管 理 智 慧
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導(dǎo)讀
文/卡羅爾·沃克（Prepared to Lead公司總裁）
和成千上萬剛剛升為經(jīng)理的人一樣，湯姆·埃德爾曼還是一個普通員工的時候表現(xiàn)得非常出色。湯姆聰明、自信、有遠見、足智多謀，客戶、老板和搭檔都很喜歡他。因此，當老板把他提拔到管理崗位的時候，部門里沒有人覺得奇怪。盡管如此，接受新任命的時候，湯姆心里多少還是有點矛盾——因為他喜歡與客戶打交道，不愿意放棄和客戶面對面的機會——但總而言之，提升還是讓湯姆感到很興奮。
6個月后，當我被請去對湯姆進行輔導(dǎo)的時候，我?guī)缀鯚o法想像他曾是一個自信的人。就像在強烈燈光照射下的小鹿一樣，他看起來幾乎要崩潰了，事實上，他好幾次用了“崩潰”這個詞來形容自己的感受，他開始質(zhì)疑自己的能力。曾經(jīng)是親密伙伴的直接下屬似乎不再尊重他了，甚至不再喜歡他了。更糟的是，他的部門一直麻煩不斷，湯姆就像一個救火隊長，把大部分時間都用在撲滅層出不窮的火苗上了。他知道在這樣做時自己的時間沒有得到最有效的利用，但又不知道如何擺脫這種狀況。這些問題雖然還沒有給工作造成嚴重的后果，但是已經(jīng)深深地困擾了他。
意識到湯姆正面臨著無法有效工作下去的危險，湯姆的老板讓我來給他提供指導(dǎo)。湯姆在獲得了他需要的幫助和支持后，最終成長為一名高效的經(jīng)理。事實上，自從我對他進行輔導(dǎo)以來，他已經(jīng)獲得了兩次晉升，目前，他在公司里負責一個小型事業(yè)部。
然而，湯姆極有可能經(jīng)歷的失敗，以及導(dǎo)致失敗出現(xiàn)的原因， 卻是非常典型的。大多數(shù)組織都會把技術(shù)能力卓越的員工提拔到管理崗位上去，但是，這些員工通常不能理解他們的角色發(fā)生了怎樣的轉(zhuǎn)變。他們沒有意識到，他們的任務(wù)不再是實現(xiàn)自己個人的成就，而是使其他人能夠有所成就——這就好比有時候駕駛公共汽車是需要你坐在后面提供建議——建設(shè)一個團隊往往比做成一筆生意更重要。當然了，即使是最優(yōu)秀的員工，在適應(yīng)這些新情況時也可能遇到困難。而且，新上任的經(jīng)理通常都會有種不安全感，雖然這很正常，但它會讓困難加大，使這些剛剛升為經(jīng)理的人為要不要求助于人而猶豫不決，甚至當他們發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)陷入了完全陌生的領(lǐng)域時，仍然羞于向人求助。由于這些新任經(jīng)理把壓力隱藏在心里，他們關(guān)注的點是自己。他們會變得缺乏安全感，以自我為中心，不能適當?shù)貫橄聦偬峁┲С?，這不可避免地會導(dǎo)致信任崩潰、員工被疏忽、生產(chǎn)力下降。
對于新提拔的經(jīng)理，很多公司都想當然認為他們會在潛移默化中學(xué)會關(guān)鍵的管理技能，結(jié)果無意中對這種惡性循環(huán)起到了推波助瀾的作用。確實，有些新經(jīng)理能夠通過耳濡目染領(lǐng)會這些東西，但是根據(jù)諸多的經(jīng)驗，這些人只是例外。大多數(shù)新經(jīng)理都需要更多的幫助，但大多數(shù)公司卻并不提供這樣的支持。在新經(jīng)理缺乏全面培訓(xùn)和密集性的輔導(dǎo)的情況下，他們的老板就要發(fā)揮關(guān)鍵作用了。當然，大部分高層管理者都不可能每周花大量時間去監(jiān)督新經(jīng)理的工作，但是如果你了解到一個新經(jīng)理通常會面臨的挑戰(zhàn)，你就能夠在某些問題出現(xiàn)之前有所預(yù)見，并把其他問題消滅在萌芽狀態(tài)。
