《卓有成效的管理者》精華錄
《卓有成效的管理者》作者：【美】彼得·德魯克。
推薦序一：張瑞敏 【海爾集團】
1、“管理得好的工廠，總是單調乏味，沒有任何激動人心的事件發(fā)生。”
2、個人對組織的貢獻，是體現在如何能以最快的速度去創(chuàng)造和滿足用戶的需求；而組織為個人所提供的工具，就是要支持其實現這一速度。
3、每個管理者都是一個獨立作戰(zhàn)的經營體，每個人都有自己的目標市場和市場目標，自主制定自己的市場策略，以最快的速度去創(chuàng)造新的市場、新的需求。
4、“有效性雖然人人可學，但卻無人可教”，等待別人教給你一個現成的理論或模式，那你一定與有效性無緣。
推薦序二：趙曙明博士 【南京大學商學院院長、教授、博導兼澳門科技大學研究生院院長】
5、作為一個有效的管理者，必須在思想上養(yǎng)成如下的習慣：
(1) 知道如何利用自己的時間；
(2) 注意使自己的努力產生必要的成果，而不是工作本身；
(3) 把工作建立在優(yōu)勢上；
(4) 精力集中于少數主要領域；
(5) 善于做出有效的決策。
6、德魯克教授所著的《卓有成效的管理者》一書于1966年出版，管理的書籍基本上都是講如何管理別人，但本書講的卻是如何讓管理者管理自己，使管理者本身變得更加卓有成效。
7、由于知識工作者難以監(jiān)督，因而組織效率講取決于組織成員能夠對自身進行有效的管理?，F代組織管理的核心在于“自我管理”的思想。
推薦序三：德魯克研究會（北京光華管理研修中心）
8、“管理者能否管理好別人從來就沒有被真正驗證過，但管理者卻完全可以管理好自己。”
9、管理者最缺乏的是時間。因此，如何管理時間是管理者必須要解決的一個問題。
10、管理者要做到卓有成效，必須明白自己的長處和短處；管理者應該使自己的長處得到發(fā)揮，而使自己的短處變得與工作無關；要集中時間和精力做最必須做的事情。
推薦序四：詹文明 【遠流管理咨詢公司大中華地區(qū)首席顧問】
11、卓有成效的管理者有兩大挑戰(zhàn)，一是人的誠實與正直，其本身并不一定能成就什么，但是如果一個人在誠實與正直方面有缺失，則足以敗事。其次，當今的知識工作者的生產力關系著組織的生產力。
前言：彼得·德魯克
12、卓有成效的管理者正在迅速成為社會的一項關鍵資源，而能夠成為卓有成效的管理者已成為個人獲得成功的主要標志。
第一章：卓有成效是可以學會的
13、管理者的工作必須要卓有成效。推敲起來，“使某項工作產生效益”和“完成某項工作”可視為同義詞。首先必須要按時做完該做的事情。換言之，管理者做事必須有效。
14、一般說來，管理者普遍才智較高，但他們沒有認識到才能本身并不是成果。一個人的才能，只有通過有條理、有系統(tǒng)的工作，才有可能產生效益。
15、對“體力工作”而言，我們所重視的只是“效率”。所謂效率，可以說是“把事情做對”的能力，而不是“做對的事情”的能力。對于知識工作者而言，惟有從事“對”的工作，才能使工作有效。
16、我們無法對知識工作者進行嚴密和細致的督導，我們只能協(xié)助他們。知識工作者本人必須自己管理自己，自覺地完成任務，自覺地做出貢獻，自覺地追求工作效益。
17、一位知識工作者是不是管理者，我們不能以他有沒有下屬而定。知識工作不能用數量來衡量，也不能用成本來衡量。衡量知識工作主要應看其結果。
18、在每一個知識型組織中，總有人單獨作戰(zhàn)，雖然他們沒有下屬，但他們仍然是管理者。“管理者”一詞，泛指知識工作者、經理人員和專業(yè)人員，由于其職位和知識，他們必須在工作中做影響整體績效和成果的決策。
19、所謂的知識權威，實際上與職位權威同樣都是合法的?；谥R權威所做的決策，與高級管理層所做的決策具有相同性質。
20、管理者面對的現實，一方面要求他們具有有效性，一方面卻又使他們很難達成有效性。一位管理者如果不能致力于使工作卓有成效，現實必將迫使他一事無成。
