導(dǎo)語(yǔ)
關(guān)于《管理者開(kāi)發(fā)》這個(gè)話題，本文從一些問(wèn)題出發(fā)進(jìn)行探討，分享順波老師近期學(xué)習(xí)和實(shí)踐的感悟與思考，如是我聞，觀點(diǎn)不一定正確，意在啟發(fā)讀者思考。
為什么將“管理者的開(kāi)發(fā)”，放在《企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力》模塊中探討？
所謂領(lǐng)導(dǎo)力，管理界“總統(tǒng)”式的人物德魯克先生給出的定義是：將人的遠(yuǎn)景提升到一個(gè)更高的境界；將人的績(jī)效提高到一個(gè)更高的標(biāo)準(zhǔn)；將人的個(gè)性發(fā)揮到極限。之所以將“管理者的開(kāi)發(fā)”有意識(shí)地放在《企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力》模塊探討，正是因?yàn)槊鎸?duì)管理的現(xiàn)實(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者若能將員工開(kāi)發(fā)成為有效、負(fù)責(zé)任的管理者，便是很棒的領(lǐng)導(dǎo)者。
我時(shí)常反思：一個(gè)普通的人追隨你，3-5年他離開(kāi)你時(shí)是更糟糕還是更高效？如果追隨我的伙伴，5年之后離開(kāi)，走到社會(huì)上，大家爭(zhēng)先恐后的搶這個(gè)人才，我是很有成就感的；然而如果他被社會(huì)淘汰，找不到工作，或者工作績(jī)效不高，對(duì)我而言，不僅有很大的挫敗感，更是對(duì)社會(huì)的不負(fù)責(zé)任。
想象一下，假如追隨我們的都是人才，將會(huì)吸引更多的人才加入。據(jù)說(shuō)全球世界500強(qiáng)企業(yè)三分之二的CEO來(lái)自于通用公司，而通用公司正吸引著大量?jī)?yōu)秀的社會(huì)精英加入。為什么？因?yàn)榇蠹矣X(jué)得加入到通用，能夠被培養(yǎng)、被開(kāi)發(fā)，未來(lái)可能成為其他世界500強(qiáng)的CEO。我不是打工，而是在學(xué)習(xí)，通用提供一個(gè)免費(fèi)的學(xué)習(xí)平臺(tái)，我可以領(lǐng)著高薪邊工作邊學(xué)習(xí)，收獲成長(zhǎng)。這是非常棒的企業(yè)，如果做得到這點(diǎn)，激勵(lì)將變得簡(jiǎn)單。
為什么需要管理者？
企業(yè)家?guī)ьI(lǐng)員工創(chuàng)造績(jī)效，完成使命的過(guò)程中，“員工是管理者”和“員工只是員工”工作績(jī)效是否有所差別？
西方案例
福特和通用的差別
德魯克在《管理》下冊(cè)的第一章中寫(xiě)道《為什么需要管理者》，舉例說(shuō)明，福特公司是規(guī)模生產(chǎn)的倡導(dǎo)者，他們認(rèn)為企業(yè)中不需要管理者，只需要執(zhí)行者；然而通用公司由于歷史發(fā)展等因素，導(dǎo)致基因不同，當(dāng)汽車(chē)時(shí)代到來(lái)時(shí)，將各種汽車(chē)企業(yè)組織匯集成一個(gè)大航母，并邀請(qǐng)斯隆擔(dān)任CEO。斯隆深知自己有創(chuàng)意、有想法，然而管理通用公司時(shí)，他逐漸意識(shí)到，如果不能把CEO們的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來(lái)，將會(huì)造成巨大的浪費(fèi)。于是斯隆給予下級(jí)組織充分的權(quán)限，鼓勵(lì)有企業(yè)家精神的管理者，經(jīng)過(guò)認(rèn)真思考和實(shí)踐，終于形成“聯(lián)邦分權(quán)制”開(kāi)創(chuàng)了通用汽車(chē)的新紀(jì)元。