有效地進行授權(quán)也許是新經(jīng)理面臨的最困難的任務(wù)之一。高層管理者會賦予他們巨大的責任，要求他們在緊迫的時間內(nèi)完成任務(wù)，同時還向他們施加壓力，敦促他們?nèi)〉贸晒?。面對這些挑戰(zhàn)，新經(jīng)理們的自然反應(yīng)就是“立刻行動”，這也正是他們當初獲得晉升的主要原因。
除了這個原因外，新經(jīng)理們不愿授權(quán)還來源于某些真正的擔心。首先，他們害怕失去地位：如果我把一個廣受關(guān)注的項目交給下屬，下屬就會獲得信任，那么我還能得到多少重視呢？我的老板和下屬還能清楚我所帶來的價值嗎？其次，他們害怕失去控制：如果我讓弗蘭克做這件事，我怎么確信他能正確地完成任務(wù)呢？在這種恐懼的支配下，這西半球新經(jīng)理可能會在授權(quán)弗蘭克處理這項任務(wù)的同時，對弗蘭克提供頻繁的指導(dǎo)，這使得弗蘭克永遠也不會覺得自己該對項目負責。最后，新經(jīng)理們還可能因為擔心下屬負擔過重而不愿意授權(quán)。在向以前的同事布置任務(wù)時，新經(jīng)理可能會覺得很不自在，害怕引起他們的抵觸。但是，下屬真正的抱怨通常是覺得由于缺少機會而妨礙了他們的晉升。
以上這些擔心表現(xiàn)出來的征兆可能包括：超長時間工作的新經(jīng)理不愿意接受新的任務(wù)，其下屬往往無所事事，新經(jīng)理傾向于代表下屬說話、而不是鼓勵下屬們與高層經(jīng)理直接溝通。
要幫助這些年輕的新經(jīng)理進行有效的授權(quán)，第一步就是讓他們理解自己的新角色。你要讓他們知道幾件事：一是他們的工作要求與普通員工的工作要求有根本的區(qū)別；二是高層經(jīng)理和組織看重的。
領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)有哪些；三是培養(yǎng)有才華、有前途的員工對于任何公司都非常重要。你還要讓新經(jīng)理們明白，除了實現(xiàn)一些量化的目標外，他們還會因為一些比較難量化的成績獲得獎勵。對于新經(jīng)理來說，理解了新的角色就等于成功了一半。但是，許多公司都錯誤地認為新經(jīng)理們從一開始就有了這樣的理解。
在讓新經(jīng)理明白了自己的角色變化后，你就可以開始著手指導(dǎo)他們怎么做了。毫無疑問的是，你應(yīng)該以身作則，為他們樹立榜樣。你有責任先對手下的新經(jīng)理授權(quán)，盡你所能，幫助他們克服由于懷疑自己對組織的價值而產(chǎn)生的不安全感。然后，你就可以協(xié)助他們尋找機會授權(quán)給下屬，吸引下屬對工作的投入。
我輔導(dǎo)過的一位年輕經(jīng)理，曾有過急需找時間培訓(xùn)和指導(dǎo)新員工的經(jīng)歷。他所在的公司當時剛剛收購，他必須面對新的行業(yè)規(guī)則和政策，還必須解決頻繁的員工流動問題。他手下職位最高的下屬是一位原來在收購方工作的女性職員——這位女士因為家事請了長假，很快就要回公司上班了。新經(jīng)理很肯定地認為自己不能向她尋求任何幫助，因為她畢竟一直是在兼職工作，而且還要負責公司最大的客戶。更麻煩的是，新經(jīng)理懷疑她對自己的升職非常不滿。當我們在評估他所面臨的情形時，這位新經(jīng)理領(lǐng)悟到，這位高級下屬目前最關(guān)心的是如何讓自己重新成為團隊的重要一員。在意識到這一點后，他馬上讓這位下屬承擔起了一些重要的監(jiān)督性的職責，同時相應(yīng)減輕了她在客戶方面的負擔。當然，這位下屬非常樂意接受這樣的安排。事實上，當她結(jié)束休假回到公司時，為將與新老板一起共同建設(shè)他們的團隊而感到興奮。