21、對管理者的有效性而言，最重要的人物，往往并不是管理者直接控制的下屬，而是其他部門的人，或是管理者本人的上司。一位管理者如果不能與這些人主動接觸，不能使這些人利用他的貢獻，他本身就沒有有效性可言。
22、人數越少，規(guī)模越小，內部的工作越輕，組織就越接近于完美，就越有存在的理由。而組織存在的唯一理由，就是為外部環(huán)境提供良好的服務。
23、外部環(huán)境是真正的現實，而這個現實卻不是能從組織內部有效控制的，除非他能付出特殊的努力，使自己與外界保持直接的聯系，否則他必將日益局促于組織內部。他在組織中的地位越高，他的注意力就越容易為內部的問題和挑戰(zhàn)所困，而不能看到外部的情況。
24、組織是社會的一種器官，只有能為外部環(huán)境做出自己的貢獻，才能算有所成就。內部的種種事務占據管理者更多的興趣、精神和能力，使其難以顧及自己的真正任務，無法為外界提供有效的服務。
25、對于外部的情況，真正重要的不是趨勢，而是趨勢的轉變。趨勢的轉變才是決定一個機構及其努力的成敗關鍵。
26、今天的大型組織的文明，所依賴的是大批具有一定有效性而且可以擔任管理者的人。
27、世上并無所謂的“有效的個性”。我認識許多有效的管理者，他們脾氣不同、能力也不同；他們所做的事不同，做事的方法也不同；他們的個性、知識和志趣，也各不相同。事實上他們幾乎在每一方面都各自不同，但卻有一項共同點：人人都具有做好該做的事情的能力。有效的管理者與不稱職的管理者，在類型、性格及才智方面，很難加以區(qū)別。
第二章：掌握自己的時間
28、有效的管理者并不以時間計劃為起點，認識清楚自己的時間用在什么地方才是起點。這三個步驟，是管理者有效性的基礎：
記錄時間 管理時間 統(tǒng)一安排時間29、時間的供給，絲毫沒有彈性。不管時間的需求有多大，供給絕不可能增加。所以，時間永遠是最短缺的，最稀有的資源，完全沒有替代品。而大多數人卻都以為時間可以取用不竭。有效的管理者與其他人最大的區(qū)別，就是他們非常珍惜自己的時間。
30、知識工作者要想取得成果和績效，就必須著眼于整個組織的成果和績效。換句話說，他還得勻出時間來，將目光由自己的工作轉到成果上；由他的專業(yè)轉到外部世界，因為只有外部世界才有績效可言。
31、人事決策都是費時的決策。原因很簡單：任何人都很難完全合乎組織要求的條件，而人又不是可以隨意“修整”，隨意“更改”的。最多，人不過是“大致符合要求”而已，所以在人事決策上，就需要較長時間的思考和判斷了。
32、要提高管理者的有效性，第一步就是記錄其時間耗用的實際情形。重要的是，必須在處理某一工作的“當時”立即加以記錄，而不能事后憑記憶補記。
（1）首先要找出什么事根本不必做，這些事做了也完全是浪費時間，無助于成果。
（2）第二個該問的問題是：“時間記錄上的哪些活動可以由別人代為參加而又不影響效果？”
（3）還有一項時間浪費的因素，這項因素是：管理者在浪費別人的時間。
事實上，一位管理者大刀闊斧減少不必要的工作，絕不會有太大的風險。
33、首先要做的是，找出由于缺乏制度或遠見而產生時間浪費的因素。應注意的現象，是機構中一而再、再而三出現同樣的“危機”。
34、判斷人數是否過多，有一個*得住的標準。如果一個高級管理人員，尤其是經理，不得不將他工作時間的1/10花在處理所謂“人際關系問題”上，花在處理糾紛和摩擦上，花在處理爭執(zhí)和合作等等問題上，那么這個單位就嫌人數過多了。
35、原則上，一位管理者的時間，絕不能讓開會占用太多。會議太多，表示職位結構不當，也表示單位設置不當。會議太多，表示本應由一個職位或一個單位做的工作，分散到幾個職位或幾個單位去了。同時表示職責混亂，以及未能將信息傳送給需要信息的人員。