德魯克認(rèn)為，企業(yè)在發(fā)展中需要管理者。管理者不是助手，他們的職責(zé)是獨(dú)立存在的，根植于企業(yè)需要，崗位是責(zé)任使然，不是上級(jí)的隨從。通用的例子啟示我們：當(dāng)員工成為管理者，管理績(jī)效將大幅度提升，特別是現(xiàn)代社會(huì)的環(huán)境中，員工多元化、客戶多樣化、市場(chǎng)多變化，單一生產(chǎn)已經(jīng)過(guò)去，更需要管理者的創(chuàng)新，煥發(fā)他們的激情和主人翁精神。企業(yè)需要管理團(tuán)隊(duì)是企業(yè)發(fā)展的需要，一家由所有者兼創(chuàng)始人帶領(lǐng)“助手”經(jīng)營(yíng)企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐患倚枰芾韴F(tuán)隊(duì)的企業(yè)，是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)。
國(guó)內(nèi)案例
海底撈的成功憑什么海底撈董事長(zhǎng)張勇曾坦言：“我?guī)ьI(lǐng)的是一幫管理者，而他帶領(lǐng)的是一幫隨從，所以他做不過(guò)我……”有人反饋，“你們的服務(wù)做得太好了！”他說(shuō)：“是嗎，我不知道，是他們自己做的……”一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)，能夠充分信任員工，釋放員工的積極性，是非?？删吹摹７窒韮蓚€(gè)例子想要說(shuō)明：管理者開(kāi)發(fā)是非常關(guān)鍵的活動(dòng)，是企業(yè)家很重要的工作，需要認(rèn)真對(duì)待。
當(dāng)我理解管理者開(kāi)發(fā)很重要時(shí)，我應(yīng)該怎么做呢？
管理現(xiàn)實(shí)中，最常見(jiàn)的現(xiàn)象——末位淘汰制，我不贊同這種做法。所謂末位淘汰制，有種“是騾子是馬拉出來(lái)溜一下”的意味，表達(dá)的是干得好就是精英，干得不好就走人，這種觀念很流行。個(gè)人認(rèn)為，這種做法表達(dá)企業(yè)家偷懶的行為，是一種推卸責(zé)任的現(xiàn)象。我們知道管理者的開(kāi)發(fā)有個(gè)過(guò)程，特別是員工成長(zhǎng)中上司對(duì)其影響和作用非常大，如果上司擁有恰當(dāng)?shù)姆绞?，員工成為管理者比較容易；反之不做，他們的成長(zhǎng)就會(huì)比較慢。換句話說(shuō)，員工成長(zhǎng)中，我們沒(méi)有努力也會(huì)感覺(jué)到慚愧，因此管理者開(kāi)發(fā)是企業(yè)家的責(zé)任和任務(wù)，高舉著“末位淘汰制”，沒(méi)有履行責(zé)任，則是偷懶。
意識(shí)到之后，如何開(kāi)展行動(dòng)？
第一步激發(fā)管理者激情，并給予足夠的耐心。
1、企業(yè)家的意愿和態(tài)度
首先是企業(yè)家的意愿和態(tài)度，建立起“幫助他人，成就自己”的使命感和崇高的意愿，才會(huì)樂(lè)意做這個(gè)很辛苦但很有意義的事情?！耙粋€(gè)人只有在幫助別人進(jìn)行自我開(kāi)發(fā)時(shí)，他對(duì)自己的開(kāi)發(fā)才是最快的。事實(shí)上，不對(duì)別人進(jìn)行開(kāi)發(fā)，也就不可能自我開(kāi)發(fā)，因?yàn)橹挥性趲椭鷦e人開(kāi)發(fā)的過(guò)程中，管理者才會(huì)提高對(duì)自身的要求。無(wú)論哪個(gè)行業(yè)，那些最卓越的人，無(wú)不把自己培養(yǎng)和開(kāi)發(fā)的后輩視為自己身后最值得驕傲的豐碑。”德魯克這段話激發(fā)了無(wú)數(shù)企業(yè)家開(kāi)發(fā)管理者的熱情和激情。
2、激發(fā)管理者的意愿
從另一個(gè)維度而言，被開(kāi)發(fā)的對(duì)象——管理者的意愿也尤為重要。管理者不是天生的，需要后天培養(yǎng)，管理者的吸引、開(kāi)發(fā)和培養(yǎng)都必須付出系統(tǒng)的努力，而不能全靠運(yùn)氣。管理者自己也需要開(kāi)發(fā)：主動(dòng)尋找新的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，在新的管理工作中發(fā)揮作用。如果沒(méi)有持續(xù)的挑戰(zhàn)和自我超越，管理者就會(huì)在職退休，失去工作的樂(lè)趣。
