領(lǐng)導(dǎo)人最忌“硬不起來”，不論你是部門的高階主管，或是小主管，只要再“多加一盎司”，別害怕承擔(dān)責(zé)任，更別害怕放手讓部屬當(dāng)責(zé)。建立一個(gè)當(dāng)責(zé)團(tuán)隊(duì)，你將贏得更大的成果。
這則小故事你肯定似曾相識(shí)。
有4 個(gè)人分別叫做所有人（Everybody），某個(gè)人（Somebody），任何人（Anybody），和沒有人（Nobody）。公司有一件重要工作需要完成，“所有人”都被要求去做?！八腥恕焙艽_定“某個(gè)人”會(huì)去做，而且“任何人”也可以做，但是卻“沒有人”把工作完成。
于是，“某個(gè)人”很生氣，因?yàn)檫@是“所有人”的工作?！八腥恕闭J(rèn)為“任何人”也可以做，但是“沒有人”了解，“所有人”是不會(huì)去做的。最后，“所有人”指責(zé)“某個(gè)人”，卻“沒有人”去做“任何人”都可以做的事。
在組織或企業(yè)中，人們經(jīng)常不自覺地陷入上述此種相互推卸責(zé)任的惡性循環(huán)。好比一場跨部門的brain-storming（腦力激蕩會(huì)議），一不小心就變成瘋狂的blame-storming（指責(zé)、批斗大會(huì)）。
只會(huì)推卸責(zé)任的組織，絕不可能擁有高績效和執(zhí)行力，企業(yè)更迫切需要的是勇于承擔(dān)全責(zé)的“當(dāng)責(zé)者”。
“當(dāng)責(zé)”一詞源自于英文“accountability”，根據(jù)《當(dāng)責(zé)》一書作者張文隆詮釋的定義，當(dāng)責(zé)者擁有一種能行使“one more ounce”（多加一盎司）的人格特質(zhì)。不僅是100％傾注心力，更具有110％的專業(yè)與自發(fā)精神。
遭遇困難時(shí)，當(dāng)責(zé)者不會(huì)掉入“受害者循環(huán)”（victim cycle），反而能正視問題（seeit）、擁有問題（own it）、解決問題（solve it）與著手完成（do it）。
在熟悉如何應(yīng)用“當(dāng)責(zé)”法則之前，你必須先知道何謂“受害者循環(huán)”，才能避免掉入陷阱中。
跳脫受害者6 大陷阱
法國文學(xué)家伏爾泰（Voltaire）有句名言：“雪崩時(shí)沒有一片雪花覺得自己有責(zé)任?！?div style="height:15px;">
《當(dāng)責(zé)》書中，詳細(xì)整理了美國“領(lǐng)導(dǎo)力伙伴”顧問公司創(chuàng)辦人羅杰．康納斯（Roger Connors） 和托馬斯． 史密斯（ThomasSmith）分析遇到問題時(shí)，人們6 種典型的“受害者”心態(tài)。根據(jù)兩人合著的《翡翠城之旅：創(chuàng)造負(fù)責(zé)任的文化，取得競爭優(yōu)勢》一書，這6 種典型的特征分別為：
1. 漠視或否定：“從我的位置看，我不覺得有問題”、“我的研究報(bào)告沒有顯示這個(gè)問題”。
2. 那不是我的工作：“這不在我的工作范圍內(nèi)”、“那不是我的部門該做的”。
3. 交相指責(zé)：“那些業(yè)務(wù)根本不懂怎樣銷售我們?cè)O(shè)計(jì)的新產(chǎn)品”；“研發(fā)人員開發(fā)的若真是顧客需要的產(chǎn)品，我們的業(yè)務(wù)目標(biāo)自然就能達(dá)成了”。
4. 不知所措、告訴我怎么做：“你到底要我們聚焦在哪里？你就直接告訴我怎么做好了”。
5. 掩蓋尾巴：“我早就警告過你，請(qǐng)看3個(gè)月前給你的電子郵件”。
6. 等著瞧吧：“我們正處于過渡期，時(shí)間一過，自然就變好了”。
