第5講 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略
【本講要點(diǎn)】
企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)分析價(jià)值曲線
企業(yè)的核心能力
企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略
在講企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之前，我們先講一講企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)分析、價(jià)值曲線和企業(yè)的核心能力這三個(gè)大問(wèn)題。
企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)分析
業(yè)管理者認(rèn)識(shí)到價(jià)值轉(zhuǎn)移這個(gè)概念的時(shí)候，同時(shí)就要思考價(jià)值轉(zhuǎn)移的方向和速度，也就是往哪個(gè)方向去轉(zhuǎn)移及轉(zhuǎn)移的快慢。企業(yè)都希望價(jià)值流入，價(jià)值穩(wěn)定在自己這里，不希望流出去，這就需要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)更新更好的戰(zhàn)略來(lái)滿足市場(chǎng)和顧客的需求，就要分析行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。
◆要了解行業(yè)的利潤(rùn)區(qū)
◆企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的前提是服務(wù)，是差別化，還是標(biāo)準(zhǔn)化
◆企業(yè)現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略能保持多長(zhǎng)時(shí)間
◆及時(shí)去更新競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，保證下一輪的增長(zhǎng)
所謂利潤(rùn)區(qū)就是能夠帶來(lái)利潤(rùn)的那個(gè)部分、那個(gè)區(qū)域。
美國(guó)很多的快餐如麥當(dāng)勞、肯德基、必勝客、羅杰斯，在北京的價(jià)位是16元錢(qián)到38元錢(qián)之間，“星期五”定位在100元左右。為什么沒(méi)有一個(gè)企業(yè)定在40元到80元之間，是沒(méi)有人消費(fèi)，還是它的消費(fèi)所帶來(lái)的利潤(rùn)太少，利潤(rùn)區(qū)在什么地方?
價(jià)值會(huì)發(fā)生怎樣的變化?變化的原因，企業(yè)應(yīng)怎樣努力?企業(yè)的管理者應(yīng)該明白需求變化和價(jià)值轉(zhuǎn)移之間的關(guān)系。也就是說(shuō)在一定時(shí)期，顧客的選擇決定了各種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略所包含的價(jià)值格局。企業(yè)提出一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，目的是希望價(jià)值流到自己這里，或價(jià)值穩(wěn)定在自己這里，從而獲得一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)市場(chǎng)發(fā)生變化，也就是需求發(fā)生變化的時(shí)候，或出現(xiàn)新的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略格局的時(shí)候，消費(fèi)者就開(kāi)始重新選擇了。
國(guó)內(nèi)企業(yè)的冰箱大戰(zhàn)、彩電大戰(zhàn)、空調(diào)大戰(zhàn)、VCD大戰(zhàn)使顧客有了選擇的余地，使市場(chǎng)價(jià)值進(jìn)行重新分配，對(duì)于企業(yè)來(lái)講，有利還是沒(méi)利，這就要企業(yè)做出一個(gè)正確的判斷。
原來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)是考慮企業(yè)的收益、市場(chǎng)份額、企業(yè)的效益、差別化的產(chǎn)品、產(chǎn)品的內(nèi)涵技術(shù)，現(xiàn)在由于技術(shù)創(chuàng)新不可能更多出現(xiàn)，就轉(zhuǎn)向考慮到利潤(rùn)、市場(chǎng)價(jià)值的份額或市場(chǎng)價(jià)值。很多企業(yè)的市場(chǎng)份額在擴(kuò)大，但仍然在虧損?！秲r(jià)值轉(zhuǎn)移》這本書(shū)中就提出需要從考慮市場(chǎng)份額轉(zhuǎn)向市場(chǎng)價(jià)值，從考慮產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到考慮顧客的需求。