一個(gè)人自我開(kāi)發(fā)的動(dòng)力必然來(lái)自他的內(nèi)心！開(kāi)發(fā)始終是自我開(kāi)發(fā)，開(kāi)發(fā)的責(zé)任在于個(gè)人，然而上司可能在很多方面削弱這種動(dòng)力，誤導(dǎo)他們努力地方向，因此，幫助下屬自我評(píng)估，最大限度的發(fā)展他們的長(zhǎng)處，鼓勵(lì)他們自己提出問(wèn)題：“我對(duì)生活有什么期望？我的價(jià)值觀、抱負(fù)和發(fā)展方向是什么？為了取得成功，我必須做的、學(xué)的、改變的東西分別是什么？”
上司需要思考的：“哪些事情他不止一次而是一直做得好？哪些事情能做好？要想充分發(fā)揮他的長(zhǎng)處，這個(gè)人需要哪些工作經(jīng)驗(yàn)和技能？必須克服哪些弱點(diǎn)？”上司的評(píng)估必須以協(xié)助下屬設(shè)立的績(jī)效目標(biāo)為依據(jù)，從完成目標(biāo)的程度出發(fā)，而不要從這個(gè)人的“潛質(zhì)”出發(fā)。
3、足夠的耐心
激發(fā)管理者的意愿，管理者的開(kāi)發(fā)才有基礎(chǔ)，接下來(lái)要做什么？給予足夠的耐心。
前段時(shí)間，與朋友交流中對(duì)一句話感觸頗深：“籠子關(guān)久了，鳥(niǎo)都不愿飛了”。釋放員工的創(chuàng)造力、激情、內(nèi)心的動(dòng)力需要一個(gè)過(guò)程，好比我們習(xí)慣的思維方式，如果不走出舒適區(qū)，不斷與不同區(qū)域、不同行業(yè)、不同背景的企業(yè)家進(jìn)行交流、探討、學(xué)習(xí)，其實(shí)，我們很難改變。
這就是為什么建議我的好朋友邢軍老師，創(chuàng)建“6+1”團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)模式，鼓勵(lì)老板帶著6位員工，一起學(xué)習(xí)成長(zhǎng)。在6個(gè)企業(yè)團(tuán)隊(duì)相互碰撞中，員工會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的差異，特別是來(lái)自團(tuán)隊(duì)PK的刺激，將喚醒員工本身就具備的激情，就像被關(guān)在籠子里的鳥(niǎo)一樣，當(dāng)員工站在平臺(tái)上展示時(shí)，就會(huì)煥發(fā)他們的創(chuàng)造力和潛力。
第二步，作為企業(yè)家，管理者的開(kāi)發(fā)應(yīng)著眼于企業(yè)的未來(lái)。
管理者的開(kāi)發(fā)不是為了晉升、文憑，說(shuō)實(shí)在的也不是為了學(xué)習(xí)，而是思考：“管理者應(yīng)該擁有什么經(jīng)驗(yàn)？掌握哪些技能才能勝任明天的工作？”
特別提醒企業(yè)家注意：上課不是管理者開(kāi)發(fā)。課程是管理開(kāi)發(fā)的工具之一，但不等同于管理開(kāi)發(fā)，最好的學(xué)習(xí)方式是：邊學(xué)邊干，邊干邊學(xué)習(xí)。課堂上表現(xiàn)好的未必就是好的管理者，他們應(yīng)該是實(shí)干家，不應(yīng)是哲學(xué)家，除非能夠?qū)W以致用，否則掌握的不過(guò)是信息，大多是吹牛的談資，不是改變行為和績(jī)效的知識(shí)。更要警惕的是：“上課成癮”，脫離管理的現(xiàn)實(shí)，檢驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn)永遠(yuǎn)是績(jī)效，不是學(xué)歷。
