關于戴明博士
質(zhì)量管理專家
戴明（W．Edwards．Deming）（1900 - 1993）博士是世界著名的質(zhì)量管理專家，他因?qū)κ澜缳|(zhì)量管理發(fā)展做出的卓越貢獻而享譽全球。以戴明命名的"戴明品質(zhì)獎"，至今仍是日本品質(zhì)管理的最高榮譽。作為質(zhì)量管理的先驅(qū)者，戴明學說對國際質(zhì)量管理理論和方法始終產(chǎn)生著異常重要的影響。他認為，"質(zhì)量是一種以最經(jīng)濟的手段，制造出市場上最有用的產(chǎn)品。一旦改進了產(chǎn)品質(zhì)量，生產(chǎn)率就會自動提高。"
1950年，戴明對日本工業(yè)振興提出了"以較低的價格和較好的質(zhì)量占領市場"的戰(zhàn)略思想。八十年代初，他受命于福特汽車公司首席執(zhí)行官唐納德·彼得森（Donald Peterson），來到底特律。那時的福特汽車公司由于日本競爭對手的沖擊而"內(nèi)出血"，正步履維艱地掙扎出"Pinto"質(zhì)量事故的厄運。Pinto 事件是福特汽車公司在現(xiàn)在的輪胎質(zhì)量事件之前的一次最大的質(zhì)量事故。戴明提出長期的生產(chǎn)程序改進方案、嚴格的生產(chǎn)紀律以及體制改革。戴明博士將一系列統(tǒng)計學方法引入美國產(chǎn)業(yè)界，以檢測和改進多種生產(chǎn)模式，從而為后來杰克·韋爾奇等人的六個西格馬管理法奠定了基礎。
同當今許多質(zhì)量管理法不同的是，戴明不僅僅是在科學的層面來改進生產(chǎn)程序。戴明用他特有的夸張語言強調(diào)："質(zhì)量管理 98% 的挑戰(zhàn)在于發(fā)掘公司上下的知識訣竅。"他推崇團隊精神，跨部門合作，嚴格的培訓，以及同供應商的緊密合作。這些觀念遠遠超前于八十年代所奉為經(jīng)典的"能動性培養(yǎng)。"
然而，戴明一直自覺地保持著一個局外人的身份。正因為如此，他的觀念和方法才那么有效，同時又富有爭議。個頭很高的戴明往往會不假思索地在大庭廣眾對業(yè)界大腕出言不遜，可工人和工程師們卻對他崇敬有加。業(yè)余時間，戴明喜歡譜寫教會禮拜歌曲。戴明贏得了眾多首席執(zhí)行官的愛戴，但也常遭白眼。
著名企業(yè)改造專家約翰·惠特尼（John O. Whitney）說："美國需要戴明這種震蕩療法。多虧了戴明，現(xiàn)在美國的首席執(zhí)行官才真正理解程序的重要性。"許多質(zhì)量管理專家認為，戴明的理論幫助日本從一個衰退的工業(yè)國轉(zhuǎn)變成了世界經(jīng)濟強國。
理論觀點
戴明學說簡潔易明，其主要觀點"十四要點（Deming's 14 Points）"成為本世紀全面質(zhì)量管理（TQM）的重要理論基礎。
1．創(chuàng)造產(chǎn)品與服務改善的恒久目的：最高管理層必須從短期目標的迷途中歸返，轉(zhuǎn)回到長遠建設的正確方向。也就是把改進產(chǎn)品和服務作為恒久的目的，堅持經(jīng)營，這需要在所有領域加以改革和創(chuàng)新。
2．采納新的哲學：必須絕對不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的產(chǎn)品和松散的服務。
3．停止依*大批量的檢驗來達到質(zhì)量標準：檢驗其實是等于準備有次品，檢驗出來已經(jīng)是太遲，且成本高而效益低。正確的做法，是改良生產(chǎn)過程。
4．廢除"價低者得"的做法：價格本身并無意義，只是相對于質(zhì)量才有意義。因此，只有管理當局重新界定原則，采購工作才會改變。公司一定要與供應商建立長遠的關系，并減少供應商的數(shù)目。采購部門必須采用統(tǒng)計工具來判斷供應商及其產(chǎn)品的質(zhì)量。