36、“認識你自己”這句充滿智慧的哲言，對我們一般人來說，真是太難理解了?？墒?，“認識你的時間”卻是任何人只要肯做就能做到的，這是通向貢獻和有效性之路。
第三章：我能貢獻什么
37、重視貢獻是有效性的關鍵。所謂有效性，表現在以下三個方面：（1）自己的工作，包括工作內容、工作水準及其影響；（2）自己與他人的關系，包括對上司、對同事和對下屬；（3）各項管理手段的運用，例如會議或報告等。
38、重視貢獻，才能使管理者的注意力不為其本身的專長所限，不為其本身所屬的部門所限，才能看到整體的績效，同時也才能使他更加重視外部世界。只有外部世界才是產生成果的地方。
39、提出“我能做出什么貢獻”的問題，是為了挖掘工作中尚未發(fā)揮的潛力。事實上許多工作看起來成績輝煌，但是與潛在的貢獻比起來，實在是微不足道。
40、組織如果不能持續(xù)存在，就是失敗。所以，一個組織必須今天準備明天的接班人，其人力資源必須更新，必須經常提高水準。下一代的人，應能以這一代辛苦經營的成果為起點。因此，下一代的人是站在他們前輩的肩頭，再開創(chuàng)新的高峰，并在此基礎上為他們的下一代準備更高的基準線。
41、對貢獻的承諾，就是對有效性的承諾。沒有這項承諾，管理者就等于沒有盡到自己的責任，這必將有損于其服務的組織，也必將有損于與其共事的同事。
42若職務有了改變，他所要貢獻的成果也一定改變，管理者如果不明白這層道理，仍然墨守他過去的處事方式，即使他過去是以對的方法做對的事情，現在也必將是“以錯的方法做錯的事情”。
43、所謂專長，本身就是片面的、孤立的。一個專業(yè)人員的產出必須與其他人的產出結合在一起，才能產生成果。但這意思并不是說專業(yè)人員應變成“通才”，而是說專業(yè)人員必須使他本人有效，必須使他的專才有效。他必須考慮到他的產出供什么人使用，也必須了解用戶應該知道些什么才能有效使用他的產出，從而產生成果。
44、知識分子有責任讓別人了解自己。有些專業(yè)人員認為，普通人應該并且可以做出努力來理解他們，這真是傲慢的自大。這樣的態(tài)度也會使專業(yè)人員的工作變成無用，專業(yè)人員必須使自己的“產品”——即他的知識能為別人所用。
45、所謂“通才”，應該也是一位專家，是一位能將其所專的一個小領域與其他廣大知識領域聯系的專家。有少數人也許可以精通幾門知識，但這并不意味著他們便是通才，他們不過是精通幾門知識的專家而已。但是一位專家只要能肩負貢獻的責任，盡管不一定能將幾門知識整合為一，但他一定知道應該了解別人的需要、別人的方向、別人的限度和別人的理解，以使別人能夠應用他的成果。
46、有效的人際關系，有下列四項基本要求：
互相溝通 團隊合作 自我發(fā)展 培養(yǎng)他人47、一位在工作中以貢獻為重的管理者，他肯定常常問他的下屬：“我們的組織和我，應該期望你有怎樣的貢獻呢？我們該期望你能做些什么？如何才能使你的知識和能力得到最大的發(fā)揮？”有了這樣的檢討，才有溝通的可能性，也才容易成功。
48、在一個知識型組織中，主要有賴于知識不同和技術不同的專業(yè)人員組成的團隊，工作才能有效。各路英雄的合作，貴在自動自發(fā)，貴在能依循情勢的邏輯和任務的需要，而非僅依賴正式的組織機構。
49、一般人都是根據自己設定的目標和要求成長起來的，知識工作者更是如此。如果他們對自己的要求不嚴，就只能原地踏步，不會有任何發(fā)展。反之，如果對自己要求很高，他們就一定能成長為杰出的人物，而所費的功夫也不見得比那些沒出息的人更多。
第四章：如何發(fā)揮人的長處
50、有效的管理者能使人發(fā)揮其長處。他知道只抓住缺點和短處是干不成任何事的，充分發(fā)揮人的長處，才是組織存在的唯一目的。管理者的任務，就是要充分運用每一個人的長處，共同完成任務。