當這些新任經(jīng)理抱怨堆積如山的工作時，一定要抓住這樣的機會和他討論一下授權(quán)問題。你可以先鼓勵他嘗試風(fēng)險較小的行動，根據(jù)下屬明顯的個人優(yōu)勢進行授權(quán)。例如，讓具有出色組織能力的助理負責新產(chǎn)品投放市場的后勤工作，要比讓一個不熟悉這類細節(jié)安排的明星銷售員去做這項工作的風(fēng)險小得多。最初的成功可以幫助新經(jīng)理建立信心，使他愿意逐漸冒更大的風(fēng)險去進一步利用每個下屬的能力。
應(yīng)該向新經(jīng)理反復(fù)強調(diào)的是，授權(quán)不等于完全放手不管。在授權(quán)的同時，他們需要把一個復(fù)雜的項目分解成幾個便于管理的部分，明確定義出每個部分的階段目標，這樣可以使有效的后續(xù)管理更加容易。在項目啟動前做出定期會議的安排也很重要，這樣可以確保經(jīng)理及時了解項目的進程，也可以讓團隊成員有一種責任感。
新經(jīng)理大都能熟練掌握一種訣竅，那就是讓眼前緊迫的任務(wù)顯得比全局性的行動更重要。那些從組織內(nèi)部提拔起來的經(jīng)理尤其如此。因為作為剛剛從一線升上來的員工，他們習(xí)慣不斷處理緊急問題。的確，這些不久以前不是掌握著大量專業(yè)技術(shù)的獨立工作者，面對急需幫助的客戶和下屬，他們會本能地立即施以援手。而從這種援助中獲得的成就感非常誘人，要遠比找出所有緊急情況發(fā)生的原因更令人興奮。況且，還有什么比老板親自跳進戰(zhàn)壕打一場勝仗更能鼓舞士氣的呢？
一個領(lǐng)導(dǎo)如果在緊急情況時身先士卒，當然體現(xiàn)了強烈的團隊精神。但是，是不是所有的緊急事件都真的那么緊急？新經(jīng)理的“新員工”有沒有被授權(quán)去處理一些復(fù)雜的問題？而且，如果新經(jīng)理老是忙于滅火，有誰來對整個部門進行戰(zhàn)略性的思考？如果你是一名高層經(jīng)理，腦子里忽然間跳出了這些問題，那就說明你手下的新經(jīng)理還沒有完全理解他的新角色，或者害怕扮演這個角色。
我最近輔導(dǎo)的一位年輕經(jīng)理，已經(jīng)非常習(xí)慣于對不斷發(fā)生的問題做出反應(yīng)，以致于不愿花任何時間在我們所說的戰(zhàn)略性行動上。當我追問他原因時，他說他覺得自己的一項重要職責就是等危機的發(fā)生?！拔译m然規(guī)劃出了時間，而如果發(fā)生緊急情況的時候我的表現(xiàn)讓他失望那怎么辦？”他問道。當我指出如果出現(xiàn)了真正的危機，他完全可以推遲戰(zhàn)略進程時，他似乎松了一口氣。但他仍然認為專門花時間思考業(yè)務(wù)規(guī)劃是一種自我放任——即使公司已經(jīng)要求他領(lǐng)導(dǎo)的團隊在下個會計年度大幅提高生產(chǎn)效率，他卻沒有為這一現(xiàn)實問題做任何準備。
