用于何種環(huán)境？我們真的搞清楚了嗎？
謹以此文致敬霍默·薩諾松（Homer M.Sarasohn）、弗蘭克·波爾金霍恩（Frank A. Polkinghorn）和查爾斯·普羅茲曼（Charles W. Protzman）——第三次工業(yè)革命中開啟現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理的西方三賢士
戰(zhàn)略是什么？
要說清楚這個問題，得先探討戰(zhàn)略的起源。戰(zhàn)略來自于軍事，或許是大家的一個認知，但是源自何處？不一定能夠了解。
《圣經(jīng)·舊約》中談到了一個事件，大約在3500年以前，摩西帶領(lǐng)希伯來人擺脫埃及的奴役，但是依然面臨著巨大的挑戰(zhàn)——如何掌管這超過百萬的人口？摩西不知所措，但是聽取了其岳父的建議，建立金字塔管理層級，將權(quán)利委托給其他領(lǐng)導(dǎo)人，他們再去管理屬于自己的群體，由此摩西能夠?qū)Ｗ⒂谥卮鬀Q策，這恐怕就是有文字記載的最早的管理戰(zhàn)略吧。
而在公元前400年的亞洲中原腹地，也誕生了《孫子兵法》這樣冠譽全球的經(jīng)典軍事名篇，是被公認的軍事戰(zhàn)略著作。不過筆者愚鈍，很難了解其中經(jīng)之以”道、天、地、將、法“五事的深奧內(nèi)涵。在筆者淺薄而又略顯無知的歷史知識中，不曾有孫子用兵經(jīng)典戰(zhàn)役的記憶，唯有記得他信誓旦旦落筆：”將聽吾計，用之必勝，留之。將不聽吾計，用之必敗，去之?！盎蚩謱W(xué)識淺薄，會誤解先賢真意，沒有繼續(xù)深入了解《孫子兵法》。
在閱讀國際資料的過程中，筆者偶然發(fā)現(xiàn)，有國際同行也把老子列為戰(zhàn)略的提出者，其所謂”大道無形“也成了戰(zhàn)略的一種表達，這令筆者感到困惑，因為不了解老子，也沒有找到更多資料，唯一理解的是國際認為老子的權(quán)衡之道是構(gòu)建戰(zhàn)略的重要原則。
以上或許都是一種推測，但是能夠確認的是公元330年，拜占庭時代的希臘語出現(xiàn)了一個詞匯——Steategos，意為”將軍“，今天的”戰(zhàn)略strategy“一詞便是間接來源于此。
盡管歷史學(xué)的考證，都一致認為這個詞歸屬于希臘人，但是令筆者不惑的是有資料顯示希臘人并不使用這個詞匯，”strategy“一詞更加直接對應(yīng)”trategike episteme”（將軍的知識）或者“strategon sophia”（將軍的智慧）。說到這里，就不得不提著名的特洛伊木馬，這個戰(zhàn)略成為了經(jīng)典，也成為了今天互聯(lián)網(wǎng)時代耳熟能詳?shù)脑~匯，而不是術(shù)語。
進入羅馬時代，參議院弗龍蒂烏斯（一聽名字就知道是貴族）用拉丁文撰寫了一本軍事書籍，書名是希臘文，名為《Strategemata》，詳細描述了軍事領(lǐng)域的戰(zhàn)略技巧。
羅馬歷史學(xué)家注意到書中首次將“戰(zhàn)略”作為一個專屬詞匯，來代指戰(zhàn)略家、古代的軍事指揮官等。這本書影響很大，成為羅馬帝國軍事制度的基礎(chǔ)，到了18世紀(jì)，英國軍官詳細閱讀這本書籍，并高度肯定了它在軍事戰(zhàn)略上的價值。
經(jīng)過黑暗的14世紀(jì)之后，法國軍事思想家吉貝爾伯爵于1799年正式引入了“戰(zhàn)略”這個詞匯到法語當(dāng)中，當(dāng)時法語的地位如同今天的英語，所以今天我們對戰(zhàn)略一詞內(nèi)涵的理解，基本就是在這個時候確定的。
而真正讓戰(zhàn)略廣為人知的是普魯士將軍卡爾·馮·克勞塞維茨（Carl von Clausewitz，1780-1831），他撰寫了著名的《戰(zhàn)爭論》，戰(zhàn)略一詞正式成為軍事上至關(guān)重要的詞匯，也正是這本書第一次明確了戰(zhàn)略的含義——戰(zhàn)略是指導(dǎo)軍事組織通過戰(zhàn)術(shù)行為實現(xiàn)戰(zhàn)爭目標(biāo)的一種手段。