51、管理者要運用人的長處，面臨的第一關即在于擇人。有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個人能做些什么為基礎。
52、一位管理者如果僅能見人之短而不能識人之長，因而刻意避其所短，而非著眼于發(fā)揮其所長，則這位管理者本身就是一位弱者。一位管理者如果不能發(fā)掘人的長處，并設法使其長處發(fā)揮作用，那么他只有受到人之弱點、人之短處、人之缺失的影響。
53、只有“讓平凡人都能做出不平凡的事”的組織，才是好的組織。
54、在知識工作方面，我們還找不到一套事先測試的方法。這是因為對于知識工作，需要的并非這種技能或那種技能，知識工作者是否適合某一職位，便只有*實際的工作績效才能印證了。
55、我們所能評估的，只有績效。我們所應該評估的，也只有績效。
56、正直的品格本身并不一定能成就什么，但是一個人如果缺乏正直和誠實，則足以敗事。所以人在這方面的缺點，不能僅視為績效的限制。有這種缺點的人，沒有資格做管理者。
57、只有經得起績效考驗的人，才是可以提升的人。這應該是一條用人的鐵律。反過來說，對一個沒有突出表現的人，尤其是一個沒有突出表現的主管，應該無情地調職，這是管理者的責任。
58、主管對下屬的工作負有責任，也掌握了下屬前途發(fā)展的權力。用人所長，不僅是有效性的要素，也是主管對下屬的道義責任，是主管對其職權和地位的責任。專注于人之所短，不僅是愚不可及，更是有虧職守。盡量發(fā)揮下屬的長處，不但是管理者必須對機構承擔的義務，更重要的是，這也是為人處事的道理：他應該協(xié)助下屬得到應有的發(fā)展。
59、總結一句：用人所長是卓有成效的管理者必須具備的一種素質，是一個組織工作是否有效的關鍵，也是知識工作者和社會不可或缺的素質。
60、有效的管理者知道他的上司是人，所以也知道他的上司一定自有一套有效的方式，他會設法探尋出上司的這套方式。所謂方式，也許只是某種態(tài)度和某種習慣，但這些態(tài)度和習慣卻是客觀存在的。
61、如何用人之長，不僅有個態(tài)度問題，而且有一個敢不敢去實踐的問題。用人之長，可以從實踐中獲得改進。我們只要注意認識我們的下屬，觀察我們的上司，多問“此人能做些什么”，而不必問“此人不能做些什么”，最后我們肯定能養(yǎng)成重視人之所長及善用人之所長的態(tài)度。
62、在一個組織中，有效性的每一面，都是“機會的開發(fā)，問題的消失”。尤其是對人，這一點更是特別重要。有效的管理者，把每一個人都視為可以開發(fā)的機會，包括他本人在內。他知道惟有長處才能產生成果，而抓住弱點則只能造成令人頭疼的問題。
63、總而言之，管理者的任務不是去改變人。管理者的任務，在于運用每一個人的才干。就是要讓個人的才智、健康以及靈感得到充分發(fā)揮，從而使組織的整體效益得到成倍的增長。
第五章：要事優(yōu)先
64、卓有成效如果有什么秘訣的話，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者總是把重要的事情放在前面先做，而且一次只做好一件事。管理者越是想做重大的貢獻，越是需要有更長的“整塊時間”。
65、管理者專心一志，第一項原則是要擺脫已經不再有價值的過去。
66、人遭遇了重大的失敗，改正并不太難，可是昨天的成功，卻能留下無盡的影響，尤其危險的是，過去的成功和活動，往往演變成“經營管理上的自我主義的資產”，并且是神圣不可侵犯的。但是，這些過去的成功和活動最需要無情的檢討，所有的組織都很容易染上這種毛病，即不能正確地看待過去的成功和失敗。
67、對于新工作，我們應責成確能證明有能力的人來擔任。老實說，做一項新工作，本身就是一場賭博；倘若再聘新人來做，就更是賭上加賭了。當然，任何一個組織都必須時時注入新血。問題是新人不宜用于風險最大之處。