跳脫以上這些態(tài)度或行為的癥候群，是個(gè)人培養(yǎng)當(dāng)責(zé)的首要基本步驟，但要更進(jìn)一步，提升團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力，創(chuàng)造高績效組織，身為主管的你，必須對(duì)“當(dāng)責(zé)”有更深刻的認(rèn)知。
先學(xué)會(huì)當(dāng)責(zé)，經(jīng)理人才能服眾
西方人常說：“You hold accountable for results.”意謂身為領(lǐng)導(dǎo)者，要承擔(dān)一切成果。
換言之，當(dāng)責(zé)是成果導(dǎo)向的，即便經(jīng)理人無法一一掌握所有變量，卻必須有全盤接受、承擔(dān)最后結(jié)果的膽識(shí)。
著名的“肯寧管理原則”（The Kenning Cardinal Rules of Management）指出：“當(dāng)責(zé)”與否，是評(píng)定一位經(jīng)理人資格的關(guān)鍵要素。
要求部屬承當(dāng)責(zé)任之前，主管必須先以身作則，交出成果。張文隆引述美國個(gè)人當(dāng)責(zé)顧問約翰．米勒（John G. Miller）提倡的QBQ（The Question Behind the Question）工具，提醒經(jīng)理人應(yīng)該時(shí)時(shí)捫心自問：
1. 縱使資源不夠充足，環(huán)境不夠配合，我還可以多做些什么來改善？
2. 我怎樣把今天的工作做得更好？
3. 我怎樣可以多支持他人？
4. 我可以做什么來提升貢獻(xiàn)？
而不是充滿抱怨：
1. 為什么總是我？
2. 什么時(shí)候才會(huì)有人來幫忙我？
3. 誰漏接了球？
除了透過言行在工作上展現(xiàn)當(dāng)責(zé)精神，當(dāng)然，主管更重要的任務(wù)是感染部屬，讓他們也逐步成為當(dāng)責(zé)的工作者。只靠一夫當(dāng)關(guān)，絕對(duì)不夠，就像奇異（GE）前執(zhí)行長杰克．威爾許（Jack Welch）所說的：“成為領(lǐng)導(dǎo)人之前，你是栽培自己；成為領(lǐng)導(dǎo)人之后，你是栽培別人。”
“簡單”教會(huì)部屬當(dāng)責(zé)
想培育出當(dāng)責(zé)的部屬，不妨參考由《讓員工負(fù)起當(dāng)責(zé)交出成果》作者布萊恩．米勒（Brian Miller）提出的“SIMPLE”流程，透過6 個(gè)步驟，建立組織的當(dāng)責(zé)文化。
S（Set Expectation）設(shè)定期望：讓部屬清楚知道目標(biāo)為何。事前厘清得越透徹，愈能降低事后彼此出現(xiàn)認(rèn)知落差。
I（Invite Commitment）要求承諾：前提是，讓部屬知道達(dá)成目標(biāo)后，對(duì)個(gè)人職涯及組織的幫助，自然愿意勇往直前、當(dāng)責(zé)不讓。
M（Measure Progress）衡量進(jìn)度：運(yùn)用具體數(shù)據(jù)比較最后成果和部屬承諾的目標(biāo)，找出差距，指出未達(dá)之處。
P（Provide Feedback）提供回饋：給予客觀建議，共同討論如何解決問題。
L（Link to Consequence）連結(jié)后果：當(dāng)部屬陷入瓶頸，不妨適時(shí)提醒他們達(dá)標(biāo)后的獎(jiǎng)勵(lì)，以及失敗必須承擔(dān)的「后果」，強(qiáng)化動(dòng)能。
E（Evaluate Effectiveness）評(píng)估成效：運(yùn)用有效的方法評(píng)估成果，避免多重標(biāo)準(zhǔn)或出現(xiàn)模糊地帶。
另外，Verizon Wireless 公司前執(zhí)行長丹尼．史崔格（Denny Strigl）在《經(jīng)理們：現(xiàn)在能聽見我說的話嗎？》新書中，傳授了幾項(xiàng)技巧，其中有3 點(diǎn)可做為補(bǔ)充：