在此同時，克勞塞維茨提出了另外一個重要的概念“The fog of war”——戰(zhàn)爭迷霧。這個術(shù)語定義了實現(xiàn)戰(zhàn)略的可能性，告訴大家戰(zhàn)場環(huán)境是時刻變化的，利用獲取的敵方情報和洞察力量可以撥云見日，這就延伸除了“戰(zhàn)略思考”和“戰(zhàn)略規(guī)劃”兩個術(shù)語，由此可見，專業(yè)的術(shù)語不是信口開河，而是具有某種嚴(yán)謹?shù)倪壿嬯P(guān)系包含其中，令它們相輔相成，構(gòu)建成為一個金字搭結(jié)構(gòu)。
1911年弗雷德里克·溫斯洛·泰勒出版了《科學(xué)管理原理》一書，說是開啟了“戰(zhàn)略管理”的序幕，糟糕的是和孫子一樣，僅僅是著作聞名于世，但是在歷史的長河中，也沒有記載泰勒在企業(yè)管理戰(zhàn)略上成功的案例，恰恰相反的是，泰勒的管理戰(zhàn)略遭到了好萊塢著名演員查理·卓別林的嘲笑，并拍攝成為了喜劇電影，大加嘲諷。泰勒的管理戰(zhàn)略導(dǎo)致福特汽車離職率在一年內(nèi)高達900%，遭到美國國會立法限制。因此筆者并不認可泰勒在管理戰(zhàn)略上有什么作為，因為他的戰(zhàn)略是以蔑視普通員工為核心的，猶如今天某家大企業(yè)的大老板說：“996是你們的福報?！?/span>
1950年在大阪畢業(yè)的CCS戰(zhàn)略管理培訓(xùn)班畢業(yè)生，當(dāng)中就有SONY的創(chuàng)始人井大 深先生和住友電子的井上 文左衛(wèi)門先生，以及松下電器的松下 正治先生，他們都因為三賢士的戰(zhàn)略管理思想獲益匪淺，讓企業(yè)得以騰飛
戰(zhàn)略進入商業(yè)領(lǐng)域之后，在美國進步時代后期的20世紀(jì)初葉，有人認為亨利·福特(Henry Ford) 成功地踐行了泰勒的管理戰(zhàn)略思想，不過筆者不持這樣的觀點。當(dāng)年福特和T型車的成功，是霍默·薩諾松（Homer M.Sarasohn）、弗蘭克·波爾金霍恩（Frank A. Polkinghorn）和查爾斯·普羅茲曼（Charles W. Protzman）這三位通信工程師的管理戰(zhàn)略思想的成功，他們被日本企業(yè)管理界稱之為“西方三賢士”，是第二次工業(yè)革命所帶來的美國企業(yè)管理黃金五十年寶貴資產(chǎn)的傳承者，這其中還有一個不得不提到的人——威廉·愛德華茲·戴明（William Edwards Deming，1900年10月14日—1993年12月20日），這是一個特殊人物，他一手造就了今天的豐田、SONY、本田、松下等一大批日本著名企業(yè)，直到《日本能，我們?yōu)槭裁床荒堋芳o(jì)錄片在NBC播出之后，美國企業(yè)被震驚了，才知道戴明的存在，而“西方三賢士”的知識傳承又一次得到了美國企業(yè)的重視。
嚴(yán)格意義上來說，筆者認為當(dāng)下的戰(zhàn)略管理有兩個不同的出發(fā)點，這也導(dǎo)致了美國企業(yè)管理思想和日本企業(yè)管理思想的差異，表面上來看，日本的企業(yè)管理戰(zhàn)略似乎更加以人為中心，其實恰恰相反，美國的管理戰(zhàn)略思維是以人為出發(fā)點的，而日本的管理戰(zhàn)略思維出發(fā)點卻是以產(chǎn)品質(zhì)量為核心的，導(dǎo)致這樣現(xiàn)狀的原因就是道格拉斯·麥克阿瑟（Douglas MacArthur，1880年1月26日-1964年4月5日）將軍對日本的重建，這也是導(dǎo)致美國企業(yè)兩種截然不同的管理戰(zhàn)略思想出現(xiàn)的分水嶺，可以這樣說，彼得·德魯克和亨利·明茨伯格更多地是德國新教資本主義馬克思·韋伯思想的傳承者，這個思想也直接影響了二戰(zhàn)前的奧地利學(xué)派。
