在意細(xì)節(jié)、追求完美，這是不少人對(duì)“日本制造”的印象，但你可知道，其實(shí)“日本制造”也曾給人不良質(zhì)量的印象嗎？
1955 年，豐田（Toyota）推出第一款四門轎車，市面上供不應(yīng)求，他們決定擴(kuò)增生產(chǎn)線。但急速擴(kuò)編的結(jié)果，就是質(zhì)量出問題、消費(fèi)者大量退貨，最后是日本政府出面介入，豐田才得以全身而退。
經(jīng)過這次的教訓(xùn)，豐田痛定思痛，決定求助于當(dāng)時(shí)尚未被美國企業(yè)界重視的質(zhì)量管理專家威廉 ? 戴明（William Deming），使豐田汽車的質(zhì)量大幅提升。直到 1980 年代，日本產(chǎn)品的影響力逐漸滲透全世界，大家才發(fā)現(xiàn)，這個(gè)過去多生產(chǎn)劣質(zhì)品的國家，已經(jīng)急起直追成為經(jīng)濟(jì)大國。
全面質(zhì)量管理理論基礎(chǔ)：人、制度、領(lǐng)導(dǎo)互相配合
1950 年 6 月，戴明受“日本科學(xué)技術(shù)聯(lián)盟”（JUSE，the Union of Japanese Scientists and Engineers）創(chuàng)始秘書長(zhǎng)小柳賢一之邀到日本。原先，戴明只是教授統(tǒng)計(jì)方法，協(xié)助公司從技術(shù)層面提升質(zhì)量與生產(chǎn)力，但他認(rèn)為，除了技術(shù)，觀念的校正也是非常重要。
于是，他轉(zhuǎn)而向日本管理階層倡導(dǎo)質(zhì)量管理概念，提出“管理十四要點(diǎn)”。戴明在《轉(zhuǎn)危為安》里指出，這套要點(diǎn)不只適用于制造業(yè)或服務(wù)業(yè)，更是全面質(zhì)量管理（TQM，total quality management）的理論基礎(chǔ)，“這套管理要點(diǎn)是美國產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的基石，也是 1950 年以來，日本高階管理者能帶領(lǐng)企業(yè)轉(zhuǎn)危為安的基礎(chǔ)。”
1. 建立長(zhǎng)期目標(biāo)
企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)是員工的行為準(zhǔn)則，每個(gè)部門、團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)雖然不同，但都是朝企業(yè)整體目標(biāo)前進(jìn)。如果企業(yè)只重視短期目標(biāo)，或不斷更改大方向，會(huì)讓員工無所適從。
2. 以開放心態(tài)接納新觀念
以前讓我們成功的技術(shù)和知識(shí)，不見得適用于未來，有時(shí)反而會(huì)成為絆腳石。只有領(lǐng)導(dǎo)者抱持持續(xù)精進(jìn)、虛心接納新觀念的態(tài)度，并借由溝通與制度，建立所有員工對(duì)學(xué)習(xí)新知、不斷改善的共識(shí)，企業(yè)才會(huì)持續(xù)進(jìn)步。
3. 停止倚賴大量檢驗(yàn)
質(zhì)量檢驗(yàn)（QC，quality check）的確可以加強(qiáng)質(zhì)量管理，但它卻是效率最低的方法，因?yàn)樽鲈俣嗟臋z驗(yàn)，難免還是會(huì)有不良品流到消費(fèi)者手上。戴明認(rèn)為，質(zhì)量并非來自檢驗(yàn)，而是由改善生產(chǎn)制程獲得，在設(shè)計(jì)、制造階段就把產(chǎn)品做好，就不用靠事后檢驗(yàn)了。
4. 選擇供應(yīng)商，別再以“低價(jià)”為考量
以獲利的角度來看，壓低進(jìn)貨成本在所難免，但如果在選擇供應(yīng)商時(shí)，一味追求低價(jià)，只會(huì)造成供應(yīng)商不得不以各種方法降低成本，最終導(dǎo)致產(chǎn)質(zhì)量低劣，受害的反而還是自己。
5. 持續(xù)改善生產(chǎn)與服務(wù)系統(tǒng)
改善除了要不斷比對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)現(xiàn)況與消費(fèi)者需求的差距，也要讓全體員工理解生產(chǎn)過程穩(wěn)定的重要性。《質(zhì)量致勝》作者鮑益新指出，
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不能把質(zhì)量看成是工作，而是要當(dāng)成一種信念，只要觀念改變，就能落實(shí)“永遠(yuǎn)不滿足現(xiàn)狀，不斷動(dòng)手解決問題”的動(dòng)力了。
6. 建立在職訓(xùn)練制度
管理者必須了解哪些問題會(huì)讓員工無法在工作上獲得滿足，或是發(fā)現(xiàn)員工缺少哪些技能，進(jìn)而透過培訓(xùn)幫其補(bǔ)強(qiáng)不足、解決問題。
7. 以領(lǐng)導(dǎo)代替監(jiān)督
公司的管理階層的職責(zé)是幫助員工更有效率地執(zhí)行工作，鮑益新表示，在豐田，主管的職責(zé)只有兩項(xiàng)：一是確認(rèn)、二是教導(dǎo)，只要主管肯多花點(diǎn)時(shí)間培育下屬，員工的成長(zhǎng)速度就會(huì)特別快。
8. 消除員工的恐懼心理
員工的恐懼來自四面八方，害怕表達(dá)意見、承認(rèn)錯(cuò)誤、擔(dān)心達(dá)不到主管的要求……，這樣的恐懼會(huì)降低員工生產(chǎn)力，造成公司的損失。