當(dāng)然管理者開(kāi)發(fā)不是晉升計(jì)劃。一家公司最糟糕的做法，只顧培養(yǎng)“苗子”，對(duì)其他人不聞不問(wèn)，員工會(huì)覺(jué)得不公平，敗壞組織精神。想要提拔某個(gè)人，不是管理者開(kāi)發(fā)，管理者開(kāi)發(fā)要面向所有人，均有公平的機(jī)會(huì)。試圖發(fā)現(xiàn)“潛力”不僅徒勞，而且破壞貢獻(xiàn)精神，績(jī)效才是真正重要的，如果有潛質(zhì)，就用績(jī)效來(lái)檢驗(yàn)。整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)都需要開(kāi)發(fā)和提升，并著眼于機(jī)會(huì)思考：“未來(lái)的市場(chǎng)和任務(wù)一定與今天不同，為了創(chuàng)造未來(lái)，管理者應(yīng)該在哪些方面自我超越？”
管理者開(kāi)發(fā)更不是改變個(gè)性。企業(yè)家常犯的錯(cuò)誤——改造人！打著“我都是為你好”的旗號(hào)，其實(shí)是一種傷害和誤會(huì)，因?yàn)槌赡耆说膫€(gè)性很難改變。開(kāi)發(fā)的目的是讓他們的優(yōu)勢(shì)和特長(zhǎng)充分發(fā)揮，承擔(dān)起該承擔(dān)的責(zé)任，讓工作更加有效。
理解管理者開(kāi)發(fā)必須著眼于企業(yè)的未來(lái)，接下來(lái)，有何方法可以運(yùn)用到工作中？分享下您個(gè)人比較認(rèn)同的做法吧！管理者職務(wù)設(shè)計(jì)的4個(gè)要點(diǎn)
明確任務(wù)和責(zé)任。太簡(jiǎn)單，沒(méi)有成就感，只是晉升通道，沒(méi)有學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的動(dòng)力，俗稱“老油條”，員工在職退休；太難，會(huì)成為寡婦船，誰(shuí)也無(wú)法勝任。根據(jù)特定的任務(wù)和目的，設(shè)計(jì)職務(wù)，不能只有虛假頭銜，責(zé)任與權(quán)限必須匹配，基于任務(wù)的本身，明確的責(zé)任和擔(dān)當(dāng)。
界定成果與貢獻(xiàn)。有明確的成果，讓員工清楚地知道：“我這個(gè)部門(mén)和我如果干得好，所做出的哪些貢獻(xiàn)會(huì)給企業(yè)帶來(lái)重大的影響？”必須根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)來(lái)界定自己的目標(biāo)。
梳理組織關(guān)系。上級(jí)關(guān)系、下級(jí)關(guān)系和橫向關(guān)系之間誰(shuí)在使用工作成果必須清楚明了，盡可能設(shè)計(jì)成可由管理者自己或者由其下屬一起便可開(kāi)展工作，避免多頭領(lǐng)導(dǎo)。
清楚信息位置。履行職責(zé)需要哪些信息？又該到哪去獲得這些信息？誰(shuí)需要我提供信息，以哪種形式提供？這些問(wèn)題的提出將會(huì)幫助我們有效管理信息。
管理者職務(wù)設(shè)計(jì)的3個(gè)關(guān)鍵
以人為本，以任務(wù)為中心。職務(wù)設(shè)計(jì)要符合人性，管理者可以充分發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)和特長(zhǎng)，如果要求太具體，不利于管理者發(fā)揮；如果太有個(gè)性，不利于接班人的培養(yǎng)。管理者的職責(zé)和功能必須根植于企業(yè)達(dá)成使命的實(shí)際需要，利于企業(yè)績(jī)效的達(dá)成，才是關(guān)鍵。
控制幅度。大多數(shù)人可能對(duì)這個(gè)詞有些生疏，表達(dá)的是“一個(gè)人能夠管理多少位下屬”。轉(zhuǎn)換一種思維：如果下屬工作職能單一，可以同時(shí)管理很多人；如果組織中不同關(guān)系的下屬向上匯報(bào)，管理幅度一般在7人左右較為合適。然而管理者如果不理解這個(gè)現(xiàn)實(shí)，職務(wù)設(shè)計(jì)中會(huì)造成組織層級(jí)不斷膨脹，最終企業(yè)官僚、組織龐大而臃腫。更重要的是，管理溝通中，每增加一個(gè)層級(jí)，溝通成本增加一倍。