過(guò)去企業(yè)強(qiáng)調(diào)技術(shù)，現(xiàn)在更多的是考慮企業(yè)設(shè)計(jì)。企業(yè)設(shè)計(jì)就是企業(yè)設(shè)計(jì)什么樣的戰(zhàn)略。當(dāng)前很多的競(jìng)爭(zhēng)，不再停留在技術(shù)方面，而是一種非技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。例如麥當(dāng)勞，麥當(dāng)勞和炸醬面、打鹵面、陽(yáng)春面這些快餐的競(jìng)爭(zhēng)，雙方都不含有很高的技術(shù)。所以這里要澄清一個(gè)概念，就是企業(yè)價(jià)值的增長(zhǎng)，到底是來(lái)源于技術(shù)，還是來(lái)源于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。
價(jià)值曲線
從非技術(shù)的角度考慮，企業(yè)要根據(jù)客戶的需求創(chuàng)造一個(gè)新的價(jià)值曲線。
例如飯店業(yè)。旅游出差的人都需要飯店，但是每人對(duì)飯店的要求是不一樣的，有的人要求外表富麗堂皇，有的人要求的是內(nèi)部設(shè)施的豪華，也有的人要求的是它的實(shí)際功能，還有人把它作為休閑的地方，要求的是餐飲。同樣是三星級(jí)或四星級(jí)的賓館，怎么來(lái)界定價(jià)值曲線，是不是一定要和其他飯店一樣的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)？當(dāng)年貝聿明設(shè)計(jì)香山飯店的時(shí)候就把它定位成一個(gè)休閑飯店，因?yàn)楸本┑霓k公區(qū)基本在東部，而香山飯店則在北京西部的山里。
飯店的這樣一些要素中，哪些是要考慮取消的，哪些可以縮減到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)之下，略低于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，哪些要提升到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)之上？例如做休閑要考慮游泳池、保齡球等等；做商務(wù)要提供很舒適的休息環(huán)境，整個(gè)通訊設(shè)施應(yīng)是完善的等等 。
【案例】
我自己有一個(gè)親身經(jīng)歷，也是覺(jué)得同樣的一個(gè)服務(wù)稍加改進(jìn)，就會(huì)帶來(lái)顧客的忠實(shí)度。20世紀(jì)80年代，我在加拿大學(xué)習(xí)，經(jīng)常從蒙特利爾到渥太華去。在路線上，可以選擇長(zhǎng)途汽車(chē)，也可以選擇火車(chē)。有一次，因?yàn)殚L(zhǎng)途汽車(chē)罷工，所以我選擇了乘坐火車(chē)，就碰到一件意外意情。火車(chē)中途停了一個(gè)小時(shí)，主要原因是鐵路上出現(xiàn)一些故障。這個(gè)時(shí)候，列車(chē)員不斷廣播，前面遇到了障礙，不是火車(chē)的問(wèn)題，希望大家理解。一小時(shí)后，火車(chē)起動(dòng)了，廣播要大家保留好車(chē)票，作為下一次旅行50%的優(yōu)惠。我當(dāng)時(shí)覺(jué)得不太可能，當(dāng)然也沒(méi)有太放在心上。過(guò)了幾天，我從渥太華回蒙特利爾，就出示了這張車(chē)票，給售票員講這個(gè)情況。他查了一下微機(jī)，就跟我說(shuō)，你的情況屬實(shí)，根據(jù)公司規(guī)定應(yīng)該是50%的免票。因?yàn)閺拿商乩麪柕戒滋A只有兩個(gè)小時(shí)的火車(chē)，晚了一個(gè)小時(shí)，應(yīng)該給你50%的優(yōu)惠。當(dāng)我說(shuō)謝謝的時(shí)候，我發(fā)現(xiàn)他低著頭還在操作，以為他要出票，誰(shuí)知過(guò)了會(huì)兒他又抬頭說(shuō)，根據(jù)公司另外一條規(guī)定，你不屬于這種情況。我想不屬于就不屬于，誰(shuí)知他喘了口氣又說(shuō)，你是兩個(gè)小時(shí)的火車(chē)，晚了一個(gè)小時(shí)，而現(xiàn)在你又是回原出發(fā)地，根據(jù)規(guī)定，是免票。
在美國(guó)也遇到過(guò)這樣一個(gè)例子。有一次我到丹佛大學(xué)講課回布發(fā)羅，從學(xué)校去機(jī)場(chǎng)走了一個(gè)半小時(shí)的高速公路，校方把我送到機(jī)場(chǎng)以后，就走了。我去剪票，服務(wù)人員跟我說(shuō)，因?yàn)榍胺接欣钻囉?，你的航班取消了。?dāng)時(shí)我就有點(diǎn)著急，回去一個(gè)半小時(shí)，上哪兒去找交通工具，找了交通工具，怎么休息，什么時(shí)候知道航線可以走了？就問(wèn)他有沒(méi)有其它的辦法，或需要等多長(zhǎng)時(shí)間？他說(shuō)別著急，本來(lái)想把你送到華盛頓，走一個(gè)三角，從華盛頓把你送到布發(fā)羅，但我們這個(gè)航班現(xiàn)在已經(jīng)滿了，能不能請(qǐng)你諒解，把你送到費(fèi)城，不過(guò)在費(fèi)城你要等一個(gè)半小時(shí)，而在華盛頓只要等半個(gè)小時(shí)，到時(shí)換一下機(jī)就可以了。我聽(tīng)了以后，覺(jué)得他能提供這樣一個(gè)便利的條件，反而因?yàn)槎嘧屛业攘艘粋€(gè)小時(shí)而道歉。
