經(jīng)理人的規(guī)劃組織和授權(quán)能力，會深深影響到他的工作效能；可是很多經(jīng)理人卻很少去做規(guī)劃或組織工作，并且授權(quán)的技能也相當薄弱。我們乍聽起來，也許認為這絕不可能，因為這些都是經(jīng)理人的本分工作?，F(xiàn)在讓我們來看看幾個案例。
故事一：張志剛進入一家公司擔任經(jīng)理，公司鑒于他能監(jiān)督能力較差的人工作，就把他安排在某個重要職位上。上任的頭一天，他就發(fā)現(xiàn)該部門的各種作業(yè)有條有理：有完善的工作制度，職員也都能照制度行事。因此他就蕭規(guī)曹隨，遵循既有的制度推動業(yè)務(wù)。
隨著時間的進程，環(huán)境有了改變，可是他并沒有重新規(guī)劃一切，而依舊采用以前的做法。結(jié)果他逐漸無力應(yīng)付新的情勢，亦就不得不退位讓賢了。
故事二：李志立是一位善于提高士氣的人。他興致勃勃地接任了新職位。屬下很喜歡他，也在各方面配合他的領(lǐng)導。環(huán)境逐漸有了改變，李志立除了更加努力外，并沒有進行任何規(guī)劃或重組工作。這時命運之神跑來拯救這位瀕臨危機的經(jīng)理人。李志立在該部門崩潰之前被調(diào)到另一部門。他的接任人不得不立即進行規(guī)劃和重組工作，績效在短時間之內(nèi)自然很難恢復往日的水準。這時每當有人對李志立說：“那個部門的績效已經(jīng)不如你在任時的水準了?！彼m然點頭同意，心理卻清楚知道原因是自己造成的。
我以前曾做過一位非常能干經(jīng)理人的非正式顧問。（我多半是傾聽他陳述問題。）他當時接任一個需要經(jīng)過大事重組，才能推動業(yè)務(wù)的管理職位。他的上司認為：該部門急需重組，這位新任命的經(jīng)理有能力做一些必要的重組工作?？墒俏业呐笥咽菍儆谀欠N當你把已在滾動中的鐵環(huán)交給他，他可以使它滾得更快和更好的那種人。但是如何促使鐵環(huán)開始滾動，他就茫然不知從何著手了，因此他重組失敗，公司在時間和財務(wù)方面都遭到了損失。
一位經(jīng)理人，尤其是在高度制度化的公司中，并非一定要有所規(guī)劃之后，才能有效執(zhí)行他的職責，執(zhí)行已規(guī)劃好的工作，可以使他既忙碌，又能得到成功，但是如果要調(diào)整計劃，重組工作職能，或變更制度，就不能依賴這種人了。
規(guī)劃和重組工作在低級管理職位中，也許看不出它的重要性。然而隨著職位的高升，一位經(jīng)理人遲早要面臨規(guī)劃和組織能力的考驗。
真正能干的經(jīng)理人，即使處身于業(yè)務(wù)分明的管理職位中，也隨時都能在必要的時候進行規(guī)劃和組織方面的調(diào)整。這種能力能使他提出改進建議，并且在現(xiàn)行制度發(fā)生動搖時，采取防御措施。即使在他任期之內(nèi)并無任何變革的需要，思考和規(guī)劃的能力，也對他在組織階梯上的攀升大有裨益。
“行動者”一般都要比“規(guī)劃者”更能博得喝彩，因為?“做”要比“規(guī)劃”更易讓人看見。然而就長期來說，既能規(guī)劃又能做的人，才能贏得聲譽。因此高級經(jīng)理人若是忽視“規(guī)劃”這項重要的影響力，實在是麻木不仁。
也許我們把規(guī)劃弄得好像是出現(xiàn)惡兆，才應(yīng)該做的事。其實我們不需要把規(guī)劃看成一種牽連廣泛或是一種長期的工作。它可以像安排明天工作一樣簡單。我最佳的工作日就是下班前可以列出明天要做的事，、其中經(jīng)常有些項目是從昨天挪到今天來的。這種先后秩序的重新安排，實在并不難理解，當你手上有了一份今天該做的事的清單時，你就不會臨事慌亂。你會按照輕重緩急逐項處理。這份清單也可以幫你追查可能被遺忘的事，或借此引發(fā)出新方
案來。
一個部門可能多年都未重組過，但這并不表示現(xiàn)在的作業(yè)方式與當初設(shè)定時的情形完全一模一樣。隨著環(huán)境的改變，職位、順序、方法、工作關(guān)系以及報告程序，也多少要發(fā)生變動。一位十年前離開的人，再回來工作，仍然要費一段時間去適應(yīng)。這些變動都是微妙和非正式的，但卻是非任意而為的。規(guī)劃并不一定就是提出一份建議書，或發(fā)布新的組織圖。它真正的意義是徹底地思考和執(zhí)行，以適應(yīng)新的需要。
