有一種說法，每個人的管理控制幅度不要超過6～8個下屬。如果建一只百人的銷售團(tuán)隊，照這么匡算下來，至少需要十七八位各級的管理者，要是再加上運營支持等職能角色，就要配備近20%的管理者。
據(jù)說，一個經(jīng)理和六個下屬就能在他們七個人當(dāng)中產(chǎn)生222個連帶關(guān)系，一個經(jīng)理和12個下屬能產(chǎn)生50多萬個連帶關(guān)系。因為每增加一個下屬，直接單獨聯(lián)系的數(shù)量按算術(shù)級數(shù)增加，而相應(yīng)的聯(lián)系總數(shù)，由于加上直接團(tuán)體聯(lián)系和交叉聯(lián)系，是按指數(shù)比例增加的，都會給管理者帶來管理壓力。如果按照管理學(xué)家格蘭丘納斯的建議，合理的控制幅度應(yīng)在4～5人。西游記團(tuán)隊倒是符合這個規(guī)律，項目經(jīng)理唐僧帶著猴豬僧馬和一些臨時借調(diào)人員，圓滿完成取經(jīng)任務(wù)。如果想象下團(tuán)隊減少唐僧會頭疼任務(wù)不好完成，但如果增加幾個徒弟，這個隊伍還好不好帶，緊箍咒也念不過來吧？
1960年前，管理人青睞于根據(jù)軍事模式建立起企業(yè)結(jié)構(gòu)，即圍繞著數(shù)字6形成班組。后來工業(yè)時代，更加扁平、少等級、結(jié)構(gòu)不太嚴(yán)密的組織出現(xiàn)。通用電氣的前任上司杰克·韋爾奇就說：“如果組織層次太多，通常意味著管理人的下屬太少?！痹贕E可以看到他的管理建議，直接下屬不應(yīng)該超過10至15人，五層是任何大型組織所能有效發(fā)揮其功能的最大組織層次限度。后來，還可以看到管理幅度增加到15至25人之間。在字節(jié)跳動，還可以看到一個管理者下面帶領(lǐng)二十多的項目團(tuán)隊并能順利完成目標(biāo)的情形。在成員職能各異、功能復(fù)雜的項目團(tuán)隊，一位管理者又會面臨怎樣的管理挑戰(zhàn)呢？其實，無論企業(yè)采用哪種組織架構(gòu)，在企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計過程中，都會涉及到兩個組織架構(gòu)設(shè)計的基礎(chǔ)概念，即：管理幅度和管理層級。
在一個組織中，管理人員所能直接有效管理或控制的下屬數(shù)字就是這個管理幅度，這是企業(yè)在進(jìn)行崗位設(shè)置、組織架構(gòu)設(shè)計過程中必須要面對、且必須要解決的一個問題。對這個概念追捧的管理者或組織架構(gòu)設(shè)計專家會仔細(xì)推算這個數(shù)字，并期待挖掘這個理想數(shù)字后，可以形成理想的企業(yè)結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)圖就能嚴(yán)格完美永遠(yuǎn)地建構(gòu)起來。
但是，管理幅度沒有標(biāo)準(zhǔn)的、量化的規(guī)定，有兩個方面的因素是必須要綜合考慮的。一是管理者自身能力、經(jīng)驗、知識綜合考量；二是團(tuán)隊任務(wù)、人員能力、工作流程、制度完善度、信息溝通等因素綜合考量。
在做管理幅度設(shè)計的時候，我有兩條建議給到大家：完成公司任務(wù)，產(chǎn)生對企業(yè)成功明顯可衡量的貢獻(xiàn)。所以，團(tuán)隊成員的工作本質(zhì)是，受整體績效目標(biāo)的指引和控制，而非上司指導(dǎo)和控制的。在整體任務(wù)的基礎(chǔ)上，產(chǎn)生了分工和協(xié)作。這里，確實會出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)人，雖然掌握了職權(quán)，但是在采取引導(dǎo)的方式（而非監(jiān)督命令）確保整體使命完成。所以，這里的管理幅度，我覺得可以理解為管理責(zé)任，而非管理控制幅度。帶的人太少，下屬各種誘惑和依賴，很容易產(chǎn)生各種跳到背上的“猴子”。帶的人太多，又會照顧不過來，畢竟管理者的重要職責(zé)之一是，支持人才得到最大的發(fā)揮。那帶的人數(shù)到底適不適合呢？怎么判斷組織架構(gòu)設(shè)計的好不好？看責(zé)權(quán)利是否對等，對上面給了責(zé)任但是沒有權(quán)利不行，說了沒人聽；對下面責(zé)任和權(quán)利分不下去也不行，出問題就得背鍋；看是否經(jīng)常有越級管理，下屬過多很難一桿子插到底，下屬太少，又會過度縱深，甚至直接對小兵發(fā)號施令。有些幾十人公司的老板就是這樣，全向老板匯報，都要老板拍板驅(qū)動。雖然講領(lǐng)導(dǎo)對人才要管一層看一層，但是不是什么都插手的，只有在觀察業(yè)務(wù)明顯不行必須做介入的時候介入。如果是矩陣式管理看是否經(jīng)常兼職，橫向兼職、縱向兼職、交叉兼職。到快速發(fā)展時，背后就沒有人才梯隊了，出現(xiàn)人才荒，這是度過0-1后組織快速發(fā)展的卡點之一。有時候，交叉協(xié)同任務(wù)多，更要理清實線是哪個，虛線協(xié)同是哪個，到底分解的哪個團(tuán)隊的目標(biāo)，誰真正在打績效。當(dāng)然，組織架構(gòu)和流程設(shè)計源于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，隨著業(yè)務(wù)變化，架構(gòu)要不斷變化。設(shè)計一個好的組織架構(gòu)，合理的管理幅度很大程度上會為組織減少內(nèi)耗，提高組織效率，支持組織創(chuàng)新。
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