企業(yè)的核心能力
美國(guó)密執(zhí)安大學(xué)的普拉哈拉德和哈莫爾教授在20世紀(jì)90年代提出，企業(yè)在考慮競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，要樹(shù)立自己的核心能力，也就是核心競(jìng)爭(zhēng)力。他們認(rèn)為，20世紀(jì)80年代判斷高級(jí)管理人員的標(biāo)準(zhǔn)，是對(duì)公司進(jìn)行重組、集合和精簡(jiǎn)的能力，到了20世紀(jì)90年代則是判斷、識(shí)別、培養(yǎng)和探索使公司增長(zhǎng)的核心能力。也就是說(shuō)，怎樣調(diào)動(dòng)現(xiàn)有資源，創(chuàng)造新的資源，形成獨(dú)具特色的核心能力。
表5-1 競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)的轉(zhuǎn)變
原來(lái)的重點(diǎn)
現(xiàn)在的重點(diǎn)
收益
市場(chǎng)份額
產(chǎn)品
技術(shù)
利潤(rùn)
市場(chǎng)價(jià)值的份額
顧客的需求
企業(yè)設(shè)計(jì)
核心能力——企業(yè)內(nèi)部一系列可以互補(bǔ)的技能和知識(shí)的組合
這些技能和知識(shí)，可以使企業(yè)一項(xiàng)或多項(xiàng)業(yè)務(wù)達(dá)到世界一流。很多企業(yè)都希望自己成為世界級(jí)企業(yè)，關(guān)鍵的問(wèn)題是自己有沒(méi)有一個(gè)核心能力。就像創(chuàng)造一流的MBA項(xiàng)目，核心能力在有沒(méi)有很好的生源、良好的師資、很好的設(shè)施、很好的理念、培養(yǎng)出很好的學(xué)員，如果這些都是一流，創(chuàng)造一流的MBA項(xiàng)目就為期不遠(yuǎn)。
核心能力的特性
1．占有性
企業(yè)能在比較長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)，對(duì)一項(xiàng)能力進(jìn)行占有。這個(gè)占有是指企業(yè)的占有，而不是個(gè)人的占有。和籃球隊(duì)、足球隊(duì)不同，他們的很多技能是個(gè)人占有，著名的球員轉(zhuǎn)會(huì)了，就把這個(gè)能力帶走了，而公司不希望擁有的某項(xiàng)技術(shù)被誰(shuí)帶走。
2．耐久性
就是在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)，企業(yè)擁有這項(xiàng)核心能力，它是一個(gè)核心的能力和核心的競(jìng)爭(zhēng)力，是耐久的。
3．轉(zhuǎn)移性
希望它在相對(duì)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)不可轉(zhuǎn)移?？梢噪S便流動(dòng)，隨便轉(zhuǎn)移，那就談不上是核心能力。麥當(dāng)勞的核心能力是標(biāo)準(zhǔn)化，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化保持了很長(zhǎng)的時(shí)間。
4．復(fù)制性
如果它被別人很快地抄襲了，模仿了，那么也談不到企業(yè)的核心能力。
企業(yè)如同個(gè)人，可能有各種各樣的能力，但這些能力并不都能產(chǎn)生核心能力。其中的一兩項(xiàng)別人不可模仿、不可占有、也不能轉(zhuǎn)移走的就形成了它的核心能力。像日本的本田發(fā)動(dòng)機(jī)、豐田的全面質(zhì)量管理，都堅(jiān)持得很好，都給它們帶來(lái)了核心能力，并由這個(gè)核心能力形成了核心產(chǎn)品，又?jǐn)U展到不同的業(yè)務(wù)，形成了最終產(chǎn)品。
圖5-1 最終產(chǎn)品
普拉哈拉德說(shuō)，企業(yè)就像一棵大樹(shù)，植根于土壤，根部是它的能力，吸收土壤的養(yǎng)分，軀干是它的業(yè)務(wù)，枝葉是它的最終產(chǎn)品。核心能力的基礎(chǔ)不是產(chǎn)業(yè)、不是行業(yè)、不是競(jìng)爭(zhēng)的五種力量，而是企業(yè)的資源。離開(kāi)資源，就無(wú)從談企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。每個(gè)企業(yè)的資源是不同的，需要認(rèn)真地識(shí)別，很好地配置，否則就不能充分發(fā)揮資源的作用。