68、先后次序的考慮
重將來而不重過去；
重視機會，不能只看到困難；
選擇自己的方向，而不盲從；
目標要高，要有新意，不能只求安全和方便。
69、要想集中精力，全神貫注于一項工作，首先要有足夠的勇氣，要敢于決定真正該做和真正先做的工作。
第六章：決策的要素
70、有效的管理者不做太多的決策。他們所做的，都是重大的決策。他們的決策是最高層次的、觀念方面的少數重大決策，他們致力于找出情勢中的常數。他們需要的是決策的結果，
而不是決策的技巧。
71、有效的管理者知道什么時候應依據原則做決策，什么時候應依據實際的情況需要做決策。他們知道最騙人的決策，是正反兩面折中的決策，他們知道，最費時的不是決策的本身，而是決策的推行。這就是說，有效的決策雖然是以高層次的理性認識為基礎，但決策的推行卻必須盡可能地接近工作層面，必須力求簡單。
72、決策的以下五點特征：
（1）要確實了解問題的性質，如果問題是經常性的，那就只能通過一項建立規(guī)則或原則的決策才能解決。
（2）要確實找出解決問題時必須滿足的界限。
（3）仔細思考解決問題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足哪些條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應及讓步事項，以期該決策能被接受。
（4）決策方案要同時兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動。
（5）在執(zhí)行的過程中重視反饋。
73、真正偶然性的例外事件實在少之又少。但是，一旦發(fā)生時，我們必須自問：這究竟是一次“真正的偶發(fā)事件”，還是另一種“經常事件”的首次出現？我們常犯的錯誤，便是誤將“經常問題”視為一連串的“偶發(fā)問題”。換言之，沒有了解問題癥結所在的基礎，其結果自然是失敗與無效。
74、若要化決策為行動，首先必須明確無誤地回答下面幾個問題：誰應該了解這項決策？應該采取什么行動？誰采取行動？這些行動應如何進行，才能使執(zhí)行地人有所遵循？特別是第一個和最后一個問題，通常最容易被人忽略，以至于即使有了結果，也是災難性的。
75、決策行動還必須與執(zhí)行人員的工作能力相適應。
第七章：有效的決策
76、決策是一種判斷，大部分關于決策的著作，第一步總是“先搜集事實”。但是卓有成效的決策者都知道，決策的過程是先從其本人的見解開始的。所謂見解，乃是“尚待證實的假設”；見解不能獲得證實，就毫無價值而言。
77、假設是不必辨論的，卻必須經得起驗證。
78、管理者的決策不是從“眾口一詞”中得來的。好的決策，應以互相沖突的意見為基礎，從不同的觀點和不同的判斷中選擇。所以，除非有不同的見解，否則就不可能有決策。這是決策的第一條原則。
79、為什么該有反面意見，主要有三項理由。
第一， 惟有反面意見，才能保護決策者不致淪為組織的俘虜。
第二， 反面意見本身，正是決策所需的“另一方案”。
第三個理由，是反面意見可以激發(fā)想象力。
80、有效的管理者絕不認為某一行動方向為“是”,其他行動方向均為“非”。他也絕不堅持己見，以自己為“是”，以他人為“非”。有效的管理者第一步會先找出為什么各人有不同的意見。
81、身為管理者，不論他本身刻意求好之心如何迫切，也不論他如何自信看出了別人的錯誤，只要他打算做一項正確的決策，就會將了解“對方”作為他探求“另一方案”的方法。
82、做了新決策，可能有什么收獲和風險；不做又可能有什么損失。實際上只要遵循下面的兩項原則就夠了：
如果利益遠大于成本及風險，就該行動。
行動，或不行動；切忌只做一半或折中。
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