5．不斷地及永不間斷地改進生產(chǎn)及服務系統(tǒng)：在每一活動中，必須降低浪費和提高質(zhì)量，無論是采購、運輸、工程、方法、維修、銷售、分銷、會計、人事、顧客服務及生產(chǎn)制造。
6．建立現(xiàn)代的崗位培訓方法：培訓必須是有計劃的，且必須是建立于可接受的工作標準上。必須使用統(tǒng)計方法來衡量培訓工作是否奏效。
7．建立現(xiàn)代的督導方法：督導人員必須要讓高層管理知道需要改善的地方。當知道之后，管理當局必須采取行動。
8．驅(qū)走恐懼心理：所有同事必須有膽量去發(fā)問，提出問題，表達意見。
9．打破部門之間的圍墻：每一部門都不應只顧獨善其身，而需要發(fā)揮團隊精神?？绮块T的質(zhì)量圈活動有助于改善設計，服務，質(zhì)量及成本。
10．取消對員工發(fā)出計量化的目標：激發(fā)員工提高生產(chǎn)率的指標、口號、圖像、海報都必須廢除。很多配合的改變往往是在一般員工控制范圍之外，因此這些宣傳品只會導致反感。雖然無須為員工訂下可計量的目標，但公司本身卻要有這樣的一個目標：永不間歇地改進。
11．取消工作標準及數(shù)量化的定額：定額把焦點放在數(shù)量，而非質(zhì)量。計件工作制更不好，因為它鼓勵制造次品。
12．消除妨礙基層員工工作暢順的因素：任何導致員工失去工作尊嚴的因素必須消除，包括不明何為好的工作表現(xiàn)。
13．建立嚴謹?shù)慕逃芭嘤栍媱?/p>
?。河捎谫|(zhì)量和生產(chǎn)力的改善會導致部分工作崗位數(shù)目的改變，因此所有員工都要不斷接受訓練及再培訓）。一切訓練都應包括基本統(tǒng)計技巧的運用。
14．創(chuàng)造一個每天都推動以上13項的高層管理結(jié)構(gòu)
戴明環(huán)
戴明博士最早提出了PDCA循環(huán)的概念，所以又稱其為"戴明環(huán)"。PDCA循環(huán)是能使任何一項活動有效進行的一種合乎邏輯的工作程序，特別是在質(zhì)量管理中得到了廣泛的應用。P、D、C、A四個英文字母所代表的意義如下：
◆ P（Plan）--計劃。包括方針和目標的確定以及活動計劃的制定；
◆ D（Do）--執(zhí)行。執(zhí)行就是具體運作，實現(xiàn)計劃中的內(nèi)容；
◆ C（Check）--檢查。就是要總結(jié)執(zhí)行計劃的結(jié)果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題；
◆ A（Action）--行動（或處理）。對總結(jié)檢查的結(jié)果進行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定，并予以標準化，或制定作業(yè)指導書，便于以后工作時遵循；對于失敗的教訓也要總結(jié)，以免重現(xiàn)。對于沒有解決的問題，應提給下一個PDCA循環(huán)中去解決。
1．周而復始
PDCA循環(huán)的四個過程不是運行一次就完結(jié)，而是周而復始地進行。一個循環(huán)結(jié)束了，解決了一部分問題，可能還有問題沒有解決，或者又出現(xiàn)了新的問題，再進行下一個PDCA循環(huán)，依此類推。
2．大環(huán)帶小環(huán)
類似行星輪系，一個公司或組織的整體運行體系與其內(nèi)部各子體系的關系，是大環(huán)帶動小環(huán)的有機邏輯組合體。