面對這種情況，高層管理者應(yīng)該向新經(jīng)理解釋戰(zhàn)略思考是職業(yè)發(fā)展中一項必備的技能：對于初次擔任管理者的人而言，可能只有10%的工作是戰(zhàn)略性的，90%的工作是戰(zhàn)術(shù)性的。然而，隨著其職位的不斷提升，這個比例會發(fā)生很大的變化。要在更高的層次獲得成功，經(jīng)理們必須證明自己可以進行戰(zhàn)略性的思考和行動。作為高層管理者你可以通過定期的會議幫助下屬經(jīng)理注意對全局的關(guān)注，你不能任由他們只評價一下最近的業(yè)務(wù)情況就繼續(xù)行動下去，而應(yīng)該針對這些結(jié)果提出一些探索性的問題。例如：“市場中有什么樣的趨勢可能在未來兩個季度中影響你？告訴我，你的競爭對手會對這個趨勢采取什么對策？”還有，不要因為他們對下屬進行了出色的培訓(xùn)而感到滿足，你要繼續(xù)追問：“為了使明年的生產(chǎn)效率提高25%，我們的員工需要增加什么樣的技能？”如果你對經(jīng)理們的回答不滿意，要讓他們知道你希望他們采取的思考方式是－－不要試圖尋求所有的答案，而要全身心地投入戰(zhàn)略性的思考過程。
新經(jīng)理通常關(guān)注具體的行動，而不是關(guān)注目標。這是因為行動能夠很快完成（例如，開會來討論如何改進銷售人員展示產(chǎn)品的技巧），而實現(xiàn)目標一般要花更多的時間（例如，讓銷售人員的效率切實得到提高）。高層管理者可以通過要求新經(jīng)理們寫下書面的目標，清楚地區(qū)分目標和支持目標，清楚地區(qū)分目標和支持目標的行動，來幫助他們進行戰(zhàn)略性的思考。這種堅持設(shè)定目標的原則可以讓新經(jīng)理（以及一些稍有經(jīng)驗的經(jīng)理）有條理地制定戰(zhàn)略行動計劃。比如一些像員工發(fā)展這樣難以衡量的軟性目標就非常關(guān)鍵，把它們寫下來并制訂明確的行動方案，可以使它們具體化。這樣當目標實現(xiàn)的時候，會讓新經(jīng)理產(chǎn)生一種成就感，并且讓其被獎勵的可能性更大。有了明確目標的經(jīng)理不會整天老是想著去思考戰(zhàn)術(shù)的問題。同樣重要的是，這個流程可能幫助高層管理者確保下屬經(jīng)理正在考慮正確的問題，并且正在有效地調(diào)度他的團隊。
避免對抗是人類的天性，大多數(shù)人在不得不糾正別人的行為時都會覺得尷尬，新經(jīng)理們也不例外。他們通常會避免與下屬一起處理重要的事情。我們經(jīng)?？梢钥吹竭@樣的情景：一個員工為完成績效目標而苦苦掙扎，或者在會議中表現(xiàn)不當，而經(jīng)理這個時候卻袖手旁觀，期盼情況會奇跡般地得到改變。而其他員工在看到這種情景后，會對經(jīng)理沒有采取任何行動感到失望。事實上，這位經(jīng)理自己的挫折感也會越來越深，因為他不愿意相信下屬不理解他的用意。于是，一個簡單的績效問題演變成了信任度問題。當經(jīng)理最后解決了問題時，他會將這個問題變得個人化——在與下屬討論時，他會不自覺地加入他自己的沮喪感，結(jié)果發(fā)現(xiàn)下屬為了避免被指責都急著為自己辯護。
大部分缺乏經(jīng)驗的經(jīng)理都會拖延很久才與員工談?wù)撍麄兊目冃栴}。高層管理者要做的是去創(chuàng)造一種環(huán)境，使下屬感到建設(shè)性的反饋不是一種批評，而是授權(quán)的源泉。要做到這一點，你首先要對下屬們現(xiàn)在的職業(yè)發(fā)展問題進行反饋。你可以簡單地讓他們講述在出現(xiàn)問題之前自己有哪些弱點，例如，在一位新經(jīng)理獲得了良好的績效評估之后，你可以對他說：“從各方面看，你都將會有一個光明的前途，所以我們必須討論一下那些你不想讓我知道的事情。你感到最不自信的是哪些方面？我們應(yīng)該怎么解決這些問題，才能讓你為將來的機會做好準備？”通過這些談話，你可能會驚訝地發(fā)現(xiàn)，那些表現(xiàn)出色的經(jīng)理對他們自己的職業(yè)發(fā)展需求了如指掌。但是除非你將這些問題擺上臺面，否則他們就不可能采取什么積極的行動。