9. 破除部門間的藩籬
公司本該是個(gè)團(tuán)隊(duì)，但常因?yàn)?KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，key performance indicators）的訂定，讓各部門呈現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。組織應(yīng)該鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作，讓彼此為共同目標(biāo)努力。
10. 取消任何口號(hào)、訓(xùn)示與目標(biāo)
以海報(bào)、標(biāo)語等方法推動(dòng)改革，或許有短暫效果，但時(shí)間一拉長(zhǎng)，改善就會(huì)停止。鮑益新強(qiáng)調(diào)，此要點(diǎn)的真正意涵是，如果公司不重視培訓(xùn)、激勵(lì)、改善工作環(huán)境等方面，光是喊口號(hào)、掛標(biāo)語也沒有用。
11. 勿以“數(shù)字”評(píng)定員工成敗
當(dāng)公司規(guī)定客服人員“每小時(shí)要接聽25通電話”，你認(rèn)為他能全心全意服務(wù)顧客嗎？為了達(dá)到規(guī)定，他勢(shì)必得控制每通電話的長(zhǎng)度。戴明不是排斥所有指標(biāo)，而是認(rèn)為要制定那些可以提升質(zhì)量、滿足客戶需求的指標(biāo)。
12. 營造讓員工有榮譽(yù)感的環(huán)境
戴明認(rèn)為，如果大家都覺得自己的工作很重要，他們就會(huì)自動(dòng)自發(fā)地工作，更會(huì)思考如何才能做得更好。
13. 鼓勵(lì)員工自我改善與學(xué)習(xí)
從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，質(zhì)量與生產(chǎn)力的持續(xù)改善，會(huì)導(dǎo)致部分工作內(nèi)容與性質(zhì)改變，企業(yè)應(yīng)該要鼓勵(lì)員工接受培訓(xùn)，讓員工有足夠的能力適應(yīng)未來。
14. 采取行動(dòng)達(dá)成轉(zhuǎn)型
戴明指出，要讓公司營運(yùn)、質(zhì)量有全面的改善，管理者必須努力實(shí)踐前述要點(diǎn)，向全體員工解釋變革的目的及可能遇到的問題，并透過行動(dòng)支持、鼓勵(lì)員工做出改變。
《質(zhì)量致勝》中指出，戴明十四要點(diǎn)強(qiáng)調(diào)“人”“制度”“領(lǐng)導(dǎo)”三者互相配合。要幫助“人”（員工）建立正確觀念，透過持續(xù)改進(jìn)達(dá)到自我成長(zhǎng)；“制度”設(shè)計(jì)要在源頭就預(yù)防問題發(fā)生，讓團(tuán)隊(duì)彼此合作，而非競(jìng)爭(zhēng)；領(lǐng)導(dǎo)者則是要積極協(xié)助員工落實(shí)制度，質(zhì)量管理才有可能實(shí)踐。
從十四要點(diǎn)中，不難看出戴明的“品質(zhì)觀”。他將生產(chǎn)視為一個(gè)系統(tǒng)，強(qiáng)調(diào)質(zhì)量不是靠檢驗(yàn)維持，而是透過不斷改善，在源頭就把事情做對(duì)。而“PDCA 循環(huán)”，就是讓企業(yè)持續(xù)改善的重要工具之一。
制造前先設(shè)想顧客需求，銷售不好趕快修正
為什么 PDCA 循環(huán)可以成為企業(yè)精進(jìn)質(zhì)量的工具？
事實(shí)上，戴明的 PDCA 概念，承自于華特．蕭華德（Walter Shewhart），也就是戴明的老師、美國統(tǒng)計(jì)學(xué)家。蕭華德認(rèn)為，生產(chǎn)流程與“演繹法”（先將事物做假設(shè)，再驗(yàn)證假設(shè)是否正確）十分類似，在設(shè)計(jì)時(shí)就先設(shè)想消費(fèi)者需求，制造產(chǎn)品就是實(shí)施假設(shè)，而銷售就是驗(yàn)證假設(shè)，如果銷售良好，就可以推論假設(shè)成立；反之，就要修正假設(shè)。
這種推演的過程，戴明把它稱為“蕭華德循環(huán)”（Shewhart Cycle）。1950 年，戴明將“設(shè)計(jì)、制造、銷售”循環(huán)加上市場(chǎng)調(diào)查的步驟，傳授給日本管理者、工程師。隔年，日本人將之簡(jiǎn)化、濃縮為“計(jì)劃（Plan）執(zhí)行（Do）查核（Check）行動(dòng)（Act）”，也就是現(xiàn)在我們常聽到的“PDCA 循環(huán)”。
直到 1980 年代，美國人開始正視日本帶來的影響與威脅時(shí)，戴明才又把 PDCA 循環(huán)改良成“PDSA 循環(huán)”（S 為 study，研究學(xué)習(xí)之意），重新帶回美國。
他也把這套假設(shè)、驗(yàn)證、改進(jìn)、調(diào)查的方法導(dǎo)入生產(chǎn)線，并強(qiáng)調(diào)只要把系統(tǒng)里每一步驟都做對(duì)，并且不斷精進(jìn)，好的質(zhì)量自然就會(huì)展現(xiàn)在結(jié)果上。
優(yōu)思學(xué)院打造的六西格瑪課程，就是為了培育質(zhì)量管理人材，當(dāng)人們的質(zhì)量思維得到提升，才會(huì)令"中國制造"邁步走向新一頁。
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