明確管理者的職權(quán)。這個(gè)話題是可以形成專題深入探討的。這里強(qiáng)調(diào)的是，企業(yè)家喜歡談“授權(quán)”，職務(wù)設(shè)計(jì)不是授權(quán)，而是明確可以行使的權(quán)力，需要什么決策權(quán)，責(zé)任和權(quán)力匹配?，F(xiàn)實(shí)中，管理者開(kāi)發(fā)最大的障礙——職責(zé)和權(quán)限不明確，決策權(quán)不斷向上推，不知不覺(jué)喪失決策權(quán)，然而沒(méi)有決策權(quán)就不能成為真正的管理者。
管理者為什么會(huì)喪失決策權(quán)，造成這種現(xiàn)象的原因是什么？
一是源自上司對(duì)下屬的不信任。
二是管理者害怕失敗。決策時(shí)，條件反射地向上司請(qǐng)教，把上司的建議當(dāng)成決策，漸漸失去決策權(quán)。
三是管理者有意識(shí)地逃避，不愿意承擔(dān)責(zé)任。很多管理者遇到問(wèn)題習(xí)慣“請(qǐng)教”上司：“關(guān)于這個(gè)問(wèn)題，有ABC三個(gè)方案，您覺(jué)得哪個(gè)方案好？”這時(shí)，老大覺(jué)得倍受尊重，立即給出建議：“用A方案?！薄疤袅耍±洗笥⒚?，我也是這么想的……”如此一來(lái)，他有意識(shí)地把決策權(quán)交還給上司，逃避決策，當(dāng)員工不敢做決策時(shí)，其實(shí)根本不是管理者。
作為企業(yè)家必須清醒地意識(shí)到，明確管理者的職權(quán)，讓“聽(tīng)得到炮火的人”做出決策，只要決策不會(huì)對(duì)其他部門(mén)產(chǎn)生次優(yōu)化的決策影響，就鼓勵(lì)他們：“這是你的權(quán)力，也是你的責(zé)任，你來(lái)負(fù)責(zé)?！?/p>
分享個(gè)人經(jīng)驗(yàn)：當(dāng)員工害怕決策時(shí)，鼓勵(lì)他們“凡是沒(méi)有明確規(guī)定不準(zhǔn)做的事情，你都可以嘗試”，賦予他們敢于決策的勇氣。事實(shí)上，我們也一樣會(huì)犯錯(cuò)誤，出現(xiàn)失誤就去面對(duì)，想辦法處理，有規(guī)律便制定規(guī)則避免，沒(méi)有規(guī)律便明確鼓勵(lì)他們嘗試。
目標(biāo)管理與自我控制
前幾天與幾位企業(yè)家朋友探討中，不斷地問(wèn)他們：“回憶你的人生里，哪個(gè)階段成長(zhǎng)得最快？為什么你會(huì)想起這段經(jīng)歷？它帶給你什么樣的改變？是什么促成了你的改變？”總結(jié)他們的反饋得出：當(dāng)遇到機(jī)會(huì)，不斷的做我之前做不到的，有挑戰(zhàn)的事情，成長(zhǎng)最快。也就是說(shuō)，人是在不斷挑戰(zhàn)中成長(zhǎng)的，培養(yǎng)管理者，就要不斷給予員工挑戰(zhàn)的機(jī)會(huì)、嘗試的機(jī)會(huì)、鍛煉的機(jī)會(huì)。
還有為企業(yè)家同學(xué)反饋——失敗之后，痛定思痛后的感悟促使改變。這點(diǎn)個(gè)人非常認(rèn)同，回憶自己的成長(zhǎng)歷程中，很多經(jīng)驗(yàn)是在失敗中吸取的教訓(xùn)。既然我們都是在失敗中成長(zhǎng)的，我們的管理者也會(huì)面臨失敗，將失敗付出的成本當(dāng)作是開(kāi)發(fā)管理者的投資費(fèi)用，企業(yè)家若能有這樣的胸懷和包容，管理者的成長(zhǎng)會(huì)突飛猛進(jìn)。
小故事
損失的100萬(wàn)有位下屬滿懷激情地向上司請(qǐng)示，老板給其機(jī)會(huì)，任其放手去做。半年后，項(xiàng)目失敗，虧損100萬(wàn)，下屬滿懷愧疚，遞交辭職報(bào)告，引咎辭職。如果你是這位上司，會(huì)怎么辦呢？上司從容接過(guò)辭職報(bào)告，看了一眼，隨后訓(xùn)斥道：“開(kāi)玩笑！我才剛剛交了100萬(wàn)的學(xué)費(fèi)，你就不干了，對(duì)得起公司付出的投資嗎？失敗就灰溜溜走人，簡(jiǎn)直是個(gè)懦夫！失敗不要緊，我們一起找原因，吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)不斷改進(jìn)，怎么會(huì)一遇到失敗就辭職不干了！不可能…….”