今天在這里不多談經(jīng)濟學(xué)派對于企業(yè)管理戰(zhàn)略的影響，而是進一步詳細闡述一下戰(zhàn)略的分類和不同的適用場景。
人們說：商場如戰(zhàn)場，所以戰(zhàn)略也被用于了商業(yè)領(lǐng)域，1912年，哈佛大學(xué)成立了第一個戰(zhàn)略管理高等教育機構(gòu)，目標(biāo)是確定企業(yè)面對經(jīng)營問題的時候如何能夠獲得最佳應(yīng)對解決方案。
1959年戰(zhàn)略管理被更多商學(xué)院列為第一課程，福特基金會的一份廣為流傳的報告建議將“企業(yè)戰(zhàn)略”列為商學(xué)院必須開設(shè)的頂級課程，課程的核心是整合營銷、金融會計、人員管理等不同領(lǐng)域的知識，幫助商學(xué)院學(xué)生為企業(yè)復(fù)雜問題也提出最佳解決戰(zhàn)略方案。
復(fù)雜問題（Wicked Problems）這個商業(yè)術(shù)語，從來沒有被引進過中國企業(yè)，所以很多業(yè)者同行并不知道這個詞匯。這個術(shù)語是由霍斯特·瑞特爾（Horst Rittel）提出來的，他發(fā)現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)所需要的戰(zhàn)略決策，已經(jīng)不再是簡單的銷售了，更融合了人員管理和管理會計在其中。為形成企業(yè)戰(zhàn)略奠定了基礎(chǔ)。
小紅書上面很多講述戰(zhàn)略的“干貨”文章，是沒有區(qū)分企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層面經(jīng)營戰(zhàn)略的，往往混為一談，令許多求知者難以辨識。
首先談?wù)劵谄髽I(yè)層面的戰(zhàn)略（Corporate-Level Strategy），需要先明確一點，這是關(guān)于整個企業(yè)發(fā)展和未來的戰(zhàn)略，不會涉及到具體的產(chǎn)品，是指選取和管理不同市場上企業(yè)經(jīng)營的不同業(yè)務(wù)來獲取競爭優(yōu)勢的行動。
企業(yè)戰(zhàn)略可以幫助企業(yè)進行心的有望提供企業(yè)價值的戰(zhàn)略定位。因此企業(yè)層戰(zhàn)略有以下幾種：
1.多元化戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)在不同的獨立產(chǎn)品市場上運營多種不同的業(yè)務(wù)。因此形成了兩種戰(zhàn)略形態(tài)，企業(yè)層面（全公司）戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層面（競爭）戰(zhàn)略。先聚焦公司層面，需要關(guān)注兩個問題：一個是企業(yè)應(yīng)該在哪些產(chǎn)品市場和業(yè)務(wù)領(lǐng)域進行競爭？第二個是企業(yè)總部應(yīng)該如何管理這些業(yè)務(wù)？2022年通用電氣就實施了企業(yè)層面的多元化戰(zhàn)略，將通用劃分為三個事業(yè)領(lǐng)域：航空航天、健康和新能源，反映在品牌規(guī)劃上，使用的是強背書品牌結(jié)構(gòu)，不同的色彩進行區(qū)分。
2.合并和收購戰(zhàn)略（M&A戰(zhàn)略）。這個戰(zhàn)略包含合并、收購和接管三種。
合并是兩家企業(yè)在相互對等的原則下，同意將業(yè)務(wù)經(jīng)營進行整合。
收購是一家企業(yè)購買另外一家企業(yè)的全部或者部分股份、股權(quán)，并將被收購企業(yè)的業(yè)務(wù)納入其戰(zhàn)略組合中。
接管是屬于收購的一種特殊類型，往往被收購一方是因為各種客觀原因不得不為之，并非自愿的行動，可以把接管看作惡意收購。
