幾乎所有和零售相關有跨地域業(yè)務的公司都會設立區(qū)域經(jīng)理一職，它有個英文統(tǒng)稱是DM（District Manager），負責公司在特定區(qū)域的生意發(fā)展，不同的行業(yè)略有差異。以快消品行業(yè)來說，區(qū)域經(jīng)理更多的職責是渠道開發(fā)拓展；汽車行業(yè)的區(qū)域經(jīng)理主攻經(jīng)銷商的管理；餐飲和服裝業(yè)的區(qū)域經(jīng)理則主要做門店管理。
但不管身在哪種行業(yè)，區(qū)域經(jīng)理的共同目標都是驅動公司銷售業(yè)績的達成，這也是他們績效考核中的重要指標?！皡^(qū)域經(jīng)理不是銷售經(jīng)理，人才培養(yǎng)以及提高客戶滿意度都是他們重要的工作內容。”Gap人力資源部資深總監(jiān)鐘秋娟對《第一財經(jīng)周刊》說。
這些職能需要區(qū)域經(jīng)理具備商業(yè)頭腦、人才培養(yǎng)力、辨識力，以及領導力，又因為要和營銷、貨品、物流、財務等多部門合作，跨部門合作能力也很重要。
如今，隨著越來越多的品牌進入新一線城市，區(qū)域經(jīng)理面臨新的人才挑戰(zhàn)，同時他們還可能要解決品牌在新市場認知度不高的問題。除此之外，電子商務也沖擊了所有零售行業(yè)，區(qū)域經(jīng)理需要通過更好的門店服務體驗來把這些線上的顧客再拉回實體店。
有挑戰(zhàn)，就有成就感。“做區(qū)域經(jīng)理，我覺得最有成就感的是人才培養(yǎng)，如果有得力下屬，業(yè)績就是一個水到渠成的事兒。”Gap旗下品牌Old Navy大中華區(qū)資深營運經(jīng)理廖江虹說。
《第一財經(jīng)周刊》采訪了Gap大中華區(qū)人力資源副總裁Chris Baer、人力資源資深總監(jiān)鐘秋娟，以及Old Navy大中華區(qū)資深營運經(jīng)理廖江虹、臺灣區(qū)域經(jīng)理袁志光，你可以以這個零售品牌為窗口，了解這份工作的職場發(fā)展要素。
A 區(qū)域經(jīng)理的職責
區(qū)域經(jīng)理在公司中的角色可以用四個字來概括——承上啟下。簡單來說，就是將公司的重要決策傳達給他的團隊——通常是其負責管理區(qū)域內的各個店鋪經(jīng)理，并帶領他們完成公司的業(yè)績目標。Gap對區(qū)域經(jīng)理的KPI考核包含了銷售增長、盈利能力、員工敬業(yè)度和保留率，以及基于消費者調查的分數(shù)評估。這些要求也反映了他們的職責范圍，主要包括三方面內容。
業(yè)績達成
這基本上是區(qū)域經(jīng)理最重要的工作內容。一般來說，公司每年都會為區(qū)域經(jīng)理設定一個銷售目標。比如說在Gap，對于新開的店鋪，公司所衡量的是業(yè)績達成率，從第二年起，考量的則是同比增長率。需要強調的是，“區(qū)域經(jīng)理有驅動銷售的工作，但他不是一個銷售經(jīng)理，是為整個區(qū)域的生意負責的，還包括客戶服務、人才培養(yǎng)等，是一個綜合管理的職位?！辩娗锞暾f。
區(qū)域經(jīng)理拿到公司指定的總銷售指標之后，需要根據(jù)具體情況去協(xié)調不同店鋪應該完成的目標，有些客流量大的店鋪，比如旗艦店就需要承擔更高的比例，另一些新進入市場的店鋪所分擔的則會相應低一些。