比較常見的情況是，你下屬的經(jīng)理給員工的反饋很可能是負面的，這讓他們很難說出口。這時問題的關(guān)鍵就是，要在這些經(jīng)理身上培養(yǎng)起幫助員工達成目標的意愿。這樣的話，即使是大家都不喜歡談的私人問題也會讓人覺得可以交流。
我的一位客戶手下有一位表現(xiàn)非常好的高級職員，但這位下屬不愿幫助別人在部門里是出了名的，而且她還總是抱怨自己沒有提升的機會。我的客戶不想直接告訴這位下屬她的態(tài)度非常糟糕，但他并沒有因此而逃避問題，而是采取了一種更積極有益的方法。他利用自己對這位下屬個人職業(yè)目標的了解進行了一次重要的談話。
“我知道你急于走上管理崗位，事實上我的目標之一就是幫助你早日當上經(jīng)理。但要做到這一點，我就得首先對你說實話。你要知道，管理的很大一部分職能就是培養(yǎng)下屬中的工作能力。但是到目前為止，你并沒有表現(xiàn)出你喜歡這樣做。既然如此，我們又該如何一起為此而努力呢？”這位經(jīng)理說這番話的時候既沒有內(nèi)疚也沒有警告——他只不過表示要幫助這位下屬獲得她想要的東西，但是，他傳達的信息是明確清晰的。
事實上，以上的交談方式是我和這位客戶在進行過一次頭腦風(fēng)暴后想出來的。頭腦風(fēng)暴經(jīng)常能幫助新經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，棘手的個人化問題往往可以被分解成直截了當?shù)墓ぷ鲉栴}。對于這位不愿幫助別人的高級員工，我們實際上并不需要討論她的態(tài)度，而只需要討論她的行為。建議她改變行為比建議她改變態(tài)度容易得多。永遠不要忘記那句古老的格言：你不可能要求人們改變個性，但是你可以要求他們改變行為。
的確，高層管理者應(yīng)該把自己如何進行復(fù)雜交流的技巧拿出來與下屬分享。我曾經(jīng)培訓(xùn)過一位經(jīng)理，只要下屬對她的判斷提出質(zhì)疑，她都會自我辯護。其實不用我告訴她，她也知道這種行為會損害她的形象和工作的有效性；她需要我做的是提供一些技巧，使她能在盛怒之下做出不同的反應(yīng)。在我的幫助下，她訓(xùn)練自己在遇到這種情況時迅速、真誠地提出一個事先準備好的問題，比如：“你能再解釋一下你的意思嗎？”這種反應(yīng)方式給了她緩沖的時間，使她能整理思路進行有效的互動，而不是只替自己辯護。這個技巧其實很簡單，但因為“當局者迷”的原因，她自己想不到要這么做。
授權(quán)、戰(zhàn)略性的思考、溝通——也許你會覺得這些都是管理中最基本的法則。但是，管理者在其職業(yè)生涯的早期往往就是在這些最基本的問題上摔了跟頭。而且，由于這些法則都是最基本的，新任經(jīng)理往往被老板們想當然地認為他們肯定掌握了這些法則。但實際是有相當多的人都無法成功地讓自己擁有這些技能。也許，我在整篇文章中一直給你一種錯覺——只有新任經(jīng)理在因為沒有掌握這些技能而吃苦頭，但是事實上，各個級別的經(jīng)理都會犯這樣的錯誤。所以，如果一個組織能為新經(jīng)理提供支持，幫助他們運用這些管理的基本法則，他就會在競爭中獲得驚人的優(yōu)勢。
來源：哈福商業(yè)評論
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