當(dāng)年喬布斯以一美元的象征年薪回到蘋果公司，在此之前，蘋果已經(jīng)宣布收購NeXT公司全部股份，通過將其業(yè)務(wù)納入麾下合并經(jīng)營，結(jié)合雙方都技術(shù)，iMac橫空出世，在教育市場大獲成功。之后推出的iPad也是延續(xù)了NeXT公司的教育市場戰(zhàn)略，成為今天美國教育體系采購第一的品牌。
3.國際化戰(zhàn)略。國際化戰(zhàn)略是企業(yè)在本國市場之外的地區(qū)銷售產(chǎn)品或者服務(wù)的戰(zhàn)略。有一些情況下，實施國際化戰(zhàn)略的企業(yè)會在地理區(qū)域上實施不同的多元化業(yè)務(wù)經(jīng)營，其根本目的就是實現(xiàn)地域化競爭，更好地本土化，本土化最有力的優(yōu)勢在于降低成本，利于本地消費者接受。比如在民國時期，上海著名的外資廣告公司，也是中國當(dāng)年鼎鼎有名的大型廣告企業(yè)——克勞廣告，就曾經(jīng)代理美國駱駝（Camel）、好彩（Lucky Strike）香煙及切斯特菲爾德（Chesterfield）在中國地區(qū)的品牌推廣，但是很遺憾，這些產(chǎn)品盡管口感良好，依然不是中國老牌香煙的對手。所以，寶潔進入中國市場需要開發(fā)適合中國人消費習(xí)慣的產(chǎn)品，肯德基因此推出了老北京雞肉卷，大眾企業(yè)也在中國市場延續(xù)發(fā)展捷達品牌，并將之獨立成旗下子品牌，適應(yīng)中國市場的需要。
4.合作戰(zhàn)略。顧名思義就是不同企業(yè)之間通過合作來實現(xiàn)共同的市場目標(biāo)的一種方法。主要形式是戰(zhàn)略聯(lián)盟，這里需要注意的是當(dāng)下那種為了臨時吸引市場關(guān)注的聯(lián)名商品，是不屬于合作戰(zhàn)略的。
合作戰(zhàn)略往往是不同企業(yè)之間資源和能力的互補，通過企業(yè)相互之間資源組合來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，它需要企業(yè)的資源和能力進行一定程度的交換和共享，從而共同研發(fā)、制造和銷售產(chǎn)品和服務(wù)。常見的形式是合資企業(yè)，比如上海汽車和大眾合資上汽大眾，一汽集團和大眾合資一汽大眾。還有產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略聯(lián)盟，是多個企業(yè)以不同的所有權(quán)比例建立一個新企業(yè)，通過各自資源的組合來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。最后是非產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略聯(lián)盟，這種形式不會涉及到企業(yè)所有權(quán)，僅僅是和共享資源和能力。最早日本電通集團進入中國市場的時候，就是和北京大成廣告，還有另外一家本土廣告企業(yè)合資，成立了北京電通、電通日海和電通東派三家企業(yè)。
1962年，哈佛大學(xué)教授阿爾弗雷德·錢德勒出版了《戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)：工業(yè)企業(yè)歷史章節(jié)》一書，描述了戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)如何相互一致，以確保獲得更多的企業(yè)績效，該書被公認為戰(zhàn)略研究的第一部著作。
上個世紀(jì)八十年代初兩個事件促使戰(zhàn)略管理發(fā)展成為了一個研究領(lǐng)域。