表5-2 幾家企業(yè)的核心能力
企業(yè)名稱
核心能力
麥當(dāng)勞
產(chǎn)品和服務(wù)是標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的
寶潔公司
在營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)上具有很強(qiáng)的能力
索尼公司
數(shù)碼技術(shù)和革新能力
獲得、運(yùn)用和管理核心能力
◆獲得核心能力的途徑，基本上是兩個(gè)方面
◆內(nèi)部的培育。
好處：保密，別人不可以模仿；排外，形成一個(gè)進(jìn)入障礙。
◆并購(gòu)。通過(guò)兼并，獲得新的核心能力。
好處：在較短的時(shí)間內(nèi)獲得，保持速度和靈活性。
◆建立核心能力也還要考慮更新
核心能力不可能永久不變，不可能永遠(yuǎn)不被別人模仿。企業(yè)對(duì)核心能力要有分析，正確對(duì)待。就是說(shuō)現(xiàn)在企業(yè)里有沒(méi)有核心能力，在什么范圍里有？
核心能力相對(duì)穩(wěn)定，但也要有不斷的發(fā)展。核心能力的管理有這樣幾個(gè)方面：
圖5-2 核心能力的管理
在這兩個(gè)主要因素下，企業(yè)的核心能力在不斷地提高。企業(yè)不見(jiàn)得只有一個(gè)核心能力，可能有幾個(gè)核心能力。在實(shí)踐中，多項(xiàng)的核心能力能夠使企業(yè)獲得更好的優(yōu)勢(shì)，但一些企業(yè)往往是過(guò)分地追求多元化，或多種化經(jīng)營(yíng)，而忽略了自己的核心能力、核心業(yè)務(wù)，盲目地追求多元化。這可能不僅是盲目的問(wèn)題了，而是對(duì)企業(yè)的市場(chǎng)環(huán)境沒(méi)有充分地認(rèn)識(shí)。
一個(gè)企業(yè)不可能只分析外部環(huán)境而不考慮自己的內(nèi)部資源，同樣，也不可能只分析內(nèi)部資源，而忽略了外部環(huán)境。如何把它們兩個(gè)更好地整合起來(lái)，形成自己的特色，形成自己對(duì)市場(chǎng)環(huán)境和內(nèi)部認(rèn)識(shí)更清楚的判斷？像《孫子兵法》里所講的“知己知彼”，這樣企業(yè)才能夠吸引更多的價(jià)值，保留更多的價(jià)值。
戰(zhàn)略管理的思路，是從資源到能力，從能力到核心，然后形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在充分分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境的情況下，企業(yè)一定要認(rèn)識(shí)自己的資源。
核心能力和價(jià)值鏈、企業(yè)戰(zhàn)略、文化
1.核心能力和價(jià)值鏈
價(jià)值鏈幫助分析企業(yè)內(nèi)部的資源，每一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)，實(shí)際上還可以再細(xì)分為這條價(jià)值活動(dòng)的價(jià)值鏈。例如一些公司要求營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的人員分析營(yíng)銷(xiāo)的價(jià)值鏈，是希望員工更好地掌握某種分析方法，正確地判斷形勢(shì)。核心能力和價(jià)值鏈?zhǔn)遣幻艿?，企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)是為了保證形成自己具有特色的核心能力，是希望由這樣的投入導(dǎo)致企業(yè)的核心能力，最后形成一個(gè)持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
2.核心能力與企業(yè)戰(zhàn)略
核心能力與企業(yè)戰(zhàn)略有很密切的關(guān)系，需要企業(yè)考慮這樣幾個(gè)方面的內(nèi)容。
◆組織，也有組織結(jié)構(gòu)
核心能力能帶來(lái)什么樣的組織結(jié)構(gòu)，或什么樣的組織結(jié)構(gòu)才能保證產(chǎn)生核心能力和維持核心能力？
◆核心能力的業(yè)務(wù)
對(duì)于輔助業(yè)務(wù)則可以分包出去。例如耐克的制造方面是非核心能力，所以把它分包出去，真正創(chuàng)造價(jià)值的、具有核心能力的活動(dòng)是它的研發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)。
3.核心能力和文化
企業(yè)在學(xué)外國(guó)的一些新的管理理念的同時(shí)，也要考慮在中國(guó)文化上出現(xiàn)的吻合度和繼承性問(wèn)題。
4.核心能力和管理
考慮管理如何挖掘潛能，運(yùn)用核心能力進(jìn)行管理。
5.核心能力和擴(kuò)張
圍繞核心能力能不能進(jìn)行相關(guān)的多元化戰(zhàn)略。
【自檢】
企業(yè)核心能力在戰(zhàn)略決策過(guò)程中起什么作用?