區(qū)域經(jīng)理有時也會面對店鋪經(jīng)理對公司決策的不理解?！拔矣泻艽笠徊糠值臅r間是花在和我的店鋪總經(jīng)理做解釋性的工作上。”廖江虹說，“有些店鋪經(jīng)理關注的可能只是自己的店鋪，沒有做全局的考慮，區(qū)域經(jīng)理就需要向他們解釋公司為什么有這樣的決定，出發(fā)點是什么，并且鼓勵他們配合公司決策?！?/p>
人才培養(yǎng)
區(qū)域經(jīng)理需要時刻準備發(fā)展人才。尤其對于像Gap這類在中國市場快速擴張的品牌，人才儲備就變得更重要。“區(qū)域經(jīng)理既要滿足公司擴張的人才需求，又要兼顧下屬自己的職業(yè)發(fā)展意愿?！辩娗锞暾f。這需要區(qū)域經(jīng)理經(jīng)常和下屬溝通，了解他們的優(yōu)缺點并給予反饋，讓他們清楚下一步的職業(yè)發(fā)展目標。
標準化
雖然每個公司都有一套標準化的流程，但真正執(zhí)行起來并不容易。所謂的標準化，就是要讓消費者不管在哪座城市的門店都有一樣的感受。“這里面包含了品牌認知度和執(zhí)行力，”廖江虹說，前者是品牌形象的標準化，對Gap來說，要傳遞給消費者的信息是“美國經(jīng)典休閑品牌”，后者則是顧客服務的標準化。
B 區(qū)域經(jīng)理的能力要求
商業(yè)頭腦
首先體現(xiàn)在有前瞻性，能夠主動做規(guī)劃。比如遇到節(jié)假日銷售高峰，提前一個月就要對銷售數(shù)據(jù)有預估，確保貨品到位。主動和營銷部做溝通，找到最適合當?shù)厥袌龅拇黉N方法。第二是善于發(fā)現(xiàn)市場中的機會點。第三是要有對市場的判斷力。比如在拿到公司設定的業(yè)績目標后，要基于市場環(huán)境、客流量等調查數(shù)據(jù)去預估這個目標是否合理，然后說服公司進行調整。
辯才能力
區(qū)域經(jīng)理有人才任免的權限，因此要會辨識人才，并善于發(fā)現(xiàn)高潛力人才。好的區(qū)域經(jīng)理不僅要看員工下一步能做到哪，還要看他之后三四步會做到什么程度。另外就是能通過靈活的激勵政策留住最好的人才。
跨部門合作能力
區(qū)域經(jīng)理工作涉及的跨部門工作非常廣泛，包括財務部、產(chǎn)品部、庫存管理部門、營銷部、HR部門等。區(qū)域經(jīng)理需要弄清楚部門和部門之間的關系，了解每個合作部門的業(yè)務流程和模式，找到最有效的溝通方式從而最快解決問題。“最基本的是你得知道把郵件發(fā)給誰?！绷谓缯f，還要考慮到對方工作的便利性，比如在和庫存管理部溝通貨品需求時，不要一家店一家店地發(fā)郵件，要把整個區(qū)域的需求狀況統(tǒng)一做成一個表格，對方才不會感到很混亂，也能夠盡快地回應你的要求。
袁志光剛負責臺灣市場時，就碰到過一個棘手問題：貨品是從香港運到臺灣，而海關的流程經(jīng)常會延誤貨品的到店時間，從而影響業(yè)務進展。他和物流部多次溝通后，最終公司決定在臺灣當?shù)亟⒁粋€大倉，提升物流效率。
領導力
團隊領導力是區(qū)域經(jīng)理的一個重要能力。作為管理者，區(qū)域經(jīng)理本身就有角色示范作用，同時還承擔著傳遞公司文化和價值觀的責任。只有讓你的團隊了解這些，激發(fā)出團隊凝聚力，才能讓他們和你步調一致地去達成一個共同的目標。
C 新晉區(qū)域經(jīng)理所需的能力培訓
生意模式培訓