第一件事情是在1980年，《戰(zhàn)略管理雜志》創(chuàng)刊，這就意味著戰(zhàn)略管理成為了一個獨立的行業(yè)，如同醫(yī)學(xué)界存在《新英格蘭醫(yī)學(xué)雜志》一樣，是業(yè)界認可發(fā)布行業(yè)重要研究成果和創(chuàng)新見解的平臺。第二件事也是發(fā)生在1980年，哈佛大學(xué)教授邁克爾·波特（Michael Porter）出版了《競爭戰(zhàn)略：根系行業(yè)和競爭對手的技術(shù)》，這本書一經(jīng)問世就形成了轟動，行業(yè)第一次認識到了五力分析，進而影響到了很多的企業(yè)高管，他們一致認為這是選擇戰(zhàn)略的最有效的分析工具，但是也有不同意見者，靜觀其態(tài)，并指出這是一個蝗災(zāi)時代，過渡重視數(shù)據(jù)而缺乏洞察將導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略管理的崩潰，這個時候距離美國企業(yè)戰(zhàn)略管理黃金時代整整過去了十年。
波特一時間名聲大噪，他隨機有提出了業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和企業(yè)層戰(zhàn)略是截然不同的兩個層次，最大的差一點，就是業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略直接和產(chǎn)品掛鉤，是決定產(chǎn)品在市場上表現(xiàn)的直接因素。
經(jīng)過三十多年的發(fā)展，今天的業(yè)務(wù)層面戰(zhàn)略已經(jīng)成最早的三種形態(tài)進化成為了五種類型。它們分別是：成本領(lǐng)先、差異化、聚焦成本領(lǐng)先、聚焦差異化、整體成本領(lǐng)先/差異化。
每一種業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略都必須基于企業(yè)層戰(zhàn)略所形成的競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)上，由此作為產(chǎn)品或者服務(wù)在特定的競爭范圍內(nèi)實現(xiàn)為客戶創(chuàng)造價值。這里就涉及到產(chǎn)品或服務(wù)面對的細分市場和目標(biāo)受眾，比如麥當(dāng)勞在美國銷售的是牛肉漢堡，因此競爭對手不是肯德基，而是漢堡王。但是到了中國市場，它的產(chǎn)品不僅僅局限于牛肉漢堡，也增加了其他種類的漢堡，而它的競爭對手也變成了肯德基。特定的競爭環(huán)境變化，也決定了業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的不同和變化。
1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。這是一種通過對產(chǎn)品或服務(wù)采取一系列完整的行動，迫使成本降低，并低于競爭對手的成本，為客戶提供更加廉價、并保持其質(zhì)量特征的方式。天貓平臺就是采取的這樣的方式，聚集了各種優(yōu)質(zhì)品牌的旗艦店，在天貓上形成價格優(yōu)勢，同時又和線下實體門店保持一樣的質(zhì)量特征，和一樣的品牌信用背書，進而搶占實體店的銷售份額。
2.差異化戰(zhàn)略。這是一種以客戶認為重要的差異化方式來生產(chǎn)產(chǎn)品或者提供服務(wù)，同時注意控制和最大限度地降低成本，以獲取市場的方式。這種戰(zhàn)略最明顯的特征就是瞄準(zhǔn)競爭對手，用不同于競爭產(chǎn)品/服務(wù)特征的產(chǎn)品或服務(wù)奪取市場，獲取消費者青睞。在中國市場，天貓是沒有自己的配送團隊的，但是它的競爭對手——京東就組建了自己的配送團隊，能夠保證重要（如價格高昂的白色家電、黑色家電）產(chǎn)品的配送，由此成為中國家電數(shù)碼產(chǎn)品最重要的電子商務(wù)銷售平臺，這是令天貓難以企及的一個差異化服務(wù)。