1.善用突擊檢查。出其不意觀察部屬的工作狀況，若一切順利，大可借機(jī)稱贊對(duì)方。反之，要是有狀況，也可在他來不及掩蓋錯(cuò)誤前給予指導(dǎo)。
2.隨時(shí)隨地當(dāng)個(gè)“當(dāng)責(zé)教練”。掌握每次與部屬互動(dòng)，用各種方式傳遞當(dāng)責(zé)的重要性，直到它變成你本能的管理習(xí)慣。
3.多用“5 ─ 15 報(bào)告”。這是種簡單的回報(bào)方式，只花你5 分鐘掌握，而部屬只要花15 分鐘準(zhǔn)備。報(bào)告內(nèi)容可包括：工作目標(biāo)或進(jìn)度、短期問題、長期議題、改進(jìn)意見等。讓部屬知道有需要可隨時(shí)向你反映。
最后， 套用一段彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）對(duì)“領(lǐng)導(dǎo)人”的論述：一個(gè)人如能聚焦在貢獻(xiàn)上，對(duì)成果負(fù)責(zé)，那么不論他多么年輕，他就是“最高管理人”，因?yàn)樗麨樗恼麄€(gè)績效負(fù)起當(dāng)責(zé)
5 種讓部屬難以當(dāng)責(zé)的“無效領(lǐng)導(dǎo)”
一個(gè)沒有肩膀的主管，絕不可能教出有擔(dān)當(dāng)?shù)牟繉?，千萬別犯了無效領(lǐng)導(dǎo)的大忌！
1. 不掃門前雪：部門里有個(gè)麻煩人物，你身為主管卻不想得罪人，遲遲不請(qǐng)他走路，反倒把他調(diào)往其他部門，把“門前雪”往別人屋里掃。
2. 佯裝和平：某個(gè)手下戰(zhàn)將自視戰(zhàn)功彪炳，常無視其他同事存在，讓眾人敢怒不敢言。你擔(dān)心失去這名戰(zhàn)將，就假裝若無其事，不敢處理。
3. 言行不一：例如，才剛宣布下半年必須緊縮預(yù)算，精簡開支，過幾天就自己購買個(gè)人用的昂貴器材。
4. 選擇性失憶：明明是自己做的錯(cuò)誤決策，卻刻意淡化自己在決策中扮演的角色，還找人當(dāng)代罪羔羊，說服自己都是別人的錯(cuò)。
5. 輕忽“后續(xù)追蹤”：不有效追蹤部屬的工作進(jìn)度，他們肯定不會(huì)負(fù)起當(dāng)責(zé)。如果部屬的責(zé)任感趨近于0％，你得時(shí)時(shí)刻刻追蹤；責(zé)任感在60％以上，每周追蹤一次；80％以上，每月追蹤一次；趨近100％的員工，只需每季追蹤一次。
“當(dāng)責(zé)”vs.“負(fù)責(zé)”比一比
“當(dāng)責(zé)”與“負(fù)責(zé)”就中文字義來看，非常類似，但英文卻是用兩個(gè)完全不同的字匯指稱：Accountability（當(dāng)責(zé)）與Responsibilty（負(fù)責(zé)）。“當(dāng)責(zé)原理”中，對(duì)二者定義也有非常清楚與嚴(yán)格的分野。
當(dāng)責(zé)：成果至上，不管中間有多少困難，一定要交出成果！
負(fù)責(zé)：責(zé)任只在執(zhí)行被交付的任務(wù)，只要做了，不管結(jié)果如何，就算沒有功勞也有苦勞。
區(qū)別1：由日本企業(yè)經(jīng)營顧問上原橿夫提出責(zé)任只在執(zhí)行被交付的任務(wù)，只要做了， 不管結(jié)果如何，就算沒有功勞也有苦勞。
當(dāng)責(zé)：對(duì)“自己”和“別人”許下承諾。不只個(gè)人盡全力完成，也確實(shí)交出令顧客、老板滿意的成果！
負(fù)責(zé)：只對(duì)“自己”許下承諾。例如工作滿8小時(shí)，就自覺問心無愧，但事實(shí)上，答應(yīng)給顧客、老板的文件都沒完成。
區(qū)別2：由管理與領(lǐng)導(dǎo)學(xué)顧問克萊恩（Kraines）提出只對(duì)“自己”許下承諾。例如工作滿8小時(shí)，就自覺問心無愧，但事實(shí)上，答應(yīng)給顧客、老板的文件都沒完成。
