這是一本很接地氣的管理書，專門面向企業(yè)的初中級管理者閱讀。書中很多觀點(diǎn)及論述都很有道理，給我?guī)砹撕芏鄦l(fā)。
一、產(chǎn)出導(dǎo)向管理：
1、不要老是等你的頂頭上司發(fā)出指令。你身為一個小組織的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該設(shè)法提高你這個組織的業(yè)績和產(chǎn)能。
2、為工作設(shè)置可衡量量化的指標(biāo)，有助于提高工作績效。
3、經(jīng)理人對每一個部屬不必事必躬親，否則可能會造成干預(yù)。更糟的是，他的部屬可能會因此養(yǎng)成依賴性-反正什么事到最后老板都會檢查。而隨機(jī)檢驗(yàn)應(yīng)用在管理上，既可以增加員工的責(zé)任感，又可以節(jié)省時間，對提高管理的產(chǎn)能大有助益。
二、團(tuán)隊(duì)意識：
1、一個經(jīng)理人的產(chǎn)出，=他直接管轄部門的產(chǎn)出+他間接影響所及部門的產(chǎn)出。
2、管理杠桿率，用來衡量各種管理活動對提高團(tuán)隊(duì)產(chǎn)能的指標(biāo)。一個管理活動如果有比較高的杠桿率，即表示同樣的投入之下，這項(xiàng)活動會比杠桿率較低者有更高的產(chǎn)出。高杠桿率的管理活動才能帶來高產(chǎn)能。經(jīng)理人要把精力放在當(dāng)時最能促進(jìn)整個組織產(chǎn)出的活動上。經(jīng)理人必須了解哪些活動有最高的杠桿率。
3、對于大多數(shù)的經(jīng)理人而言，最重要的信息往往來自于簡短和非正式的談話。
4、你對一件事情了解的程度將會影響你的決策，這便是為什么收集信息對一個經(jīng)理人如此重要。所有的管理活動都植根在信息的獲取上。
5、當(dāng)你部屬的表率：言傳不如身教。價值觀和行事規(guī)范很難簡單地說出來或是寫在紙上，最好的方法就是“做”，還要做得“讓人看得到”！不管在大公司還是小公司，一個經(jīng)理人如果做事認(rèn)真，對周圍的人也會有巨大的影響力。
6、經(jīng)理人每次傳授知識、技能或其價值觀給部署，都會是高杠桿率活動，尤其當(dāng)這些人再將它們所學(xué)到的傳授給其他人時。
7、如何運(yùn)用時間甚至是一個人是否能成為領(lǐng)導(dǎo)者或模范的最重要的一點(diǎn)。
8、業(yè)績評估是一個費(fèi)時不長但對別人造成長遠(yuǎn)影響的高杠桿率活動。一個經(jīng)理人只要花上幾個小時做好這項(xiàng)功課，便會對相關(guān)人員產(chǎn)生極大的影響力。
9、舉棋不定、拖延決策通常會影響到其他人的工作，是負(fù)杠桿率活動。
10、部門會議讓上司能夠在會議的沖突或者交換意見中更加了解事情的真相。在我看來，在開會時，如果有兩個人對同一議題持不同意見，我通常能在他們的爭辯中，更清楚地了解這件事情。另外部門會議應(yīng)該保留一段開放時間，讓大家能暢所欲言。這段時間他們可以談一些工作上的細(xì)節(jié)，甚至提出一些還未成形的天。如果你覺得可行，便可以將此列入下一次部門會議的議程中。經(jīng)理人在會議中最主要的角色是協(xié)調(diào)者，負(fù)責(zé)控制會議的進(jìn)度和化解糾紛。
11、會議記錄應(yīng)該盡可能詳細(xì)，讓看的人知道有什么事該做、誰負(fù)責(zé)去做以及什么時候做。
12、在一家以信息機(jī)科技主導(dǎo)的公司里，我們希望決策由離問題最近，而且最了解問題的人來制定。必須要結(jié)合具有“知識力”及“權(quán)利”的人一起作決策。如果我們沒辦法讓這兩種人合作以提升決策品質(zhì)，那企業(yè)的衰亡就是遲早的事情。
13、年度規(guī)劃的價值在于激活大家的思考，其過程往往就是結(jié)果。通過規(guī)劃，可以知道“現(xiàn)在”應(yīng)該采取哪些行動以影響未來。當(dāng)你將計(jì)劃落實(shí)為白紙黑字時，看起來最抽象籠統(tǒng)的總結(jié)即為你的戰(zhàn)略，而你用來實(shí)行戰(zhàn)略的行動即為戰(zhàn)術(shù)。在一個組織中，某管理層的戰(zhàn)略，通常即是高他一層的經(jīng)理人考慮的戰(zhàn)術(shù)。
14、在英特爾，我們所謂的年度長期規(guī)劃通常涵蓋未來的5年。但實(shí)際上真正被影響到的只是接下來的1年。因?yàn)榈搅嗣髂曜瞿甓乳L期規(guī)劃時，我們又有機(jī)會對未來5年重作規(guī)劃。你真正能實(shí)行的只是計(jì)劃中的一部分，從時間上來說，便是你定在這次會議到下次會議之間所采取的行動，其他部分都還可以再改。但也不要因此而提高了規(guī)劃的頻率，我們應(yīng)該留點(diǎn)時間判斷決策的效力以及它是否正確。換句話說，我們希望能在這段時間內(nèi)獲得回饋，以此作為下次規(guī)劃的依據(jù)。