3.聚焦戰(zhàn)略。它是指以滿足特定競爭的細分市場的需要，而專門生產(chǎn)特定的產(chǎn)品或者提供特定的服務(wù)。聚焦戰(zhàn)略是一種很具風(fēng)險的戰(zhàn)略選擇，一旦聚焦的目標(biāo)出現(xiàn)錯誤，來帶的后果難以估量；或者因為成本難以控制，而無法實現(xiàn)最后的目標(biāo)。聚焦戰(zhàn)略可以針對人群（目標(biāo)受眾）、產(chǎn)品/服務(wù)（專屬的產(chǎn)品或者服務(wù)）、地區(qū)（特定的區(qū)域市場）三個種類來劃分，中國移動就使用聚焦人群的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，比如針對高端人群的全球通，針對學(xué)生的動感地帶，針對普通大眾的神州行。Apple推出低配置版本的iPhone SE，就是一種專屬的產(chǎn)品，通過控制成本面對有需求但是缺乏消費能力的市場和群體。德國大眾在歐中不斷升級迭代捷達產(chǎn)品，第五代捷達就不再使用捷達子品牌名稱了，所以往往大陸用戶以為歐洲是沒有捷達的。但是在大陸市場捷達卻成為了子品牌，有國民級的C級轎車，也有SUV產(chǎn)品，原因就是捷達作為當(dāng)年的銷售冠軍，產(chǎn)品本身底盤高，適合山路行駛，維修成本低廉，深受中國用戶的喜愛，還有用戶把捷達當(dāng)成越野產(chǎn)品使用，有了需求必然就有市場，有市場就有品牌存在的價值。
在不同的種類又可以區(qū)分為聚焦成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和聚焦差異化戰(zhàn)略。瑞典IKEA就是使用聚焦成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，在全球49個國家和地區(qū)擁有403家門店，為客戶提供設(shè)計獨特但又價格實惠的產(chǎn)品。它能夠降低成本，很大原因得益于歐洲用戶的新教信仰，新教信仰中非常講求工匠精神，就是匠人精神，所以IKEA的家具在歐美國家，用戶都喜歡自己動手，這就為聚焦成本戰(zhàn)略創(chuàng)造了機會。
第二種是聚焦差異化戰(zhàn)略。當(dāng)下的許多網(wǎng)紅店都是采用這樣的方式，為什么不是戰(zhàn)略呢？因為他們聚焦了差異，但是無法將差異持續(xù)化，所以就不能形成戰(zhàn)略。聚焦差異化戰(zhàn)略也是最容易出錯的戰(zhàn)略，很多中國的造車新勢力就選擇了聚焦差異化戰(zhàn)略，但是不是在產(chǎn)品本身去聚焦差異化，而是以撈偏門的方式，比如在新能源車?yán)锩姘惭b大彩電、大冰箱，這就不是聚焦差異化戰(zhàn)略了，這就是戰(zhàn)略差異化了，完全走偏了。真正的聚焦差異化，一旦成型或許可以改變行業(yè)規(guī)則，比如第一代iPhone推出來的時候，沒有硬件鍵盤，可以上網(wǎng)，暢聽音樂，這就是差異化。最新一代Apple Podair也是如此，降噪能力的強大也是聚焦差異化，再如iPhone14 Pro的靈動島。由此可見，Apple一直在業(yè)務(wù)層都是聚焦差異化戰(zhàn)略。
一直想寫寫關(guān)于戰(zhàn)略的文章，為什么呢？
因為筆者認為品牌就是企業(yè)戰(zhàn)略和商業(yè)模式的外顯表達，基于企業(yè)的角度談品牌，這就是最好的解釋。因為企業(yè)如同一個人，要別人喜歡，首先就需要向別人合理介紹自己，獲取信任和關(guān)注，做不到這一點，談不上什么品牌塑造和推廣。
品牌是企業(yè)戰(zhàn)略的表達，那么企業(yè)戰(zhàn)略究竟是什么呢？
希望用這一篇文章講述清楚，也算是筆者自我的一個挑戰(zhàn)。不過這里會延伸到一個疑問：什么是品牌戰(zhàn)略呢？
戰(zhàn)略是企業(yè)通過行為達成目標(biāo)的手段，品牌戰(zhàn)略就是企業(yè)通過內(nèi)外部溝通、傳播建立品牌達成認知的手段，那么品牌戰(zhàn)略和品牌理念之間又有什么關(guān)系呢？
我們下一篇文章詳細來說說。
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