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企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略
三層面理論
第一個(gè)層面——結(jié)合波士頓矩陣考慮如何來(lái)拓展和保護(hù)自己的核心業(yè)務(wù)。
第二個(gè)層面——建立新型的業(yè)務(wù)。包括原有業(yè)務(wù)的外延和進(jìn)入新的業(yè)務(wù)，即多元化。
第三個(gè)層面——?jiǎng)?chuàng)造有生命力的候選業(yè)務(wù)。
在第一個(gè)層面，因?yàn)槠髽I(yè)的核心業(yè)務(wù)為企業(yè)帶來(lái)大部分的利潤(rùn)和現(xiàn)金流量，所以它使企業(yè)增長(zhǎng)資源。這時(shí)，對(duì)管理的挑戰(zhàn)就是如何維持競(jìng)爭(zhēng)地位，發(fā)掘出核心業(yè)務(wù)中所有的潛力。
第二個(gè)層面，企業(yè)的新型業(yè)務(wù)具有極高的成長(zhǎng)率，能夠改造企業(yè)，但需要投入巨額的資金，和波士頓矩陣相呼應(yīng)，相當(dāng)于明星業(yè)務(wù)。企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)是如何創(chuàng)造和維護(hù)新的收入渠道。
第三個(gè)層面，企業(yè)明天的業(yè)務(wù)包括可能研究的課題、市場(chǎng)的視點(diǎn)和投資的嘗試等。這時(shí)，企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)就是如何培育有前途的一些項(xiàng)目，同時(shí)砍掉潛力越來(lái)越小的業(yè)務(wù)。韋爾奇在接手GE的時(shí)候，把那些不相關(guān)的或者盈利很小的新業(yè)務(wù)都砍掉，要求現(xiàn)有的業(yè)務(wù)一定要做到業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二，從而保持了GE公司的持續(xù)發(fā)展。
建立這樣一個(gè)三層次的理念，特別是建立一個(gè)階梯式發(fā)展的三層次理念，對(duì)企業(yè)樹(shù)立一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略思想是極其有用的。如果企業(yè)在三個(gè)層面上都沒(méi)有考慮，就會(huì)遭到別人的圍攻，在競(jìng)爭(zhēng)中遭遇失敗。如果在第一個(gè)層面上沒(méi)有考慮，而在第二、三個(gè)方面有，但由于目前的狀況不行，實(shí)際上也喪失了增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。當(dāng)然反過(guò)來(lái)，如果只在第一個(gè)層面上有發(fā)展的機(jī)遇，而對(duì)第二、三層面沒(méi)有任何考慮，也不會(huì)有進(jìn)一步的發(fā)展。
總的來(lái)看，需要企業(yè)在三個(gè)層面上都有所考慮，雖然側(cè)重點(diǎn)不同，但不能有所偏廢。
戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
當(dāng)企業(yè)在這樣兩方面考慮周全時(shí)，它就存在著競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
1.如何更好地防范競(jìng)爭(zhēng)力量
例如，企業(yè)有充分的能力防止?jié)撛诘母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入它的行業(yè)，或是防范新的廠家進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。
2.如何保護(hù)你的客戶
像前面的例子，當(dāng)客戶乘坐火車(chē)，損失了他的利益的時(shí)候，企業(yè)能否照顧他的利益，使他產(chǎn)生忠實(shí)度？保護(hù)客戶或顧客是一個(gè)方面，更重要的是你要獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
成功的關(guān)鍵
1.使顧客感到物有所值
一定要使顧客了解、認(rèn)識(shí)到使用你的產(chǎn)品、享受你的服務(wù)能夠獲得超值的價(jià)值。
本田汽車(chē)在美國(guó)享有盛譽(yù)，就是因?yàn)槿藗冋J(rèn)為它的發(fā)動(dòng)機(jī)能夠帶來(lái)超值的享受，雖然各人對(duì)汽車(chē)的要求不同，但都希望各個(gè)方面都好。
2.以較低的價(jià)格提供更好的產(chǎn)品
能不能夠以較低或更低的價(jià)格，為顧客提供更完美的產(chǎn)品，即物美價(jià)廉、差別化。歸納起來(lái)就是在享受低廉價(jià)格的情況下，還能有較好的服務(wù)。
競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略
競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略
第一，要吸引顧客，通過(guò)企業(yè)的戰(zhàn)略來(lái)吸引顧客，實(shí)現(xiàn)他們的期望
第二，能依靠企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力、核心業(yè)務(wù)抵御或抵抗競(jìng)爭(zhēng)的壓力