區(qū)域經(jīng)理其實就是一個Business Owner，必須要了解生意模式。在Gap，每一個新晉升的區(qū)域經(jīng)理都要接受財務部的培訓。他們需要了解每個影響業(yè)績的財務數(shù)據(jù)所代表的意義，比如說單價提高1%，對盈利會產(chǎn)生什么結果等?！斑@樣區(qū)域經(jīng)理就會很清楚他們需要推動哪些東西，專注哪些東西，最終改變整個業(yè)績表現(xiàn)?！辩娗锞暾f。而且隨著店鋪數(shù)量的增多，他們不能像以前那樣只專注在一個店鋪上。
袁志光從香港店鋪經(jīng)理晉升為廣州區(qū)域經(jīng)理之后，對此深有體會?！霸瓉碇魂P注一個店的銷售業(yè)績，成為區(qū)域經(jīng)理后，就得找到對于整個區(qū)域最有效的方法，而每個店鋪要達成業(yè)績的方法可能都不太一樣?！痹竟庹f，他覺得晉升后最大的挑戰(zhàn)就是如何把公司的要求和標準作為自己的思考方法。
視覺陳列培訓
目的是要讓區(qū)域經(jīng)理知道如何通過陳列促進銷售。“有的時候，某件單品賣得不好可能就是沒有放在明顯的位置，或者是沒有做好搭配?！绷谓缯f，區(qū)域經(jīng)理要有自己的判斷和敏銳性。
另外，對于零售行業(yè)來說，陳列是品牌視覺系統(tǒng)的重要組成部分，也是體現(xiàn)品牌一致性的關鍵。
領導力培訓
即如何領導下屬，快速找到其優(yōu)缺點，幫助他們發(fā)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展中的機會點，激勵他們做得更好等等。Gap新晉升的區(qū)域經(jīng)理每個季度都會到上?？偛亢统墒斓膮^(qū)域經(jīng)理溝通，或是和HR交流，提升這項能力。
“導師”一對一培訓
在Gap，導師一般是有經(jīng)驗的區(qū)域經(jīng)理。袁志光當初經(jīng)歷了8周的培訓，其中有4周是在上?？偛扛煌慕?jīng)理工作，比如跟著巡店，看他們的工作流程，他們思考問題的方法和解決方案等。
除此之外，袁志光還要和各部門對接人進行溝通，建立工作關系，需要了解每個部門做決定時的考量因素，了解公司運作流程，這樣跨部門合作就會更順暢。
D 當前區(qū)域經(jīng)理的工作挑戰(zhàn)
二三線城市人才挑戰(zhàn)
隨著一線城市市場接近飽和，越來越多的品牌到新一線城市開拓新市場。由于市場和人才競爭力都低于一線城市，人才的挑戰(zhàn)也隨之而來。廖江虹發(fā)現(xiàn)，在一線城市招聘一個店鋪經(jīng)理，10個候選人里面可能有一半都是符合要求的，而在二三線城市，她卻經(jīng)常招不到合適的人才，需要花費很多功夫去做人才培訓。
“我其實沒有想到，Gap剛進杭州的第一年要招到一位資深的服裝零售的店鋪總經(jīng)理居然這么難?！眱赡昵?，Gap在杭州開了第一家店，廖江虹最終招到的店鋪總經(jīng)理原來是某咖啡連鎖品牌的區(qū)域經(jīng)理，曾經(jīng)負責30多家門店，由于行業(yè)差異，他缺乏對服裝零售的產(chǎn)品認識，廖江虹花了1年時間來培養(yǎng)他。這類問題在寧波和福州市場同樣存在，寧波市場的第一個店鋪經(jīng)理原來是某快餐品牌的區(qū)域經(jīng)理，福州的則是某商超的區(qū)域經(jīng)理，最后他們都經(jīng)過1年左右的時間才完全勝任。
電子商務新渠道挑戰(zhàn)