15、在目標(biāo)管理系統(tǒng)中，目標(biāo)的制定傾向于短期。如果公司采取年度計(jì)劃，那么目標(biāo)管理的時間架構(gòu)便至少是以季為單位，甚至短到月為基準(zhǔn)。目標(biāo)管理可以協(xié)助你在需要注意的事項(xiàng)上聚精會神。
16、即使一個下屬沒能達(dá)成所設(shè)定的目標(biāo)，他的績效仍有可能被評為卓越。目標(biāo)管理的用意是讓人能按進(jìn)度行事-好比拿著秒表在手，自己估量自己的表現(xiàn)。目標(biāo)管理并不像人事部門的工作說明書，可以用來決定獎懲，它只是衡量績效的方法之一而已。
17、混血型組織：我們可以把組織分成兩個極端的類型：完全的“任務(wù)導(dǎo)向”或完全的“功能導(dǎo)向”。但事實(shí)上，大部分組織是在這兩種極端之間。事實(shí)上，一個企業(yè)或組織，可能因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)上的考慮，而不斷地在這兩個極端間游走。有些人想盡辦法要讓組織架構(gòu)更簡單，但到頭來卻只是百忙一場。如果組織走向極端的功能性（只存在于理論中，事實(shí)上并不存在），工程設(shè)計(jì)或制造等類似部門就可能與市場隔離，對消費(fèi)者的需求一無所知；而過度任務(wù)導(dǎo)向的組織，雖然有明確的從屬關(guān)系及任務(wù)目標(biāo)，卻可能因公司資源無法有效整合及分享，導(dǎo)致整體績效無法提升。
18、剛進(jìn)公司的新人，由于初來乍到，他無疑比較關(guān)心自身的利益。因此，你應(yīng)該給他明確的工作框架，降低復(fù)雜性及不確定性。
三、提高團(tuán)隊(duì)成員的效能：
1、如果一個人沒做好他該做的事，只有兩種原因可以解釋：他不是“不為”就是“不做”，前者是缺乏誘因，后者是無能為力。要應(yīng)付這兩種情況，經(jīng)理人要使用兩項(xiàng)法寶：培訓(xùn)與激勵。
2、激勵是用來提高績效的，而不是改變一個人的情緒或者態(tài)度。令人恐懼、懲罰等激勵手段已經(jīng)逐漸被其他方法取代。激勵與需求關(guān)系緊密，人因需求而產(chǎn)生動力，而一旦某項(xiàng)需求得到滿足，這項(xiàng)需求便不再是激勵的來源。簡單的說，如果我們希望激勵能一直有效，必須先確定部署仍有一些需求尚未得到滿足。
3、自我實(shí)現(xiàn)即是將個人的潛能發(fā)揮到極致，盡己所能，超越巔峰。一旦某個人受激勵的來源是自我實(shí)現(xiàn)，他工作的動力將不再受局限。
4、當(dāng)需求層次較低時，金錢對員工的激勵作用就十分重要，因?yàn)橛辛隋X才能夠買日常生活的必需品。但一旦這個人超越了以上的需求層次，錢便不再能使鬼推磨。
5、要將運(yùn)動場上的競爭精神融入工作。最好的方法便是先制定游戲規(guī)則，并讓員工有衡量他們表現(xiàn)的尺度。
6、經(jīng)理人應(yīng)該是個教練，首先必須不居功，團(tuán)隊(duì)的成功來自于隊(duì)員對教練指導(dǎo)的信賴；其次，他的訓(xùn)練必須嚴(yán)格。通過當(dāng)一個鐵面教頭，他努力激發(fā)出隊(duì)員的潛能，并刺激團(tuán)隊(duì)做出最佳表現(xiàn)。一個教練應(yīng)該曾經(jīng)是個好選手，因此他了解競賽的規(guī)則以及選手在練習(xí)及比賽時可能面臨的問題。
7、隨著工作成熟度的改版，管理風(fēng)格也必須隨之改變。當(dāng)工作成熟度低時，最有效的管理方法是提供明確且詳細(xì)的指示，這種情形下，上司要告訴下屬該做什么事、何時完成、如何著手；換句話說，這時要采用非常有組織的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。但隨著下屬的工作成熟度漸增，最有效的領(lǐng)導(dǎo)方式也由組織化轉(zhuǎn)為溝通、情緒上的支持與鼓勵；相較于部屬手上的工作，經(jīng)理人應(yīng)花更多的心思在這個部屬身上。而隨著工作成熟度越來越高，管理風(fēng)格也會一再改變。在更成熟的階段，經(jīng)理人對部屬的干涉也應(yīng)該進(jìn)一步降低，主要管理目標(biāo)應(yīng)聚焦在確定部屬的努力方向是否合乎部門需求上。然而，不管工作成熟度落在哪一個階段，經(jīng)理人都應(yīng)當(dāng)隨時且適度地監(jiān)視部屬的工作，以避免任何突發(fā)狀況。
8、身為經(jīng)理人，我們必須趕快提高部屬的工作成熟度。如果能對一個具有高度工作成熟度的員工施加適當(dāng)?shù)墓芾?，將會比采用高度組織化的管理風(fēng)格省掉很多時間。不止如此，一旦員工料及了組織的營運(yùn)價值觀，又具有較高的工作成熟度時，主管便可以開始分權(quán)，進(jìn)而提高自身的管理杠桿率。
9、績效評估是經(jīng)理人最具高管理杠桿率的活動。其目的一是檢視部屬的技能水準(zhǔn)，看看部屬缺乏了哪些技能并設(shè)法增強(qiáng)，二是加強(qiáng)激勵力度，好讓已具備適當(dāng)技能的人能創(chuàng)造出更高的績效。
10、培訓(xùn)員工也具有極高的管理杠桿率。