在另一方面，經(jīng)理人拙劣的規(guī)劃和組織能力經(jīng)常會被部屬注意到。當績效未能達到標準時，會受到上級的注意，然后這事會在其他經(jīng)理人之間傳開。
從任何一方面來說，這都是在喪失影響力。
經(jīng)理人無法做好授權(quán)的原因很多。對部屬的能力缺乏信心，（請給他們訓練，拜托?。┎辉敢獠繉贀屃怂娘L頭，怕部屬做得比他自己更好，不知道如何解釋何事該做，甚至不知道什么事情該做。
有些經(jīng)理人不能做好工作分派，乃是因為他們不敢把權(quán)和責同時授予。有些人不喜歡把某些工作授權(quán)出去，因為這樣才可以把部屬置諸監(jiān)督之下。有人零零碎碎地分派工作：先做這個，等做完之后告訴我，然后我再告訴你下一步做什么。（實施x理論最偉大的方式，就是讓做事的人覺得是在為他的主子做事！
有影響力的經(jīng)理人喜歡規(guī)劃有意義的工作，并且讓部屬有機會參與。如果他確知部屬有能力，就愿意把權(quán)和責一并授予。他會使部屬對工作負責，并且愿意在工作做得很好時加以贊許，在他做不好時加以批評。他愿意在部屬受到工作壓力時伸出援手，愿意把某一人負擔太重的工作量均分到別人肩上。有影響力的經(jīng)理人格遵杜拉克的傳統(tǒng)：利用適當?shù)娜巳プ鲞m當?shù)氖?，并且將之做得適當。
就某方面來說，適當?shù)毓陀靡粋€人就是馬克奎格在理論中所談的，也是赫茲伯對有意義工作所做的評論。它也是馬斯洛在自我實現(xiàn)的討論中所談的。適當?shù)胤峙晒ぷ鞑坏梢酝瓿晒ぷ?，而且可以使做事的人得到成就感。當做事的人覺得上司給他們這種機會時，他們會產(chǎn)生一種從別處得不到的有影響力的感覺。
當我們面對著這一真理：雇用一位經(jīng)理人的唯、一理由，就是要他經(jīng)由別人做成事情，我們就不難承認授權(quán)這一能力對于管理效能的重要性了。如果他不能使得自己的專知透過員工產(chǎn)生乘數(shù)作用，他就不配置身于這種職位上。經(jīng)理人規(guī)劃和分派工作的能力是一個樞紐，他整個職位中的各種工作都要環(huán)繞著它運行。
我是“參與式管理”的堅定支持者。所謂“參與式管理”就是目標管理，就是組織發(fā)展，就是任何能夠使得人們參與目標設(shè)定和工作分派的管理制度。這些方法均不容許經(jīng)理人放棄他的規(guī)劃和授權(quán)權(quán)力。事實上，他是規(guī)劃別人所該規(guī)劃的事，他是授權(quán)別人參與規(guī)劃。他設(shè)計出計劃，制定出別人的工作。當經(jīng)理人知道目標何在以及達成的可能性時，別人才有參與這一工作的可能。我們把高分給予組織和規(guī)劃能力，實在是毫無令人詫異之處。
當你看到一位知道自己在做何事，也知道他的組織在做何事的經(jīng)理人，你就看到了一位真正有影響力的經(jīng)理人。
影響力的自我檢討
一、你能確知你這一部門按照計劃—包括目標、期限、工作配額和標準—運行嗎？
二、這些目標、期限、工作配額和標準，一般都能得到你這部門每一個人的了解和注意嗎？
三、你這部門每一個人的工作分配方式，是否合并一起可以完全實現(xiàn)整體的計劃？
四、你這部門中的每一個人是否都深悉其長期性的工作目標，不需要你每天都給予工作指示？
五、你這部門的每一個人是否都參與長期的規(guī)劃？他們的貢獻都得到你的承認嗎？
六、你和你部屬是否不會經(jīng)常面臨意外和驚恐事件？當這種情況發(fā)生時，你們是否不會意見分歧，而能妥當?shù)靥幚恚?
七、你是否每年都將你的長期目標完全重新規(guī)劃，而非只把去年的計劃稍加修正而已？
八、你在某段期間內(nèi)所得到的績效，是否正是你為這段期間所做的計劃？
九、你一直都在有意識地尋求新的工作方法，并且采取有計劃和有秩序的方式，將之引入目前作業(yè)中嗎？
十、在你離開公司相當長的時間，你對于一切是否都能按照既定計劃進行，可以放心嗎？