這位上司的回答非常聰明，如果有這樣的上司激勵(lì)下屬，寬容下屬的失敗，將失敗當(dāng)成對(duì)下屬最好的磨礪，管理者開(kāi)發(fā)將會(huì)變得非常容易。
越是優(yōu)秀的管理者越不容易管理他的行為，管理者要成長(zhǎng)，必須學(xué)會(huì)通過(guò)目標(biāo)管理作出自我控制。德魯克對(duì)管理界最大的貢獻(xiàn)，提出“目標(biāo)管理”，只有每位管理者都參與高一級(jí)部門(mén)的目標(biāo)時(shí)才能達(dá)到方向的統(tǒng)一。我們身處于組織、信息、事務(wù)之中，在壓力中很多管理者會(huì)迷失方向，如果沒(méi)有明確的提出目標(biāo)，沒(méi)有目標(biāo)的指引，就會(huì)忙于日常事務(wù)，忘記自己到底要干什么？
管理者若要成長(zhǎng)得快，必須針對(duì)自己的未來(lái)，設(shè)定明確的、清楚的、可行動(dòng)的目標(biāo)，用目標(biāo)調(diào)動(dòng)資源，用目標(biāo)進(jìn)行自我控制。而企業(yè)家需要學(xué)會(huì)鼓勵(lì)下屬思考：“為了更好地完成組織的使命和目標(biāo)，我應(yīng)該貢獻(xiàn)什么？我能貢獻(xiàn)什么？”目標(biāo)來(lái)源于自我實(shí)現(xiàn)的思考：我期望別人記住我什么？我想要成為一個(gè)什么樣的人？
關(guān)于目標(biāo)管理，特別推薦《管理者報(bào)告》——幫助下屬制定目標(biāo)的方法。通過(guò)這份報(bào)告，認(rèn)真地與下屬溝通，鼓勵(lì)他思考：任務(wù)是什么，寫(xiě)出目標(biāo)及行動(dòng)計(jì)劃，講清楚需要的資源和支持。其中心思想是：鼓勵(lì)下屬主動(dòng)提出：我是如何思考企業(yè)的戰(zhàn)略；部門(mén)打算怎么做；把精力集中在哪個(gè)領(lǐng)域等。管理者越能夠主動(dòng)思考，將越有成就感。
關(guān)于“目標(biāo)管理與自我控制”，課件中有詳細(xì)的記錄，為了促成企業(yè)家朋友重視，推薦《管理的實(shí)踐》中有篇文章——“目標(biāo)管理和自我控制”，個(gè)人體會(huì)最少讀10遍才有感覺(jué)，自己讀這一篇超過(guò)20遍，深有感觸。如果在閱讀中，有何問(wèn)題，歡迎您請(qǐng)自己的看法，我們?cè)龠M(jìn)一步探討。
實(shí)踐中有何經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)？
第一，既然管理者承擔(dān)責(zé)任，就要擁有決策權(quán)。一方面要求他按規(guī)定作出決定，一方面努力避免他的下屬越級(jí)請(qǐng)示，即便碰到了也要克制。向斯隆學(xué)習(xí)：“這件事情我看最好找您的上司商量一下……”
第二，對(duì)于有管理者負(fù)責(zé)的事務(wù)，最好不要公開(kāi)發(fā)發(fā)表意見(jiàn)，更不要輕易更改他的決策。如果有投訴或不同看法，請(qǐng)他到辦公室來(lái)商量。
第三，在管理會(huì)議之外的公共場(chǎng)合，管理團(tuán)隊(duì)之間互相不應(yīng)該講對(duì)方的意見(jiàn)，互相不應(yīng)該批評(píng)對(duì)方，甚至最好不要互相贊揚(yáng)，因此絕不允許一位成員對(duì)任何一位成員表示喜歡或不喜歡?！瓣P(guān)系好”必須建立在高效的基礎(chǔ)上。
什么人不應(yīng)該被開(kāi)發(fā)？
只看到別人短處的人
總是關(guān)注“誰(shuí)是正確的”而疏于“什么是正確的”
害怕下屬?gòu)?qiáng)過(guò)自己的人
說(shuō)謊不誠(chéng)實(shí)的人
沒(méi)有底線原則的人
都不應(yīng)該成為被開(kāi)發(fā)的對(duì)象
每一位管理者必須堅(jiān)守的底線——絕不命只有其害而為之，如果他平時(shí)沒(méi)有養(yǎng)成這樣的習(xí)慣，不要渴望他關(guān)鍵時(shí)刻堅(jiān)守這樣的原則。
整理：管麗娜（本文根據(jù)順波老師每周六在【系統(tǒng)管理·微課堂】微信群主題分享，如是我聞?wù)泶宋?，未?jīng)本人審核。）
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