第三，鞏固市場(chǎng)地位，包括企業(yè)所采取的進(jìn)攻和防御的行動(dòng)
第四，縮小經(jīng)營(yíng)范圍，將經(jīng)營(yíng)范圍縮到核心業(yè)務(wù)上，提高抗御能力
1.構(gòu)筑競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)
構(gòu)筑競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)是企業(yè)的目標(biāo)，有以下三個(gè)方面：
◆首先是建立健全優(yōu)勢(shì)，企業(yè)的目的是通過(guò)戰(zhàn)略獲得市場(chǎng)價(jià)值，建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
◆第二個(gè)方面，如何培育忠實(shí)的客戶或者顧客。
◆第三個(gè)方面，通過(guò)前兩點(diǎn)來(lái)實(shí)現(xiàn)有利。有利就有利益，也有力量擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
實(shí)際上目前也很強(qiáng)調(diào)合作，合資企業(yè)就是典型的例子。很多企業(yè)在一個(gè)行業(yè)，或不同國(guó)度上，彼此是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但為了更好地拓寬市場(chǎng)，吸引更多的顧客，兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在一定時(shí)期是需要合作的。需要強(qiáng)調(diào)合作戰(zhàn)略，不能一味地競(jìng)爭(zhēng)。目前國(guó)內(nèi)有些企業(yè)，彼此競(jìng)爭(zhēng)，互相壓價(jià)，造成同行業(yè)都沒(méi)有一個(gè)平均的利潤(rùn)率，給外人制造一個(gè)機(jī)會(huì)，如此一味地競(jìng)爭(zhēng)，是無(wú)利的，也是無(wú)益的。
2.進(jìn)一步設(shè)定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略
經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的基本假設(shè)有三個(gè)方面：
◆企業(yè)所服務(wù)的顧客，企業(yè)的市場(chǎng)將發(fā)生怎樣的變化。
◆顧客的需求變化，顧客的需求偏好是什么，能不能發(fā)生轉(zhuǎn)移，產(chǎn)品能不能牢牢把握住他，能不能根據(jù)他的偏好變化而變化。
◆企業(yè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的源泉是什么。
3.戰(zhàn)略的基本構(gòu)成要素
競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的基本構(gòu)成要素有四個(gè)方面：
(1)顧客的定位
考慮的關(guān)鍵問(wèn)題——企業(yè)將以哪類顧客為主要服務(wù)對(duì)象，哪些顧客是企業(yè)活力的來(lái)源。
(2)經(jīng)營(yíng)范圍
企業(yè)準(zhǔn)備提供怎樣的產(chǎn)品和服務(wù)，哪些配套工作需要自己做，哪些需要外包。
(3)差別
企業(yè)獨(dú)特的價(jià)值理念，顧客為什么要購(gòu)買(mǎi)這個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品而不是別的，主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手怎樣讓顧客相信企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)與眾不同。
(4)獲利的方式
顧客將為企業(yè)所提供的服務(wù)付出怎樣的報(bào)酬。有的產(chǎn)品，特別是工藝品，是無(wú)價(jià)的。哪個(gè)價(jià)格實(shí)際上是顧客愿意支付的價(jià)格，股東如何補(bǔ)償企業(yè)為顧客所創(chuàng)造的價(jià)值。
【自檢】
競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的實(shí)施對(duì)企業(yè)的資源、能力有何要求？
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【本講總結(jié)】
實(shí)際上在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中各個(gè)企業(yè)所采取的方式是不同的，但最終希望在行業(yè)內(nèi)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是相同的。用劉禹錫的“山不在高，有仙則名，水不在深，有龍則靈”來(lái)比喻，企業(yè)不在于大，有戰(zhàn)略則贏。在競(jìng)爭(zhēng)之中，不要過(guò)于自卑，也不要過(guò)于盲目自信，要相信自己，如何更好地獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
【心得體會(huì)】
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