3．階梯式上升PDCA循環(huán)不是停留在一個水平上的循環(huán)，不斷解決問題的過程就是水平逐步上升的過程。
4．統(tǒng)計的工具
PDCA循環(huán)應用了科學的統(tǒng)計觀念和處理方法。作為推動工作、發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的有效工具，典型的模式被稱為"四個階段"、"八個步驟"和"七種工具"。
是：P、 D、C、A。
◆ 分析現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題；
◆ 分析質(zhì)量問題中各種影響因素；
◆ 分析影響質(zhì)量問題的主要原因；
◆ 針對主要原因，采取解決的措施；
為什么要制定這個措施？
達到什么目標？
在何處執(zhí)行？
由誰負責完成？
什么時間完成？
怎樣執(zhí)行？
◆ 執(zhí)行，按措施計劃的要求去做；
◆ 檢查，把執(zhí)行結(jié)果與要求達到的目標進行對比；
◆ 標準化，把成功的經(jīng)驗總結(jié)出來，制定相應的標準；
◆ 把沒有解決或新出現(xiàn)的問題轉(zhuǎn)入下一個PDCA循環(huán)中去解決。
在質(zhì)量管理中廣泛應用的直方圖、控制圖、因果圖、排列圖、作關圖、分層法和統(tǒng)計分析表等。
戴明學說反映了全面質(zhì)量管理的全面性，說明了質(zhì)量管理與改善并不是個別部門的事，而是需要由最高管理層領導和推動才可奏效。
戴明學說的核心
可以概括為：
◆ 高層管理的決心及參與；
◆ 群策群力的團隊精神；
◆ 通過教育來提高質(zhì)量意識；
◆ 質(zhì)量改良的技術(shù)訓練;
◆ 制定衡量質(zhì)量的尺度標準;
◆ 對質(zhì)量成本的分析及認識;
◆ 不斷改進活動;
◆ 各級員工的參與。
戴明博士有一句頗富哲理的名言："質(zhì)量無須驚人之舉。"他平實的見解和驕人的成就之所以受到企業(yè)界的重視和尊重，是因為若能有系統(tǒng)地、持久地將這些觀念付諸行動，幾乎可以肯定在全面質(zhì)量管理上就能夠取得突破。
光輝歷程
1900 （威廉·愛德華茲·戴明1900年10月14日生于伊阿華州蘇城，幾次搬家后定居于懷俄明州的鮑威爾。） 1921 （戴明就讀于懷俄明大學，1921年獲工程學士學位。） 1925 （1925年他繼續(xù)在科羅拉多大學深造并獲數(shù)學及物理學碩士學位。） 1928 （1928年獲耶魯大學物理學博士學位。） 1940 （在1940年人口統(tǒng)計的準備工作中，統(tǒng)計過程控制代替了正常的辦公運作，這樣把一些過程的生產(chǎn)效率提高了 6 倍。） 1946 （1946 年日本科學家與工程師聯(lián)盟( JUSE ) 成立后，他開始與此組織建立聯(lián)系，戴明由此逐漸成名并應 JUSE 之邀為日本人講述他的統(tǒng)計方法。） 1956 （1956年，美國質(zhì)量協(xié)會授予戴明“休哈特獎章”( Shewhart Medal ) 。） 1980 （20世紀70 年代末，戴明開始同美國主要組織合作，但是直到1980年6月，“如果日本可以，為什么我們不能？”一文被國家廣播電臺( NBC )廣播之前，戴明的著作相對來講還是默默無聞。戴明因此一舉成名，在質(zhì)量界享有很高的聲譽。） 1986 （1986年他的第一本暢銷書《轉(zhuǎn)危為安 》( Out of Crisis ) 出版。） 1993年12月20日，戴明博士以93歲的高齡在他華盛頓的家中與世長辭。
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