這是所有零售行業(yè)都面臨的一個現(xiàn)實挑戰(zhàn)。店鋪經(jīng)理和區(qū)域經(jīng)理都需要扭轉思維方式。對于實體店來說，顧客進店體驗就變得尤為重要?！耙郧笆钱a(chǎn)品上市之后，鼓勵顧客去試穿?！痹竟庹f，現(xiàn)在還需要加強培訓店鋪經(jīng)理和店員對產(chǎn)品的知識，關于新一季產(chǎn)品的特點、概念、設計靈感等都要熟知，不光要知道單品，還要知道如何搭配，給消費者提供有價值的意見。所以，現(xiàn)在就是強調服務、顧客體驗和一些穿搭建議。
E 區(qū)域經(jīng)理的區(qū)域是如何劃分的
1 一般來說，地理位置會是公司劃分區(qū)域時的重要考量標準，比如華東區(qū)、西南區(qū)。但類似Gap這樣的品牌，由于進入中國市場的時間并不長，許多已經(jīng)進入的城市都還只有一家店鋪，因此在區(qū)域劃分上目前還沒有這種大區(qū)的概念。
2 區(qū)域經(jīng)理的能力特長也是一個考量因素。如果一個區(qū)域經(jīng)理特別擅長流程，那么這對于新店來說就會比較重要，因為公司希望他能把標準化的流程帶到新的城市和店鋪；如果區(qū)域經(jīng)理的優(yōu)勢是驅動業(yè)績增長，公司就會傾向于將他安排到成熟市場，在原有基礎上負責更多的店鋪。以Gap為例，它們目前考慮較多的是把一線的標準和要求帶到二三線城市，那么可能Gap的區(qū)域經(jīng)理除了要負責上海店鋪外，同時也要負責杭州、寧波、福州和廈門等多個城市的門店。區(qū)域經(jīng)理要有能力覆蓋不同類型的城市。
3 區(qū)域經(jīng)理的個人背景同樣也是考慮因素。比如Gap北區(qū)的經(jīng)理，除了負責北京，還主管山東，因為他是山東人。而深圳的人才，因為語言關系，一般都來自香港的支持。
Chris Baer
Gap大中華區(qū)
人力資源副總裁
C=CBNweekly
B=Chris Baer
C：公司為區(qū)域經(jīng)理設定的業(yè)績指標都會考量哪些因素？
B：宏觀方面就是整個經(jīng)濟大環(huán)境、行業(yè)增長率以及發(fā)展趨勢等。微觀的話包括當?shù)厥袌鱿M者對品牌的認知度和接受程度，以及競爭對手在當?shù)厥袌龅谋憩F(xiàn)。如果是既有店鋪，要看過去店鋪所取得一些業(yè)績。但區(qū)域經(jīng)理如果對公司設定的指標有疑問，只要能夠給出有說服力的理由，都可以做一些動態(tài)的調整，畢竟他們最了解店鋪的狀態(tài)和信息，以及當?shù)厥袌龅那闆r。
C：區(qū)域經(jīng)理之后的職業(yè)發(fā)展路徑是怎樣的？
B：這個職位有很多不同的上升通道。很直接的路徑就是從區(qū)域經(jīng)理到大區(qū)總監(jiān)，負責更多的店鋪，或者是轉而擔任負責品牌所有店鋪的營運經(jīng)理或者總監(jiān)。區(qū)域經(jīng)理因為受益于跨部門合作，經(jīng)過更專業(yè)的培訓，可以去做區(qū)域陳列經(jīng)理，如果有興趣，去做HR或其他職能部門的工作也是有可能的。除此之外，如果一個公司有很多品牌，還可以嘗試做跨品牌的區(qū)域經(jīng)理，比如說原來負責Gap，現(xiàn)在也可以去嘗試Gap旗下的Old Navy品牌，我們公司已經(jīng)有這方面的案例。此外，隨著零售行業(yè)越來越重視電子商務業(yè)務，區(qū)域經(jīng)理也可以轉型做線上。
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